KPI績效考核概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹（匯編）

KPI提煉方法目錄Contents何謂KPI？Part1Part2Part6KPI從哪來？KPI提煉方法Part4Part5KPI設(shè)計原則KPI設(shè)計維度Part7KPI提煉步驟Part3KPI表現(xiàn)形式3

KPI是KeyPerformance

Indicator的縮寫，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

KPI考核法，是績效管理最常用的工具，最基本的，也是最重要的。何謂KPI？Part1來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級KPI一級部門KPI二級部門KPI員工績效目標(biāo)KPI從哪來？Part2來源二：《崗位說明書》崗位職責(zé)國內(nèi)營銷公司某大區(qū)經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)先進(jìn)先出，及時處理呆滯物料，確保庫存的準(zhǔn)確性。

庫存準(zhǔn)確率99.9%KPI從哪來？Part2KPI表現(xiàn)形式Part31、比率：

招聘達(dá)成率、人員流失率

2、常數(shù)：

銷售額、利潤額、客訴次數(shù)、人均培訓(xùn)時數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

3、時間、日期：

每月10前提交《損益表》、《資產(chǎn)負(fù)債表》

KPI設(shè)計原則Part4Specific具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或細(xì)化）

Attainable可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著）

Relevant相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)）

Time—bound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）SMART原則8KPI設(shè)計維度Part51、效率(運(yùn)營)：達(dá)成率2、質(zhì)量(運(yùn)營)：合格率、報廢率、準(zhǔn)確率3、數(shù)量(運(yùn)營)：產(chǎn)量、銷售額4、客戶滿意度：客戶流失率、客戶退貨5、員工滿意度：員工流失率、員工投訴6、發(fā)展與成長：培訓(xùn)達(dá)成率、培訓(xùn)時數(shù)7、財務(wù)效益類：預(yù)算準(zhǔn)確率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)KPI提煉方法Part6方法一：價值樹法企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善神威流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5價值樹法實(shí)際上是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，在價值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及下一級驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和對應(yīng)的指標(biāo)。KPI提煉方法Part6方法一：價值樹法價值樹法從平衡記分卡四個維度建立模型，一般應(yīng)用與公司戰(zhàn)略層面的指標(biāo)分解。價值樹法比較一目了然，能用一張圖表述指標(biāo)的層層分解的關(guān)聯(lián)關(guān)系。KPI提煉方法Part6方法二：魚骨圖法操作要點(diǎn)：

明確魚頭，即確定部門、崗位工作目標(biāo)；運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法設(shè)想出各個影響因素；明確崗位重點(diǎn)考核指標(biāo)。KPI提煉方法Part6方法二：魚骨圖法人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量物料供應(yīng)保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)物料供應(yīng)充足夾具可有效提高效率嚴(yán)格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多計劃合理PQC檢驗(yàn)來料合格人員滿編客戶驗(yàn)貨錯裝漏裝排拉合理QA檢驗(yàn)列出所有因素：KPI提煉方法Part6方法二：魚骨圖法人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量物料供應(yīng)保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)物料供應(yīng)充足夾具可有效提高效率嚴(yán)格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多計劃合理PQC檢驗(yàn)來料合格人員滿編客戶驗(yàn)貨錯裝漏裝排拉合理QA檢驗(yàn)1/3列出所有因素：KPI提煉方法Part6方法二：魚骨圖法2/3分層次歸納：人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量物料供應(yīng)工裝夾具提供保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)物料供應(yīng)充足夾具可有效提高效率嚴(yán)格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多計劃合理QA檢驗(yàn)來料合格人員滿編客戶驗(yàn)貨錯裝漏裝KPI提煉方法Part6方法二：魚骨圖法3/3提煉指標(biāo)：人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多QA檢驗(yàn)人員滿編客戶驗(yàn)貨錯裝漏裝主計劃達(dá)成率裝配計劃達(dá)成率人員流失率QA檢驗(yàn)合格率客戶驗(yàn)貨合格率注：藍(lán)色字體為提煉的指標(biāo)。KPI提煉方法Part6方法三：關(guān)鍵成功因素法

分析達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素尋找評價關(guān)鍵驅(qū)動因素的衡量指標(biāo)尋找下一層關(guān)鍵成功因素尋找評價下一層關(guān)鍵驅(qū)動因素的衡量指標(biāo)KPI提煉方法Part6方法三：關(guān)鍵成功因素法提高資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低成本費(fèi)用，提高凈利潤當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)加強(qiáng)清欠工作的開展力度

清欠工作完成率公司、銷售部、市場部公司財務(wù)部公司、財務(wù)部安保部提高利潤率銷售毛利率公司、銷售部降低閑置成本

資金閑置成本財務(wù)部KPI提煉步驟部門指標(biāo)分解崗位工作常規(guī)指標(biāo)防范性指標(biāo)（扣分項(xiàng)）由部門指標(biāo)分解得到個人指標(biāo)，有助于個人理解自己的KPI對部門績效的影響。與本崗位工作相關(guān)的指標(biāo)，可以用來考核工作完成質(zhì)量，激勵工作積極性。為杜絕安全事故等重大問題影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分的方法加強(qiáng)管理力度。

產(chǎn)量損耗率報表完成及時率考核工作完成情況安全事故發(fā)生次數(shù)違規(guī)操作次數(shù)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、討論溝通指標(biāo)來源說明舉例根據(jù)前面三種方法得出的KPI進(jìn)行羅列：KPI提煉步驟Part7KPI提煉步驟Part74、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、討論溝通篩選KPI（原則）KPI提煉步驟Part74、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、討論溝通1.1部門指標(biāo)分解1.2職位說明書

職員招聘計劃達(dá)成率工人招聘計劃達(dá)成率人事資料錄入延誤次數(shù)指標(biāo)來源相關(guān)內(nèi)容崗位指標(biāo)

招聘計劃達(dá)成率人員流失率人事資料入職當(dāng)日輸入系統(tǒng)人事檔案保管人事系統(tǒng)維護(hù)以招聘專員為例KPI提煉步驟Part74、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、討論溝通此階段由部門經(jīng)理和職員就崗位KPI根據(jù)篩選的三個原則進(jìn)行討論溝通，力爭使雙方就指標(biāo)的選取及考核內(nèi)容達(dá)成一致意見。KPI提煉步驟Part74、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、討論溝通

部門經(jīng)理和職員就崗位KPI考核的細(xì)節(jié)進(jìn)行修改、完善，并簽訂月度績效考核表。ThankYou!……項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系24關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI

制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮25財務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)/經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)從內(nèi)外部角度對業(yè)績進(jìn)行評估重大事故重大投訴如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹26第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點(diǎn)第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門27相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團(tuán)公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運(yùn)資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x++并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)28總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA第二步:進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標(biāo)29各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20% 示意公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重財務(wù)類指標(biāo)30服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累31成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計算原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系32關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............關(guān)鍵點(diǎn)2、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解33公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............KPI指標(biāo)分解的原則（1/9）34對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）35財務(wù)類指標(biāo)其它客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）36討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟（4/9）指標(biāo)定義舉例

37 *定性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法見定性指標(biāo)評估表 **根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入(ARPU）指標(biāo)定義實(shí)際收入－實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本－運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入－壞帳應(yīng)收賬款超出三個月以上 公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用(營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心)服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入－去年年終客戶收入去年年終客戶收入月租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入 用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予

以明確（5/9）38評估方面權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人料的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。模板舉例職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）39關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（7/9）40關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運(yùn)類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費(fèi)用控制5%5%xxxxxx評分%此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),以配合公司的戰(zhàn)略舉例:企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)（8/9）41指標(biāo)種類 * 見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項(xiàng)得分（滿分5分）x20x單項(xiàng)權(quán)重-扣分+加分 關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%)效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的試點(diǎn)及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（部分)(9/9）42 * 每項(xiàng)考核滿分為5分，最低為0分 ** 凡屬自評項(xiàng)目，由本部門提出自評報告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質(zhì)詢審定自評1是否計分a.規(guī)劃包括預(yù)算編制需要的內(nèi)容b.規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議題的分析）c.規(guī)劃包括政府部門要求的內(nèi)容規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導(dǎo)（年度問卷）2目標(biāo)為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導(dǎo)對規(guī)劃滿意度自評1是否計分a.具備有效的市場資料作為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b.有效的宏觀經(jīng)濟(jì)分析c.有效的競爭對手分析d.有效的財務(wù)模型規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計財2（排除不可控因素，如資費(fèi)調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長率）與預(yù)算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導(dǎo)性-目標(biāo)與預(yù)算差幅自評1從5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每5%減1分規(guī)劃準(zhǔn)確性-規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性自評1從5分遞減，每超過流程要求時限一個工作日減0.5分規(guī)劃及時性職責(zé)完成（30%）指標(biāo)種類指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容考核方法及標(biāo)準(zhǔn)得分*權(quán)重評估人**2111221項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系43關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同

KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走441.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)1.1價值樹指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo)1.6流程指標(biāo)來源通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程的正常運(yùn)行說明營銷收入營銷成本實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEXARPU維護(hù)成本設(shè)備完好率壞線率預(yù)算偏差率市場占有率（語音）話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)舉例應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)電話卡銷售額黃頁收入障礙處理及時率客戶滿意度出帳及時率電路調(diào)度及時率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性法律糾紛處理能力會計報告及時性考核工作完成情況使用時間（分鐘）呼叫接通率收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本關(guān)鍵人才流失率1、指標(biāo)羅列實(shí)例45頭腦風(fēng)暴（按五個來源）參考現(xiàn)有考核指標(biāo)財務(wù)類：指標(biāo)列表公司資本回報率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營銷成本投資回報率收入增長率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷收入服務(wù)/經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準(zhǔn)確率商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額業(yè)務(wù)受理量黃頁收入黃頁廣告貢獻(xiàn)黃頁資料準(zhǔn)確率公話設(shè)備受理率計費(fèi)處理準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性語音市場占有率市場占有率總話務(wù)量增長人員管理類：銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：(否決)安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙營銷公司總經(jīng)理舉例2、KPI篩選461.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價值2.5已過時的指標(biāo)初步篩選的工作包括去除資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報率資產(chǎn)負(fù)債率舉例計費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn)營銷公司總經(jīng)理舉例然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選47財務(wù)類：一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客戶滿意度總話務(wù)量增長人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無）財務(wù)類：最終KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無）指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個選擇對經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo)KPI選擇原則 * 監(jiān)控指標(biāo)營銷公司總經(jīng)理舉例3、確定權(quán)重481.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)3.1確定分類權(quán)重3.2評定各KPI對經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對指標(biāo)分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整主要工作前后端財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤X≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整說明營銷公司總經(jīng)理舉例用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重4970%20%10%分類權(quán)重財務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類指標(biāo)類別凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）具體指標(biāo)60%對經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分權(quán)重––––––––––––營銷公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)權(quán)重計算公式(對經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%)指標(biāo)權(quán)重=X分類權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分4、修改確認(rèn)501.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作說明4.1將各KPI篩選部門制成列表,橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)4.3與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4.修改確認(rèn)營銷公司總經(jīng)理舉例分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理受約人：大客戶部主任提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例51通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入52會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____