商務(wù)談判試卷

一、論述題聯(lián)系實(shí)際說(shuō)明美國(guó)商人的談判風(fēng)格。(一)

自信心強(qiáng)，自我感覺(jué)良好

(二)

講究實(shí)際，注重利益

(三)

熱情坦率，性格外向

(四)

重合同，法律觀念強(qiáng)

(五)

注重時(shí)間效率

案例

艾柯卡尋求政府支持

美國(guó)汽車業(yè)“三駕馬車”之一的克萊斯勒汽車公司擁有近70億美元的資金，是美國(guó)第十大制造企業(yè)，但自進(jìn)入70年代以來(lái)該公司卻屢遭厄運(yùn)，從1970年至1978年的9年內(nèi)，竟有4年虧損，其中1978年虧損額達(dá)2.04億美元。在此危難之際，艾柯卡出任總經(jīng)理。為了維持公司最低限度的生產(chǎn)活動(dòng)，艾柯卡請(qǐng)求政府給予緊急經(jīng)濟(jì)援助，提供貸款擔(dān)保。

但這一請(qǐng)求引起了美國(guó)社會(huì)的軒然大波，社會(huì)輿論幾乎眾口一詞：克萊斯勒趕快倒閉吧。按照企業(yè)自由競(jìng)爭(zhēng)原則，政府決不應(yīng)該給予經(jīng)濟(jì)援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國(guó)會(huì)為此而舉行了聽(tīng)證會(huì)，那簡(jiǎn)直就是在接受審判。委員會(huì)成員坐在半圓形高出地面八尺的會(huì)議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問(wèn)者。參議員、銀行業(yè)務(wù)委員會(huì)主席威廉?普洛斯邁質(zhì)問(wèn)他：“如果保證貸款案獲得通過(guò)的話，那么政府對(duì)克萊斯勒將介入更深，這對(duì)你長(zhǎng)久以來(lái)鼓吹得十分動(dòng)聽(tīng)的主張(指自由企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng))來(lái)說(shuō)，不是自相矛盾嗎?”

“你說(shuō)得一點(diǎn)也不錯(cuò)，”艾柯卡回答說(shuō)，“我這一輩子一直都是自由企業(yè)的擁護(hù)者，我是極不情愿來(lái)到這里的，但我們目前的處境進(jìn)退維谷，除非我們能取得聯(lián)邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒(méi)辦法去拯救克萊斯勒?！?/p>

他接著說(shuō)：“我這不是在說(shuō)謊，其實(shí)在座的參議員們都比我還清楚，克萊斯勒的請(qǐng)求貸款案并非首開(kāi)先例。事實(shí)上，你們的賬冊(cè)上目前已有了4090億元的保證貸款，因此務(wù)請(qǐng)你們通融一下，不要到此為止，請(qǐng)你們也全力為克萊斯勒爭(zhēng)取4100萬(wàn)美元的貸款吧，因?yàn)榭巳R斯勒乃是美國(guó)的第十大公司，它關(guān)系到60萬(wàn)人的工作機(jī)會(huì)。”

艾柯卡隨后指出日本汽車正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬(wàn)職員就得成為日本的傭工，根據(jù)財(cái)政部的調(diào)查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國(guó)家在第一年里就得為所有失業(yè)人口花費(fèi)27億美元的保險(xiǎn)金和福利金。所以他向國(guó)會(huì)議員們說(shuō)：“各位眼前有個(gè)選擇，你們?cè)敢猬F(xiàn)在就付出27億呢?還是將它一半作為保證貸款，日后并可全數(shù)收回?”持反對(duì)意見(jiàn)的國(guó)會(huì)議員無(wú)言以對(duì)，貸款終獲通過(guò)。

美國(guó)著名談判學(xué)家杰德勒·尼爾倫伯格把談判稱為“合作的利己主義”，請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)此的理解談判行為是一項(xiàng)很復(fù)雜的人類交際行為，它伴隨著談判者的言語(yǔ)互動(dòng)、行為互動(dòng)和心理互動(dòng)等多方面的、多維度的錯(cuò)綜交往。談判行為從某種意義上說(shuō)可以看成是人類眾多游戲中的一種，一種既嚴(yán)肅而又充滿智趣的游戲行為。參與者在遵守一定的游戲規(guī)則中，各自尋找那個(gè)不知會(huì)在何時(shí)、何地、何種情況下出現(xiàn)的談判結(jié)果。談判行為是一個(gè)尋求互相合作的過(guò)程。坐在談判桌前進(jìn)行磋商，雙方都是應(yīng)抱有誠(chéng)意而來(lái)，否則談判行為沒(méi)必要也不可能實(shí)現(xiàn)。談判是富有競(jìng)爭(zhēng)性的合作。雖然不是對(duì)弈，也不是戰(zhàn)爭(zhēng)，不是你死我活，你輸我贏，但是談判也決不是找朋友，推心置腹。談判雖然是遵循互利互惠的原則，但雙方皆贏的利益結(jié)果很難對(duì)等。談判是一種雙方信息的交流、競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)能夠更多的掌握對(duì)手的談判信息誰(shuí)就能在談判中占據(jù)主動(dòng)，所以無(wú)論是政治談判還是商務(wù)談判，獲取、搜集、識(shí)別對(duì)手的信息已經(jīng)是一項(xiàng)重要的談判工作試述怎樣與性格猶豫不決的人談判？1、找到客戶猶豫的原因。2、試探拍板人的真實(shí)想法(如先不否定他的某個(gè)觀點(diǎn)，如傾向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。3、試探拍板人其他難以決斷的問(wèn)題或顧慮(價(jià)格、效果、服務(wù)等)方法：可以漫不經(jīng)心重復(fù)拍板人的觀點(diǎn)作為過(guò)渡，然后突然提問(wèn)，不動(dòng)聲色地轉(zhuǎn)換話鋒，奪回談話的主動(dòng)權(quán)。4、羅列各種方案(包括服務(wù)等)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，只要將各種選擇方案向他們擺明，讓他們考慮，這種人不難對(duì)付。5、對(duì)各種方案進(jìn)行評(píng)估，告訴對(duì)方評(píng)估結(jié)果。6、羅列與我們合作的所有優(yōu)點(diǎn)及遠(yuǎn)景。7、給雙方合作制定時(shí)間計(jì)劃表。試述國(guó)際商務(wù)談判中的“囚徒困境”？在商務(wù)談判中，談判的雙方可以近似的理解成為理性人，必定，商人的目的就是盈利，而我們也可以極端的把他們理解成為“惟利是圖”的人。而且，在現(xiàn)在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，雖然沒(méi)有溝通的現(xiàn)實(shí)障礙，但是人們之間，尤其是商業(yè)伙伴之間可以信賴的可能性大大的降低了。所以，他們可以團(tuán)結(jié)合作的可能性也會(huì)隨之降低。因此，我們就假設(shè)出了這兩個(gè)前提假設(shè)。

在談判的過(guò)程中，雙方——無(wú)論是買方還是買方均希望自己可以在這場(chǎng)談判的“斗爭(zhēng)”中為自己贏得利潤(rùn)，而使自己的損失降低。因而，在處理一些商業(yè)問(wèn)題是，針對(duì)一個(gè)點(diǎn)，是讓步還是堅(jiān)持就成了商家們的抉擇點(diǎn)。

商家可能會(huì)做出一樣的思想斗爭(zhēng)。如果對(duì)方讓步了，那么，如果我也讓步，可能大家都會(huì)有所收益，但是或許收益有些少，如果我不讓步，那么我就可以賺個(gè)滿缽。如果對(duì)方不讓步，如果我來(lái)讓步的話，我的收益可能就比較少而對(duì)方賺的比較多，但是如果我也不讓步，那么這個(gè)談判講無(wú)法進(jìn)行下去了，只能是談崩了，而談崩的結(jié)果就是，我倆誰(shuí)都沒(méi)有一點(diǎn)利益可圖。

如此這般的心理斗爭(zhēng)可以在雙方心里反復(fù)掂量，究竟哪個(gè)對(duì)自己比較有利。當(dāng)然了，現(xiàn)實(shí)中的商務(wù)談判中，

我們更重視的可能并不僅僅是一次兩次的合作，或許我們看中的是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展關(guān)系的建立。于是，我們的囚徒困境可能出現(xiàn)的就是，雙方可能并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的理性人，導(dǎo)致的結(jié)果可能是，為了某筆生意，我可能第一次不賺，或許我也同樣會(huì)讓步接受，而期待的是下一輪的博弈……

所以，在現(xiàn)今國(guó)際商務(wù)談判中，外界環(huán)境是多樣的，復(fù)雜的，因此我們也不能單純的依據(jù)模型來(lái)構(gòu)建我們的談判框架，更多的還要依據(jù)當(dāng)時(shí)的雙方情況，合理的把握談判進(jìn)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)達(dá)成商務(wù)談判。試述商務(wù)談判中使用翻譯人員的作用。1）在緊張的談判中間不敢保證每一句話都是到位的，每一句話都正確的，如果有錯(cuò)誤沒(méi)有翻譯的時(shí)候你直接就暴露在對(duì)方面前了，如果這時(shí)候有翻譯，你這個(gè)思維上面的缺陷可以找到一個(gè)替罪羊，你就容易把已經(jīng)犯了的錯(cuò)誤，從某種程度上給拉回來(lái)了。

2）在談判中間，對(duì)方說(shuō)完了有一個(gè)翻譯給你翻譯，這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H給你一個(gè)充分的思考的時(shí)間，你一句話說(shuō)完了，他正在翻譯，然后你想下句話，這個(gè)時(shí)候你有一個(gè)充分思考的時(shí)間，所以翻譯給你，一個(gè)思考的時(shí)間，你說(shuō)話錯(cuò)誤的這種可能性也就小了。

3）翻譯在給翻譯的時(shí)候，你可以特別全神貫注的看對(duì)方的反應(yīng)，因?yàn)槿绻f(shuō)翻譯不存在，你又要想事兒，又要表達(dá)，又要看對(duì)方的這種反應(yīng)，智者千慮必有一失，你輸在那個(gè)地方了，有一個(gè)翻譯的話，你說(shuō)的話他給你翻你可以看著對(duì)方思考對(duì)策二、案例分析題【背景材料】一家日本公司駐美國(guó)分公司的經(jīng)理，能講一口流利的英語(yǔ)，但他在商務(wù)談判時(shí)始終用日語(yǔ)通過(guò)翻譯與對(duì)方進(jìn)行交流。他在談判開(kāi)始時(shí)向?qū)Ψ接萌照Z(yǔ)這樣介紹自己的同事：“這位是山本太郎。他具有15年財(cái)務(wù)工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，有權(quán)審核1000萬(wàn)美元的貸款項(xiàng)目?！钡谏虅?wù)談判結(jié)束后的慶祝會(huì)上，他卻用英語(yǔ)和對(duì)方談笑風(fēng)生，令對(duì)方大吃一驚而又迷惑不解。問(wèn)題：為什么這位日本經(jīng)理在談判時(shí)始終使用翻譯？（1）在國(guó)際商務(wù)談判中，翻譯是實(shí)際的核心人員，一名好的翻譯，在談判過(guò)程中，能洞察對(duì)方的心理和發(fā)言的實(shí)質(zhì)，技能改變談判氣氛，又能挽救談判失誤，在增進(jìn)雙方了解、合作和友誼方面，可起到相當(dāng)大的作用。

結(jié)合案例說(shuō)明談判隊(duì)伍的人員層次及其分工。（2）談判隊(duì)伍的人員包括三個(gè)層次：1、談判小組的領(lǐng)導(dǎo)人或首席代表：任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)談判班子的工作

2、懂行的專家和專業(yè)人員：憑自己的專長(zhǎng)負(fù)責(zé)某一方面的工作

3、談判必須的工作人員：準(zhǔn)確完整及時(shí)地記錄談判內(nèi)容。

結(jié)合案例說(shuō)明談判人員應(yīng)如何進(jìn)行配合。（3）確定主談人和輔談人以及他們之間的配合是很重要的。主談人一旦確定，那么，本方意見(jiàn)、觀點(diǎn)都由他來(lái)表達(dá)，一個(gè)拳頭對(duì)外，避免各吹各的調(diào)。案列中經(jīng)理跟翻譯就是這樣進(jìn)行配合的【背景材料】誰(shuí)也沒(méi)有料到1964年《中國(guó)畫(huà)報(bào)》的一張封面竟成為泄密照。照片中，大慶油田的“鐵人”王進(jìn)喜頭戴大狗皮帽，身穿厚棉襖，頂著鵝毛大雪，握著鉆機(jī)手柄眺望遠(yuǎn)方。在他身后散布著星星點(diǎn)點(diǎn)的高大井架。日本情報(bào)專家據(jù)此解開(kāi)了大慶油田之謎。他們根據(jù)照片上王進(jìn)喜的衣著，判斷大慶油田位于齊齊哈爾與哈爾濱之間；通過(guò)照片中王進(jìn)喜所握手柄的架式，推斷出油井的直徑；從王進(jìn)喜所站的鉆井與背后油田間的距離和井架密度，推斷出油田的大致儲(chǔ)量和產(chǎn)量。有了如此多的準(zhǔn)確情報(bào)，日本人迅速設(shè)計(jì)出適合大慶油田開(kāi)采用的石油設(shè)備。當(dāng)我國(guó)政府向世界各國(guó)征求開(kāi)采大慶油田的設(shè)計(jì)方案時(shí)，日本人一舉中標(biāo)。問(wèn)題：上述案例對(duì)你開(kāi)展商務(wù)談判有何啟示?商務(wù)談判作為人們運(yùn)用信息獲取自己所需事情的一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，對(duì)信息的依賴更加強(qiáng)

烈。因此，談判者的信息搜索就成為了解對(duì)方意圖、制訂談判計(jì)劃、確定談判策略及戰(zhàn)略

的基本前提。不同的談判信息對(duì)于談判活動(dòng)的影響是極其復(fù)雜的。有的信息直接決定談判

的成敗，而有的信息只是間接地發(fā)揮作用。

你認(rèn)為在開(kāi)展商務(wù)談判前主要應(yīng)收集哪些信息?談判信息收集的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)信息、有關(guān)談判對(duì)手的資料、科技信息、有關(guān)政

策法規(guī)、金融方面的信息和有關(guān)貨單、樣品的準(zhǔn)備。

如何對(duì)收集到的信息進(jìn)行處理?信息的處理：

一、信息資料的整理與分類

信息資料的整理一般分為四個(gè)階段。

1、對(duì)資料的評(píng)價(jià)

2、對(duì)資料的篩選

3、對(duì)資料的分類

4、對(duì)資料的保存

二、信息資料的交流與傳遞

1、談判信息的傳遞方式

2、選擇談判信息傳遞的時(shí)機(jī)與場(chǎng)合應(yīng)考慮的因素

【背景材料】某縣一飲料廠欲購(gòu)買意大利固體桔汁飲料的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備。派往意大利的談判小組包括以下四名核心人員：該廠廠長(zhǎng)、該縣主管工業(yè)的副縣長(zhǎng)、縣經(jīng)委主任和縣財(cái)辦主任。問(wèn)題：如此安排談判人員說(shuō)明中國(guó)人的談判帶有何種色彩?說(shuō)明中國(guó)人的談判帶有嚴(yán)重的封建官僚色彩。如此安排談判人員理論上會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果?會(huì)導(dǎo)致談判破裂或損害中方利益的結(jié)果。如何調(diào)整談判人員?（8分）應(yīng)該指派具有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和能力的商務(wù)人員、技術(shù)人員和法律人員替換原小組中的3名政府官員參與談判?！颈尘安牧稀棵绹?guó)一家石油公司經(jīng)理差點(diǎn)兒斷送了一筆重要的石油買賣，關(guān)于事情的經(jīng)過(guò)，請(qǐng)聽(tīng)他的自述：“在我與OPEC組織的一位阿拉伯代表商談合同的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題時(shí)，他逐漸朝我靠攏過(guò)來(lái)，直到離我只有15厘米才停下來(lái)。當(dāng)時(shí)，我對(duì)中東的習(xí)慣不太熟悉，我往后退了退，在我們之間保持一個(gè)我認(rèn)為適當(dāng)?shù)木嚯x——60厘米。這時(shí)，中東代表略略遲疑了一下，皺了皺眉頭，隨即又向我靠來(lái)。我不安地又退了一步。突然，我發(fā)現(xiàn)我的助手正焦急地盯著我，并搖頭向我示意。感謝上帝，我終于明白了他的意思。我站住不動(dòng)了，在一個(gè)我覺(jué)得最別扭、最不舒服的位置上談妥了這筆交易。”對(duì)案例進(jìn)行分析，并回答以下問(wèn)題：阿拉伯代表為什么對(duì)美國(guó)代表的后退皺起眉頭？美國(guó)代表的助手在向他示意什么？對(duì)于和阿拉伯商人交往，會(huì)談時(shí)如果表現(xiàn)出不耐煩，傲慢和批評(píng)的表現(xiàn)會(huì)被認(rèn)為有侮辱性，各個(gè)國(guó)家各個(gè)名族擁有自己的風(fēng)俗習(xí)慣，阿拉伯代表在談興漸濃時(shí)逐漸靠攏到美方代表面前約15厘米的距離才停下來(lái)，這真是他們的風(fēng)俗習(xí)慣。商務(wù)談判中時(shí)常遇到不同區(qū)域、不同國(guó)籍。不同文化背景的人這些都直接影響了談判中的溝通，作為談判人員首先要有豐富的知識(shí)，要了解不同地區(qū)的文化風(fēng)景，風(fēng)俗習(xí)慣。該項(xiàng)談判最終成功的關(guān)鍵是什么？在關(guān)于國(guó)際商務(wù)談判文化差一方面，本案例給我們哪些啟示？在商務(wù)談判中要了解尊重對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，并能夠友好的接受適應(yīng)對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，這樣才能促使談判成功。【背景材料】日本一家汽車公司剛剛在美國(guó)登陸，急需尋找一個(gè)美國(guó)代理商來(lái)代銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國(guó)公司談判時(shí)，談判代表因?yàn)槎萝囘t到了。美國(guó)代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可退，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了您的時(shí)間，但這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足導(dǎo)致這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因?yàn)檫@個(gè)無(wú)謂的問(wèn)題而耽誤寶貴的時(shí)間了。如果因?yàn)檫@件事而懷疑我們的誠(chéng)意，那我們只好結(jié)束這次談判，我想按照我們提出來(lái)的優(yōu)惠條件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌捵屆绹?guó)代表啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去一次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利進(jìn)行下去了。對(duì)案例進(jìn)行分析，并回答以下問(wèn)題：美國(guó)公司的談判代表在談判開(kāi)始時(shí)試圖營(yíng)造何種開(kāi)局氣氛？美國(guó)公司談判代表連續(xù)指責(zé)日本代表遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內(nèi)疚，處于被動(dòng)，美國(guó)代表就能從中獲取有利條件，開(kāi)局氣氛屬于低調(diào)氣氛。

日本公司談判代表采取了哪一種開(kāi)局策略？日本公司談判代表面對(duì)美國(guó)人的低調(diào)開(kāi)局氣氛，一針見(jiàn)血的指出：如果你方?jīng)]有誠(chéng)意，咱們就不要浪費(fèi)時(shí)間，想和我方合作的公司很多，與你方不談也罷!日本人用高調(diào)開(kāi)局氣氛進(jìn)行反擊，使談判進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。

如果你是美方談判代表，應(yīng)該如何扳回劣勢(shì)？日本公司的談判代表暫時(shí)控制了談判氣氛，風(fēng)頭正勁，如果此時(shí)與日本代表正面交鋒勝算不大，我方利益難以保證，所以應(yīng)該避其鋒芒，采用“疲勞戰(zhàn)術(shù)”，先讓日本代表慷慨激昂地介紹他們的產(chǎn)品和未來(lái)計(jì)劃，然后我方禮貌的道歉，表示有些問(wèn)題沒(méi)聽(tīng)明白，請(qǐng)日本代表就某個(gè)問(wèn)題或幾個(gè)問(wèn)題反復(fù)進(jìn)行陳述，消磨幾次之后，日本代表已是強(qiáng)弩之末，心理和生理上都產(chǎn)生疲勞，喪失了對(duì)談判氣氛的控制，這時(shí)我方突然提出幾個(gè)尖銳的問(wèn)題，再次沖擊日方的心理防線，不但能逐漸掌握談判氣氛，談判結(jié)果也將向著利于我方的方向發(fā)展。【背景材料】某飲料廠預(yù)購(gòu)買固體橘汁飲料酶生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，當(dāng)時(shí)能提供這種技術(shù)與設(shè)備的有甲、乙、丙三個(gè)廠家。該飲料廠經(jīng)過(guò)初步調(diào)查，得知甲廠的報(bào)價(jià)最低，于是該飲料廠就決定與甲廠進(jìn)行談判。經(jīng)過(guò)幾輪談判，該飲料廠發(fā)現(xiàn)他們的很多要求不能得到滿足，如果想改變條件滿足自己的要求，甲廠就會(huì)提高價(jià)格。最后該飲料廠