企業(yè)各階段管理模式與組織架構(gòu)設(shè)計說明

企業(yè)管理模式與組織架構(gòu)設(shè)計上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城-孫子兵法.謀攻篇；優(yōu)秀企業(yè)特點優(yōu)秀的企業(yè)要有：一個領(lǐng)袖；一個品牌；一套模式：一批經(jīng)理：優(yōu)秀的企業(yè)要有：前瞻性的企業(yè)家；職業(yè)化的經(jīng)理人；技術(shù)嫻熟的產(chǎn)業(yè)工人；優(yōu)秀的企業(yè)都具有上述特點：中國的華為-任正非及華為的狼性文化，水文化；海爾-張瑞敏及海爾模式；萬科-王石及萬科模式；長沙遠(yuǎn)大空調(diào)-張躍及遠(yuǎn)大宣言；柳傳志說：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

上兵伐謀、攻城為下-孫子兵法.謀攻篇；目錄1、企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式

3、公司組織架構(gòu)的管理體系2、公司現(xiàn)有階段的管理架構(gòu)組織管理的五種模式組織管理的五種模式1、直線式組織管理；2、直線參謀式組織管理；3、職能式組織管理；4、事業(yè)部制組織管理；5、矩陣式組織管理；組織管理第一階段：“直線式”組織架構(gòu)總經(jīng)理市場財務(wù)采購適用范圍：小型企業(yè)，特別是小型貿(mào)易公司，公司幾個人或是十幾個人，一般不會超過50個人；組織特點：企業(yè)只有公司章程或是投資協(xié)議；其它管理制度是空白，企業(yè)管理完全是人治，企業(yè)的運作主要靠老板及股東的個人能力及影響力；公司運作簡單，大小事情都是老板說了算，企業(yè)老板直接管理具體事務(wù)，事必躬親，企業(yè)管理者都身兼數(shù)職。組織優(yōu)點：權(quán)力集中，決策迅速，意見高度統(tǒng)一，執(zhí)行力強，管理靈活，管理成本低；組織缺點：權(quán)力過度集中，平級部門協(xié)調(diào)能力差，凡事都要通過老板，部門的主動性及創(chuàng)造性不能發(fā)揮。老板精力有限，不適合業(yè)務(wù)多，管理復(fù)雜的企業(yè)。直線式的組織架構(gòu)適應(yīng)于小型、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。指揮線科室聯(lián)絡(luò)線組織管理第二階段：“直線參謀式”組織架構(gòu)總經(jīng)理銷售科財務(wù)科采購科適用范圍：小型企業(yè)，公司幾十個人到200人左右；組織特點：企業(yè)對主要的管理職能進行了界定及劃分，設(shè)置了一些職能部門管理者，并把一些非核心的業(yè)務(wù)權(quán)力受權(quán)給這些事務(wù)型的管理者，職能管理者的權(quán)限很小，大多事情的決策都要請示老板，決策權(quán)集中在老板。有一些零散的管理制度，但是管理制度不健全，不系統(tǒng)，管理制度的執(zhí)行力不夠，業(yè)務(wù)流程不清晰，人治大于法治。組織優(yōu)點：權(quán)力集中，決策迅速，意見高度統(tǒng)一，執(zhí)行力強，管理靈活，管理成本低；組織缺點：權(quán)力過度集中，平級部門協(xié)調(diào)能力差，凡事都要通過老板，部門的主動性及創(chuàng)造性不能發(fā)揮。老板精力有限，不適合業(yè)務(wù)多，管理復(fù)雜的企業(yè)。生產(chǎn)科人事科其它直線參謀式的組織架構(gòu)適應(yīng)于創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)組織管理的第三階段：“職能式”組織架構(gòu)總經(jīng)理室市場組跟單組會計適用范圍：中小型企業(yè)，公司200人到2000人規(guī)模不等；組織特點：企業(yè)對管理職能進行了細(xì)化，對職能管理進行了專業(yè)分工，對部門及崗位的管理職能及管理職責(zé)進行了清晰的界定及劃分，并請一定的專業(yè)人員進行管理，授權(quán)給相應(yīng)的人員進行決策，同時公司對業(yè)務(wù)流程進行了梳理，對各管理控制點進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。公司管理制度健全，工作流程清晰，管理標(biāo)準(zhǔn)化，法制大于人制。管理者的關(guān)注：公司流程優(yōu)化、管理制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、宏觀投資方境分析、資本運作、企業(yè)核心競爭力的培育。組織優(yōu)點：管理流程清晰、制度健全、工作標(biāo)準(zhǔn)化；組織缺點：管理的靈活性相對不足。外協(xié)人資組其它市場部出納采購行政組其它財務(wù)部采購部人事部其它職能式的組織架構(gòu)適應(yīng)于成長期、成熟期的企業(yè)組織管理第四階段：“事業(yè)部制”組織架構(gòu)-利潤中心管理模式投資中心成本中心成本中心成本中心適用范圍：相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化的中型企業(yè)，公司幾百人至上萬人不等；組織特點：投資者按產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)進行劃分，成立多個公司及工廠，每個工廠是獨立的法人實體，工廠內(nèi)部實行經(jīng)濟上的獨立核算。投資者基本不參與具體的工廠內(nèi)部管理，聘請職業(yè)經(jīng)理人進行管理工廠，投資者以投資回報率，凈利潤等財務(wù)指標(biāo)對工廠進行考核與管理。

投資方管控企業(yè)的工具：財力報表、經(jīng)營報表、內(nèi)部審計、第三方審計報告；組織優(yōu)點：授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，民主與集中相結(jié)合，利于提高各事業(yè)單位的主動性，快速反應(yīng)適應(yīng)市場。組織缺點：企業(yè)監(jiān)管力度不夠容易出現(xiàn)腐敗。成本中心成本中心成本中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心審計部門事業(yè)部制的組織架構(gòu)適應(yīng)于有3-8個工廠的企業(yè)組織管理第四階段：“事業(yè)部制”組織架構(gòu)-產(chǎn)品中心管理模式投資中心職能管理部門職能管理部門職能管理部門職能管理部門職能管理部門職能管理部門事業(yè)部一職能管理部門職能管理部門職能管理部門職能管理部門事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五審計部門事業(yè)部制的組織架構(gòu)適應(yīng)于有2-8獨立個工廠大型企業(yè)適用范圍：相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化的中型企業(yè)，公司幾百人至上萬人不等；組織特點：投資者按產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)進行劃分，成立多個公司及工廠，每個工廠是獨立的法人實體，工廠內(nèi)部實行經(jīng)濟上的獨立核算。投資者基本不參與具體的工廠內(nèi)部管理，聘請職業(yè)經(jīng)理人進行管理工廠，投資者以投資回報率，凈利潤等財務(wù)指標(biāo)對工廠進行考核與管理。

投資方管控企業(yè)的工具：財力報表、經(jīng)營報表、內(nèi)部審計、第三方審計報告；組織優(yōu)點：授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，民主與集中相結(jié)合，利于提高各事業(yè)單位的主動性，快速反應(yīng)適應(yīng)市場。組織缺點：企業(yè)監(jiān)管力度不夠容易出現(xiàn)腐敗。組織管理第五階段：“矩陣制”組織架構(gòu)投資中心集團財務(wù)集團人資集團研發(fā)集團采購集團資訊事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三其它部集團公司矩陣制的組織架構(gòu)適應(yīng)于有8個以上工廠的企業(yè)適用范圍：相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化的中型企業(yè)，公司幾百人至上萬人不等；組織特點：投資者按產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)進行劃分，成立多個公司及工廠，每個工廠是獨立的法人實體，工廠內(nèi)部實行經(jīng)濟上的獨立核算。投資者基本不參與具體的工廠內(nèi)部管理，聘請職業(yè)經(jīng)理人進行管理工廠，投資者以投資回報率，凈利潤等財務(wù)指標(biāo)對工廠進行考核與管理。

投資方管控企業(yè)的工具：財力報表、經(jīng)營報表、內(nèi)部審計、第三方審計報告；組織優(yōu)點：授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，民主與集中相結(jié)合，利于提高各事業(yè)單位的主動性，快速反應(yīng)適應(yīng)市場。組織缺點：企業(yè)監(jiān)管力度不夠容易出現(xiàn)腐敗。組織管理第五階段：“矩陣制”組織架構(gòu)投資中心集團財務(wù)集團人資集團研發(fā)集團采購集團資訊事業(yè)群一事業(yè)群二事業(yè)群三其它集團公司矩陣制的組織架構(gòu)適應(yīng)于有8個以上工廠大型集團公司適用范圍：相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化的大型企業(yè)，公司幾百人至上萬人不等；組織特點：投資者按產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)進行劃分，成立多個公司及工廠，每個工廠是獨立的法人實體，工廠內(nèi)部實行經(jīng)濟上的獨立核算。投資者基本不參與具體的工廠內(nèi)部管理，聘請職業(yè)經(jīng)理人進行管理工廠，投資者以投資回報率，凈利潤等財務(wù)指標(biāo)對工廠進行考核與管理。

投資方管控企業(yè)的工具：財力報表、經(jīng)營報表、內(nèi)部審計、第三方審計報告；組織優(yōu)點：授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，民主與集中相結(jié)合，利于提高各事業(yè)單位的主動性，快速反應(yīng)適應(yīng)市場。組織缺點：企業(yè)監(jiān)管力度不夠容易出現(xiàn)腐敗。目錄1、企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式

3、公司組織架構(gòu)的管理體系2、公司現(xiàn)在階段的管理模式深圳市***科技有限公司組織架構(gòu)圖董事會總經(jīng)理室市場部工程部模具部機加部鍛壓部企劃部品質(zhì)部人資部財務(wù)部營運副總室客戶客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理項目管理（橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)）職能管理（垂直指揮系統(tǒng)）審批：審核：制訂：深圳市***科技有限公司組織架構(gòu)圖董事會總經(jīng)理室市場部工程部模具部機加部鍛壓部企劃部品質(zhì)部人資部財務(wù)部營運副總室客戶項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理（橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)）職能管理（垂直指揮系統(tǒng)）審批：審核：制訂：公司兩大核心能力的培育建議兩大核心能力培：市場開拓能力：把公司的訂單做到公司產(chǎn)能的1.5倍以上，旺季公司產(chǎn)能不足，以委外的方式解決產(chǎn)能問題，保證最淡季能讓公司的生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能滿負(fù)荷運作，提高公司的設(shè)備利用率及資產(chǎn)投資回報率。工程開發(fā)能力：工程開發(fā)的周期、工藝水平完全領(lǐng)先競爭對手，滿足客戶對交期、產(chǎn)質(zhì)量及成本的需求。措施：建立以市場開發(fā)及工程技術(shù)為重心的“啞鈴型”的人才結(jié)構(gòu)，加大對其資源投入，建立與工程項目管理及市場開發(fā)皮配的高激勵機制。市場開發(fā)工程開發(fā)制造2013年人力資源部崗位分布圖人資經(jīng)理人資課長行政課長培訓(xùn)管理招聘管理機電課長績效管理薪資考勤企業(yè)文化總務(wù)管理綠化衛(wèi)生水電管理部門崗位編制崗位名稱編制人數(shù)實際人數(shù)差額備注人資經(jīng)理110專職人資課長000兼職招聘管理110專職培訓(xùn)管理000兼職績效管理10-1專職薪資考勤110專職企業(yè)文化000兼職行政課長110專職安全管理11-1專職總務(wù)管理110專職綠化衛(wèi)生220專職紀(jì)律督導(dǎo)110專職車輛管理000兼職機電課長110專職機修工220專職電

工220專職合計15132紀(jì)律督導(dǎo)資產(chǎn)管理設(shè)備管理工業(yè)安全審批：審核：制訂：車輛