信息不對(duì)稱的困境與突圍《臥底老板》臥出了什么

信息不對(duì)稱的困境與突圍《臥底老板》臥出了什么

淮河北籽。被稱為“美國著名間諜”的“潛在大師”在中國是否制度化和普遍化？。美國真人秀節(jié)目《臥底老板》最近紅透半邊天。走出寬敞明亮的辦公室,到基層做一名普通的實(shí)習(xí)員工,看似一個(gè)簡單的角色互換,老板們卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)與想象中大為不同的公司。在中國,皇帝或者高官白龍魚服、微服私訪、嚴(yán)懲貪官、拯救黎民于水火的故事廣泛傳播,若干部情節(jié)嚴(yán)重雷同、純屬虛構(gòu)、不換主角的《康熙微服私訪》竟然也能連續(xù)獲得高收視率。因此,美劇《臥底老板》在中國文化和社會(huì)心理中迅速找到了契合點(diǎn)。隨著央視推出《臥底老板》的中國版本,中國管理者也對(duì)《臥底老板》開始了反思。臥底行為到底能為公司帶來多大改變?對(duì)中國企業(yè)來說有多大借鑒意義,在中國企業(yè)界是否有推廣的必要?圍繞這些話題,本刊特邀深諳管理之道、對(duì)企業(yè)運(yùn)營有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理學(xué)界、企業(yè)界的專家學(xué)者展開探討。結(jié)局是誰？不微服私訪以獲得真實(shí)《臥底老板》的重要意義在于提示老板時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感,可以看做是一種警示機(jī)制,提醒管理者:兼聽則明。如果老板通過臥底獲得真實(shí)信息,不是完全聽周圍人的匯報(bào)工作,這樣有利于為決策提供參考。有些情況下,不微服私訪則難以獲得真相,難以獲得中層匯報(bào)之外的細(xì)節(jié)。例如,我們國企的一些高管往往說“要講奉獻(xiàn)精神、不要講報(bào)酬”,這多是出于不了解員工生活狀態(tài)的主觀想象?；鶎訂T工生活壓力大,必然會(huì)給員工的生活、工作帶來困擾,從而影響工作效率和穩(wěn)定性。管理行為的終極目標(biāo)—中智(北京)人力資源管理咨詢有限公司總經(jīng)理王旭:有助于解決信息不對(duì)稱信息不對(duì)稱是組織固有的特點(diǎn)。臥底行為表明老板認(rèn)識(shí)到基層員工對(duì)集團(tuán)發(fā)展的重要性,是解決信息不對(duì)稱的一種嘗試。從管理學(xué)上來說,所有組織劃分到最細(xì)一定是直線職能制,即對(duì)上負(fù)責(zé)、橫向不負(fù)責(zé),這就會(huì)造成信息不通暢。特別是一些大型企業(yè)集團(tuán)層級(jí)多、產(chǎn)業(yè)門類繁雜、集群較大、傳導(dǎo)鏈條長,信息傳遞會(huì)有一定的滯后性屬于正?，F(xiàn)象,也是一種必然。追求決策、信息、執(zhí)行的高效率是管理的終極目標(biāo),因此出現(xiàn)臥底老板這種非正式的制度設(shè)計(jì)。制度文化在墻上、行為偏差在自己身上,是一些企業(yè)的通病。管理者在臥底中能夠檢驗(yàn)組織文化是否真的貫徹其中,是否真的結(jié)合員工實(shí)際,實(shí)現(xiàn)信息的正向傳遞。以安全生產(chǎn)為例,為什么企業(yè)天天講一直效果不明顯,原因在于本質(zhì)安全的意識(shí)沒有根本建立起來。嚴(yán)格遵循安全規(guī)則沒有入腦入心,有人管時(shí)遵守了,沒人管時(shí)忘記了。這說明本質(zhì)安全的文化沒有落地,沒有固化到行為中去。如果臥底的老板不僅是深入基層,體察下情,且及時(shí)反思組織文化的問題,可能會(huì)更有利于組織肌體的健康發(fā)展。以人為本、決策制定老板臥底基層,最起碼能夠了解基層員工的疾苦,雷厲風(fēng)行地為基層員工解決實(shí)際困難,體現(xiàn)以人為本。此外,高管了解全面情況特別是基層信息,有利于決策制定以及制度設(shè)計(jì)更有操作性。否則,制度出臺(tái)了,很難被執(zhí)行。關(guān)于個(gè)人旅行，請(qǐng)參閱并不可靠為企業(yè)戰(zhàn)略、決策權(quán)做戰(zhàn)略決策從組織理論上分析,企業(yè)不需要臥底這種行為。微服私訪弊大于利,偶爾為之還可以,經(jīng)常用就不靈了。第一,中國老板臥底不太可行。美國勞動(dòng)力短缺,很多普通崗位的勞動(dòng)者年齡偏大,所以老板臥底不會(huì)引起懷疑。此外,員工們多安于本職工作、對(duì)公司政治關(guān)注度不高,這也使得老板有機(jī)會(huì)成為他們的同事而不被認(rèn)出。而在中國,年輕工人有的是,很多地方的招工說明都有年齡限制,老板們首先會(huì)因?yàn)槟挲g問題被質(zhì)疑和排除在外。大老板是誰、長什么樣,基層員工在正式及非正式渠道很容易了解到,也比較在意這些話題。經(jīng)過一系列面試,老板難免不被認(rèn)出。而且,中國的老板走出去往往前呼后擁,視察基層也難以獲得有價(jià)值的信息。這種文化環(huán)境下,難以模仿美國老板的臥底行為。第二,中國企業(yè)決策權(quán)比較集中,如果主要領(lǐng)導(dǎo)因臥底而“消失”一周,很多企業(yè)就會(huì)亂套。第三,看到什么就改的現(xiàn)場(chǎng)辦公作風(fēng),可能破壞規(guī)則。老板們通過臥底發(fā)現(xiàn)某個(gè)人需要提拔,工資需要晉級(jí),并付諸實(shí)施。在電視觀眾和被提拔者看來,這非常感人,并且頗具效率。其實(shí),老板們可能破壞了自己親手制定的制度、規(guī)則,影響了制度執(zhí)行。在公司內(nèi)部比被提拔的幸運(yùn)兒能力出眾的人多的是,只是老板沒有發(fā)現(xiàn)。而且,老板們?nèi)绻郊?jí)管理、直接發(fā)號(hào)施令,而不是通過正常的管理層級(jí)處理問題,往往造成中、基層管理者無所適從。因此,建制度比老板在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)號(hào)施令更重要。制度有毛病時(shí)可以修改制度,制度沒毛病時(shí)執(zhí)行制度。老板個(gè)人給員工的承諾如果做不到還不如不給。第四,高管精力有限,時(shí)間成本很高,要學(xué)會(huì)抓重點(diǎn),不能點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決問題,更不能當(dāng)工兵排地雷。企業(yè)發(fā)展不可能立足于消除抱怨。有時(shí)候,由于角度不同,抱怨是客觀存在的。真正的好領(lǐng)導(dǎo)要做好本職工作,做戰(zhàn)略規(guī)劃,帶動(dòng)各級(jí)管理者共同工作。第五,微服私訪只能解決一些小問題。客觀來說,員工就該做好本職工作。普通員工不具備戰(zhàn)略決策所需的信息、資源、經(jīng)驗(yàn)而妄談戰(zhàn)略,往往是紙上談兵。通過微服私訪獲得的信息很難為公司戰(zhàn)略的制定、改進(jìn)提供有效幫助。因?yàn)槔习鍌€(gè)人看到的信息往往十分零散、片面,經(jīng)過過濾,帶有接觸者強(qiáng)烈的個(gè)人情緒。因此,微服私訪往往只能解決基層微小的問題,至多為戰(zhàn)略決策提供一點(diǎn)參考。中知人力資源咨詢有限公司北京王旭表示：絕望不是唯一的選擇為此,企業(yè)要營造一種持續(xù)改進(jìn)提升的文化,把當(dāng)責(zé)文化建立起來,真正實(shí)現(xiàn)守土有責(zé),敬業(yè)當(dāng)責(zé),對(duì)員工負(fù)責(zé)?；鶎狱h建的問題。據(jù)經(jīng)濟(jì)的能力理論,有臥底行為一定程度上解決信息不對(duì)稱,為決策制定提供一定參考,但其作用不能過分夸大。我們應(yīng)該注意到,企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢的原因不在基層,而在于上面,骨子里是組織文化的問題。很多情況下,不是大家不知道真實(shí)信息,而是不愿意講真話。高管也往往只關(guān)注結(jié)果,不關(guān)注過程。更糟糕的是,有些情況下,不是高管不了解(或者沒有渠道了解)基層信息,而是不想了解,只是要求一級(jí)一級(jí)定增長指標(biāo),完成不太可能的每年都增長的指標(biāo)。問題就出現(xiàn)在這里。所以,臥底行為不值得推廣,更不是制度創(chuàng)新,只是輔助手段和臨時(shí)補(bǔ)充。中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)什么對(duì)管理文化的體現(xiàn)《臥底老板》帶給我們很多思考。老板臥底行為的背后,我們應(yīng)該看到的是文化、流程與企業(yè)的適配性。臥底的目的一定不是解決具體問題,應(yīng)該找到管理的真諦。例如,有一集《臥底老板》揭示了美國企業(yè)管理的細(xì)節(jié),很值得中國企業(yè)思考。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、定量是泰勒科學(xué)管理的精髓。美國企業(yè)奉行泰勒的科學(xué)管理,員工對(duì)于目標(biāo)績效、工作內(nèi)容及流程非常清楚,這樣企業(yè)對(duì)其績效的認(rèn)定也非常清晰。如十分鐘一袋垃圾,吃飯半小時(shí)打卡,15個(gè)廁所60分鐘內(nèi)打掃完畢,這些流水線工作模式是美國部分企業(yè)的特點(diǎn)。這也導(dǎo)致強(qiáng)調(diào)效率、嚴(yán)格執(zhí)行的流程有時(shí)人情味不足,就會(huì)出現(xiàn)女員工在垃圾回收車上不得不用罐頭盒解決小便問題的尷尬。但是,美國公司的員工在私人領(lǐng)地收垃圾,在自己車內(nèi)上廁所,和社區(qū)居民結(jié)成非常好的朋友關(guān)系,有效傳導(dǎo)了公司文化。而公司更注重流程化、標(biāo)準(zhǔn)管理,對(duì)員工沒有體現(xiàn)以人為本。臥底老板發(fā)現(xiàn)了這一情況,進(jìn)行了有效改善。如何用組織文化引導(dǎo)或營造一種氛圍,使員工舒心工作非常重要。這也是多數(shù)人從劇中獲得的感慨。管理文化,其實(shí)解決的是文化中形與實(shí)的問題。理念中的以人為本還是企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中的經(jīng)營為本,到底誰為先,值得思考。最好有一個(gè)平衡點(diǎn),這個(gè)平衡點(diǎn)的選擇其實(shí)就是探究企業(yè)管理文化的傾向性。單個(gè)、具體的管理行為是否有效不是根本問題。一個(gè)管理者的重要能力是找到具體問題背后的真正問題——如何把企業(yè)的文化價(jià)值和經(jīng)營理念落到實(shí)處,并成為各級(jí)管理者的行動(dòng)準(zhǔn)則。拾遺補(bǔ)缺,以市場(chǎng)為導(dǎo)向《臥底老板》展示的美國企業(yè)多是肌體健康、流程順暢,無非在細(xì)枝末節(jié)上有小瑕疵。臥底行為屬于錦上添花、拾遺補(bǔ)缺。中國多數(shù)企業(yè)與之相反,大的流程、機(jī)制有毛病,基礎(chǔ)管理很糟糕。因此,必須先解決功能問題。正如房子蓋得不怎么樣,非要學(xué)習(xí)怎樣裝修最漂亮,屬于舍本逐末。對(duì)《臥底老板》,我們不要看熱鬧,要看背后的東西、學(xué)精髓。中國企業(yè)高管們要糾正一些對(duì)美國企業(yè)管理似是而非的誤解,了解獨(dú)特的文化差異。部分階段或某些企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程效率,可能產(chǎn)生人文關(guān)懷不足美國企業(yè)在管理中存在的小問題多是管理體系帶來的。而中國正相反,很多大問題是太不尊重規(guī)則、不執(zhí)行流程、更多考慮靈活性帶來的。還有一些中國企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上存在錯(cuò)亂,甚至往往說一套做一套,導(dǎo)致很多制度出臺(tái)后沒有起到預(yù)期作用。對(duì)中國企業(yè)來說,首要的問題不是了解基層員工關(guān)心什么,而是了解規(guī)則、制度的執(zhí)行情況。系統(tǒng)性的缺陷,靠點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式無能為力,并且,解決某些個(gè)體的問題,容易破壞大的公平原則。這時(shí),老板更應(yīng)該反思的是產(chǎn)生問題的土壤和機(jī)制。此外,對(duì)于中國企業(yè),在追求運(yùn)營效率和人文關(guān)懷中找到平衡非常困難。理論中存在的平衡點(diǎn),在現(xiàn)實(shí)中往往不存在。企業(yè)處在不同階段對(duì)組織文化的側(cè)重點(diǎn)也不會(huì)相同。往往一個(gè)階段或某些企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程效率,可能帶來人文關(guān)懷不足;一個(gè)階段或某些企業(yè)強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷,流程效率可以稍微讓步。老板離一線員工越遠(yuǎn),不了解的情況越多。企業(yè)規(guī)模越大,信息傳遞成本越高,信息失真的可能性越大,獲取真實(shí)信息越難。自下而上,信息經(jīng)過層層過濾,高層不容易得到真相。自上而下,高層制定的制度規(guī)定,經(jīng)層層解讀,到最后有可能完全走樣。高高在上制定的計(jì)劃,往往因沒有實(shí)在的支持而流于形式,效果大打折扣。如果高層再堅(jiān)持之前的績效考核辦法,就容易形成基層“不論收成、年底收租子”的認(rèn)識(shí)。第六,正式溝通渠道可以有很多,總裁完全沒有必要拋開煩瑣事務(wù)、微服私訪。如果非得老板親自臥底才能獲得真實(shí)信息,只能說明企業(yè)的治理水平是多么糟糕。其實(shí),為解決信息溝通中可能存在的走偏現(xiàn)象,信息時(shí)代的辦法很多。企業(yè)可以建立一個(gè)信息良好溝通的機(jī)制,比如通過內(nèi)網(wǎng)、BBS、員工意見調(diào)查、座談會(huì)、總裁信箱、微博等手段收集有關(guān)信息,當(dāng)然匿名的方式效果更佳。企業(yè)也可以通過第三方診斷獲得有價(jià)值信息。在國外,一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)成為員工的導(dǎo)師,這也是收集信息的一個(gè)來源。盡管基層員工的抱怨是非常好的信息來源,但臥底不是唯一有效的手段。老板深入基層工作,臥底只是一種形式和補(bǔ)充。在資訊時(shí)代,發(fā)達(dá)的信息技術(shù)為溝通提供了便利條件。殊途同歸,其實(shí)可以借用其他手段或方式實(shí)現(xiàn)基層信息搜集。比如建立總經(jīng)理郵箱、總經(jīng)理接待日,及時(shí)進(jìn)行員工美譽(yù)度、敬業(yè)度調(diào)查,客戶以及第三方力量也可以參與其中。此外,各級(jí)管理者也會(huì)搜集基層信息,只是形式、渠道、影響程