《管理學(xué)》中譯本斯蒂芬.p.羅賓斯

（美）斯蒂芬·羅賓斯著（第四版）湯舒李潔施赟鐘卓婷劉桂榆工商管理學(xué)院教學(xué)支持中心知識(shí)整理和更新小組制作管理學(xué)總目錄管理學(xué)管理的基本元素管理實(shí)質(zhì)決策管理職能管理者，組織，約束條件計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制總網(wǎng)絡(luò)外部約束因素：組織環(huán)境

內(nèi)部約束因素：組織文化

組織

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制

決策通過導(dǎo)致組織目標(biāo)管理者管理者組織中成員分為兩類:管理者和操作者操作者基層管理者中層管理者高層管理者★1900年★拜耳公司（Bayer）生產(chǎn)的阿司匹林是第一種作為方便藥片推出的藥物．管理職能

計(jì)劃(確定目標(biāo),制定戰(zhàn)略,以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng))組織(決定需要做什么,怎么做,由誰去做)領(lǐng)導(dǎo)(指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突)控制(對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成)★1901年★波士頓河岸的吉列安全剃須刀公司（GilletteSafetyRazorCompany）推出了吉列品牌世界上第一所工商管理研究生院、達(dá)特茅斯大學(xué)的阿莫斯塔克商(AmosTuckSchoolBusinessatDartmouthCollege)開始頒受學(xué)位。明茨伯格的管理者角色理論人際關(guān)系:掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞:監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定:企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者★1902年★百事可樂公司（Pepsi-ColaCompany）成立。組織:

完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排1.明確的目的2.由人組成3.是一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)★1903★萊特（Wright）兄弟制成第一架飛機(jī)。福特汽車公司（Ford）成立。彼得·圣吉:建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的大核心:系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)是現(xiàn)代企業(yè)的根本

學(xué)習(xí)型組織的要素:1.合適的組織結(jié)構(gòu)2.學(xué)習(xí)型企業(yè)文化3.授權(quán)4.環(huán)境審視5.知識(shí)的創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移6.學(xué)習(xí)技術(shù)7.質(zhì)量8.戰(zhàn)略9.協(xié)作氣氛10.團(tuán)隊(duì)11.遠(yuǎn)景學(xué)習(xí)型組織的要素

1合適的組織結(jié)構(gòu)。最好的組織結(jié)構(gòu)是一種小型的精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)摒棄了限制性的職位要求、過度控制的組織架構(gòu)以及拖拉繁瑣的辦事程序。2學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。高度重視學(xué)習(xí)。只要能從中學(xué)到東西，任何試驗(yàn)都不算失敗。3授權(quán)。公司要求減少依賴性，盡量把責(zé)任落實(shí)到最終的執(zhí)行者。4環(huán)境審視。好于實(shí)行改變的企業(yè)是那些最能夠適應(yīng)環(huán)境的公司。5知識(shí)的創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移。在信息傳遞最優(yōu)的企業(yè)里，知識(shí)的集和傳播也是暢通無阻。學(xué)習(xí)型組織的要素6學(xué)習(xí)技術(shù)。技術(shù)促進(jìn)信息的收集、分析和傳播水平。7質(zhì)量。公司把全面質(zhì)量管理作為一種生存方式，實(shí)際上就是在建立一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)8戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)成為企業(yè)的一項(xiàng)“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)“9協(xié)作氣氛。企業(yè)成就來源于愉快、有創(chuàng)造力的員工。10團(tuán)隊(duì)。人際關(guān)系按團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，能夠最大限度地利用各種知識(shí)和各類資源。11遠(yuǎn)景。人們只有從事真正為之心動(dòng)的事情，才會(huì)卓有成效，發(fā)揮創(chuàng)造力韋伯指出：“從純粹技術(shù)的角度來說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個(gè)角度來說，官僚體制是對(duì)人類實(shí)現(xiàn)必要的控制所需采用的最佳方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”韋伯所說的官僚體制的特點(diǎn)是：層級(jí)制度、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、工作成績(jī)決定升遷、勞動(dòng)的專業(yè)化分工，以及效率的原則。馬克斯·韋伯：行政集權(quán)組織

任何一種組織都是以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)

權(quán)力劃分：第一種：合理的，法定的權(quán)力第二級(jí)：傳統(tǒng)的權(quán)力第三級(jí)：神授的權(quán)力行政組織體系基礎(chǔ)：理性和法律的權(quán)力韋伯認(rèn)為理性合法的權(quán)力具有的特點(diǎn)一個(gè)按規(guī)則行使正式職能的持續(xù)性組織有明確的職權(quán)領(lǐng)域每一個(gè)下級(jí)機(jī)關(guān)在上級(jí)機(jī)關(guān)控制和監(jiān)督之下指導(dǎo)一個(gè)機(jī)關(guān)的行為規(guī)則管理當(dāng)局的成員必須完全同生產(chǎn)資料或管理資料的所有權(quán)相分離在合乎理性的組織中，任職者完全不能濫用其正式職權(quán)管理行為、決定和規(guī)則以書面形式加以規(guī)定和記載合法權(quán)力能以各種不同的方式來行使組織的兩大約束:環(huán)境和組織文化組織內(nèi)部的影響組織外部的影響組織文化組織的環(huán)境組織的自由決定權(quán)組織及其環(huán)境

手段--結(jié)果傾向性沖突的寬容度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)承受度單位的一體化對(duì)人的關(guān)注團(tuán)體重要性成員的同一性控制系統(tǒng)的開放性組織文化及其特征

組織文化是這10個(gè)特征的復(fù)合體吉爾特·霍夫斯泰德：建立卓越的文化企業(yè)文化指的是一個(gè)公司或一個(gè)行業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)、建立、經(jīng)營、管理實(shí)踐中，逐步培育形成的、占據(jù)主導(dǎo)地位的，并為全體員工所認(rèn)同和恪守的共同的價(jià)值觀念、信念和假設(shè)。企業(yè)文化是以企業(yè)整體價(jià)值觀為核心的行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的三個(gè)基本內(nèi)涵：講求經(jīng)營之道，培育企業(yè)精神，塑造公司形象。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的功能激勵(lì)功能：積極向上價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則，可形成強(qiáng)烈的使命感和持久的行為動(dòng)力。指導(dǎo)功能：文化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)的思想和健康的精神氣氛。定向功能：對(duì)個(gè)體的價(jià)值取向和行為取向起引導(dǎo)作用，對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為取向起導(dǎo)向作用。凝聚功能：在一個(gè)凝聚力的企業(yè)里，所有的成員都團(tuán)結(jié)一致，致力于企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)家

企業(yè)家是那些對(duì)自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家的特點(diǎn)對(duì)成就的高度欲望對(duì)把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈的自信對(duì)冒險(xiǎn)的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場(chǎng)的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖擊最小化？什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)?？典型的企業(yè)家機(jī)會(huì)在哪里？我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？我需要什么資源？我怎么取得對(duì)這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)是最好的？對(duì)待戰(zhàn)略問題的思考SWOT分析內(nèi)容

長(zhǎng)處（Strengths）處于有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)充足的財(cái)政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng)外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快弱點(diǎn)（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金外在威脅（Threats）低成本的外國競(jìng)爭(zhēng)著進(jìn)入市場(chǎng)替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退(2)兩種管理者的區(qū)別成功的管理者:在組織中晉升的速度快作為標(biāo)有效的管理者:工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志區(qū)別1:成功的管理者維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最大,從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小2:有效的管理者溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大,維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小(3)不同層次的管理者,履行計(jì)劃組織,領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有區(qū)別的(1)管理者從事的4種活動(dòng):傳統(tǒng)管理:決策,計(jì)劃和控制溝通:交流例行信息和處理文書工作人力資源管理:激勵(lì),懲戒,調(diào)解沖突,人員配備和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動(dòng),政治活動(dòng)和與外界交往

管理：電影

《摩登時(shí)代》（ModernTimes）

《論‘打’計(jì)算更便宜》（CheaperbytheDozen）。

許多管理現(xiàn)象曇花一現(xiàn)，就像方向錯(cuò)誤的飛毛腿導(dǎo)彈一樣，很快從企業(yè)的視野里消失。有兩部電影可以反映出科學(xué)管理的影響、大規(guī)模生產(chǎn)的興起以及裝配線的特殊意義：查理·卓別林（CharlieChaplin）的經(jīng)典電影《摩登時(shí)代》（ModernTimes），以及另一部不那么經(jīng)典但同樣有趣的《論‘打’計(jì)算更便宜》（CheaperbytheDozen）。卓別林的電影是對(duì)濫用福特主義的絕紗諷刺?！墩摗颉?jì)算更便宜》對(duì)整個(gè)效率運(yùn)動(dòng)和吉爾布雷斯一家進(jìn)行了善意輕微的（無意的）嘲笑?？死蝾D·韋伯扮演弗蘭克·吉爾布雷斯這位熱心的效率專家。韋伯扮演的這個(gè)角色是如此熱衷于提高效率，當(dāng)他結(jié)束商業(yè)旅行回家后，甚至?xí)妹氡碛?jì)算他的孩子們猛跑到他的臂膀里需要多長(zhǎng)時(shí)間無人可以想像得到，弗里德里克·泰羅對(duì)這一切會(huì)有什么看法。正如艾倫·法漢姆（AlanFarnham）后來在《財(cái)富》雜志上撰文指出：“通過《論‘打’計(jì)算更便宜》這部電影，人們將永遠(yuǎn)記住泰羅；正如馬蒂·派松的《布賴恩的一生》（LifeofBrian）會(huì)激起人們對(duì)基督的懷念一樣。”泰勒的科學(xué)管理四原則:

1對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法,用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法2科學(xué)地挑選工人,并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn),教育和使之成長(zhǎng)(而在過去,則是由工人自己挑選工作,并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn))3與工人們衷心地合作,以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的,管理當(dāng)局把自己比工人理勝任的各種工作都承攬過來(而在過去,幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上)成功的管理者＆有效的管理者成功的管理者:在組織中晉升的速度快作為標(biāo)準(zhǔn)有效的管理者:工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志

區(qū)別1:成功的管理者維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最大,從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小

2:有效的管理者溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大,維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小松下幸之助的人力資源管理用人不忘育人松下說,我們的企業(yè)要發(fā)展壯大,要服務(wù)于社會(huì),重要的一條是加強(qiáng)對(duì)職工的培訓(xùn)教育.其宗旨是,把自已的職工培養(yǎng)成真正的商人.對(duì)年輕人來說,能夠進(jìn)入注重培養(yǎng)人才的企業(yè)是值得慶幸的,可以說是他們前途充滿了光明.因此,經(jīng)營者要有長(zhǎng)期連續(xù)的人才培養(yǎng)方針,以增長(zhǎng)員工的能力,并獲得人格的成長(zhǎng).就是這個(gè)方針的概要:培養(yǎng)人才的目的;貫徹經(jīng)營的基本方針;提高專門業(yè)務(wù)能力;培養(yǎng)經(jīng)營管理能力;擴(kuò)大視野和形成人格.松下電器強(qiáng)調(diào)明確精神規(guī)范1產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神2光明正大的精神3親愛精誠的精神4奮斗向上的精神5遵守禮節(jié)的精神6順應(yīng)同化的精神7感恩圖報(bào)的精神松下說：“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個(gè)社會(huì)從窮困中解脫出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富?！彼上滦抑绾芜\(yùn)用科學(xué)管理松下企業(yè)建立的基本原則是:提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低成本.基本的理論:成功產(chǎn)品必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量水平高30%,成本低30%.他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)強(qiáng)烈的道德和倫理責(zé)任.不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工具,而是承載社會(huì)和個(gè)人利益的火車.松下幸之助如何運(yùn)用科學(xué)管理僅有利潤是不夠的。松下幸之助這樣說：“制造業(yè)的使命是要驅(qū)除貧困，將整個(gè)社會(huì)從痛苦中解救出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富?！彼?929年形成的“基本管理目標(biāo)”中這樣闡述道：“認(rèn)識(shí)到我從頭作為工業(yè)家應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，我們就會(huì)通過我們的企業(yè)活動(dòng)，將自己貢獻(xiàn)給社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展和人民的生活改善，這將提高全世界的生活質(zhì)量。”法約爾:管理的14條法則勞動(dòng)分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)從整體利益?zhèn)€人利益服人員的報(bào)酬集中等級(jí)的制度秩序公平人員的穩(wěn)定首創(chuàng)精神原則人員的團(tuán)結(jié)導(dǎo)致決策:管理者的工作實(shí)質(zhì)決策者處于理性的假設(shè)理性決策制定有限理性理性假設(shè)的局限決策制定的過程評(píng)價(jià)決策效果實(shí)施方案選擇方案分析方案識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案西蒙:決策貫穿于管理的全過程，

管理就是決策。西蒙把組織的全部活動(dòng)分為兩類：一類就是例行活動(dòng)，有關(guān)這類活動(dòng)產(chǎn)決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)。因此，這類決策可以建立一定的程序，當(dāng)這類活動(dòng)重復(fù)出現(xiàn)時(shí)給予應(yīng)用，不必每次都做新的決策，這類決策叫做程序化決策.另一類是非例行活動(dòng)，這類活動(dòng)不是重復(fù)出現(xiàn)的，也不能用對(duì)待例行公事的辦法來處理，這類活動(dòng)往往是比較重要的活動(dòng)，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，企業(yè)經(jīng)營的多樣化，新工廠的擴(kuò)建等。有關(guān)這類活動(dòng)的決策是新出現(xiàn)的，不能程序化地處理，這類決策叫做非程序化決策。決策理論學(xué)通常將決策分為四個(gè)階段：收集情報(bào)，擬定計(jì)劃，選定計(jì)劃，評(píng)價(jià)計(jì)劃。西蒙主張：用令人滿意的準(zhǔn)則代替最優(yōu)化的準(zhǔn)則。人們之所以不能用絕對(duì)理性作為決策的準(zhǔn)則，是由于要實(shí)現(xiàn)絕對(duì)理性就要有三個(gè)前提：1決策者對(duì)可供選擇的方案及其未來的后果要無所不知。2決策者要具有無限的估量能力。3決策者的腦中對(duì)各種可能的后果有一個(gè)完全而一的優(yōu)先順序。決策者西蒙用管理人來代替以最高準(zhǔn)則行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)人。這種管理人要求：第一，用滿意的準(zhǔn)則代替以最優(yōu)化準(zhǔn)則。第二，不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的特定情況。決策者的素質(zhì)1不是靠強(qiáng)迫命令而是靠以身作則來樹立權(quán)威2全局觀念3信賴和培養(yǎng)下級(jí)4主動(dòng)承任，敢于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)5有廣的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)6有敏銳的測(cè)能力和機(jī)智的判斷能力真實(shí)目標(biāo)和宣稱目標(biāo)計(jì)劃:組織達(dá)到什么目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)影響

影響MBO計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)協(xié)調(diào)指明方向生命周期未來許諾期限環(huán)境不確定目標(biāo)的多重性MBO傳統(tǒng)目標(biāo)組織層次杜拉克認(rèn)為目標(biāo)管理是未來管理者

“七項(xiàng)新任務(wù)”中的首要任務(wù)。目標(biāo)管理。承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，而且考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。制定戰(zhàn)略決策。建立一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，其中每個(gè)成員都能依據(jù)共同目標(biāo)進(jìn)行管理、評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和成果。迅速、清晰地交流信息。把企業(yè)視為一個(gè)整體，把管理者自己的職能與之進(jìn)行整全。只具備一個(gè)或幾個(gè)職能的有限的傳統(tǒng)知識(shí)，不再能滿足要求。以聯(lián)系的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。只關(guān)注某些產(chǎn)品或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)的專業(yè)化生產(chǎn)，不再能滿足要求。真正的目標(biāo)管理方案包括三個(gè)要素1確立簡(jiǎn)潔明了,可以傳達(dá)的目標(biāo);2由要在目標(biāo)管理體系下工作的人參與目標(biāo)制定工作;3根據(jù)結(jié)果對(duì)履行職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)估;目標(biāo)為何能促進(jìn)生產(chǎn)力提高?

1目標(biāo)使員工和管理者的注意力都集中到相關(guān)的重要因素上;2目標(biāo)能調(diào)節(jié)一個(gè)人的真正工作強(qiáng)度.所花的精力與管理者和員工所接受的目標(biāo)難度成正比;3難度大的目標(biāo)能增強(qiáng)一個(gè)人的意志,而持之以恒則是”長(zhǎng)時(shí)間工作所需要的努力”目標(biāo)管理的鼻祖是軍事戰(zhàn)略以軍事比擬企業(yè)的吸引力在于，你很清楚你的敵人是誰。不管是將軍還是總裁，當(dāng)他知道敵人是誰以后，整個(gè)世界就會(huì)顯得比較清晰。在紛繁復(fù)雜的理論中，《孫子兵法》一直被認(rèn)為是一個(gè)更為積極的代表。他的忠告包括如下：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。”許多人認(rèn)為，孫子是戰(zhàn)略的巔峰。當(dāng)你能靠秘密活動(dòng)和詭計(jì)就可以戰(zhàn)勝對(duì)手時(shí)，為什么要?dú)⒙灸?？“近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近?！贝髱熯@樣寫道。邁克爾·波特（MichaelPorter）從來沒有這樣簡(jiǎn)單地總結(jié)過。“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)。合于利而動(dòng)，不合于利而止。怒可以復(fù)喜，慍可以復(fù)悅，亡國不可以復(fù)存，死者不可以復(fù)生?！睂O子云，“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！薄秾O子兵法》里的戰(zhàn)略孫子對(duì)戰(zhàn)略的看法可能會(huì)因過于簡(jiǎn)潔而不為人們所理解。孫子云：“夫兵形象水，水之行，避高而趨下；兵之勝，避實(shí)而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝?！?/p>

我們很難想像北加利福尼亞科利公司（Hickory）的經(jīng)理對(duì)于這玄妙的儒家智慧能理解多少。但是作為一個(gè)中國的管理者，難道也無法理解么？戰(zhàn)略計(jì)劃的制定確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)估組織的目標(biāo)和宗旨分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織的資源制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果大前研一的著作《戰(zhàn)略家的思想》

（MindoftheStrategist）

與美國大企業(yè)不同的是，日本企業(yè)往往沒有大量的制定戰(zhàn)略計(jì)劃的人員。取而代之的是，他們通常有一個(gè)天生有才華的戰(zhàn)略家，“在考慮動(dòng)態(tài)相互作用的企業(yè)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，有自己的特殊思維方式，并能跳出這種復(fù)雜關(guān)系制定一套綜合的目標(biāo)和計(jì)劃，最后以行動(dòng)使之具體化。顧客是日本企業(yè)制定戰(zhàn)略過程的核心和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵?！霸谥贫ㄈ魏纹髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮三個(gè)主要因素：企業(yè)自身（thecorporationitself）、顧客（customer）和競(jìng)爭(zhēng)（competition）。該‘戰(zhàn)略3Cs’中的每一個(gè)因素都是有獨(dú)立利益和目標(biāo)的實(shí)體。我們將其統(tǒng)稱為‘戰(zhàn)略三角’?！薄皬膽?zhàn)略三角的關(guān)系中可以看出，戰(zhàn)略家的職責(zé)就是在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素方面取得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績(jī)。同時(shí)，戰(zhàn)略家必須保證他的戰(zhàn)略使企業(yè)實(shí)力很好地適應(yīng)明確確定的市場(chǎng)需求。為了保持持久的良好關(guān)系，就要實(shí)現(xiàn)雙方需求和目標(biāo)的完全匹配；否則，企業(yè)的長(zhǎng)期生存可能成問題?！彼J(rèn)為按日本方式制定的戰(zhàn)略是

非理性和非線性的“真實(shí)世界中現(xiàn)象和事件，并不總能滿足線性模型。”“因此，能把情勢(shì)分解為連續(xù)的各部分，再將各部分以理想的方式重新組合起來的最可靠方法，不是像系統(tǒng)分析一樣的分步法。人類的大腦才是非線性思維的終極思考工具。因此，真正的戰(zhàn)略思考與建立在線性思維基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)的機(jī)械性的系統(tǒng)方法形成了鮮明對(duì)比。當(dāng)然，它也與完全依賴直覺碰運(yùn)氣、不經(jīng)過任何真正的分類或分析就做出結(jié)論的方式完全不同?！比毡咀稍冾檰柎笄把幸?/p>

（KenichiOhmae）日本管理遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇傭制度。最引人注目的是日本的戰(zhàn)略思考藝術(shù)。“根本上有創(chuàng)造力的，依靠直覺判斷并且是理性的。”日本企業(yè)沒有陷入無止境地分析或夫意義的劃分層級(jí)的泥沼中。“大多數(shù)日本企業(yè)甚至沒有一張說得過去的組織圖?！睕]有人知道本田是如何組織的，除了知道它大量采用項(xiàng)目小組和它十分靈活外……革新通常發(fā)生在邊緣領(lǐng)域，需要多種學(xué)科的知識(shí)。因此，靈活的日本組織，特別是現(xiàn)在，成為有價(jià)值的東西。戰(zhàn)略的層次公司層事業(yè)層職能層多元化公司經(jīng)營人力資源研究開發(fā)制造營銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位3戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位1波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略（differentiation），其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于為消費(fèi)者提供附加價(jià)值（如通過質(zhì)量和服務(wù)），消費(fèi)者將因此支付溢價(jià)，以彌補(bǔ)較高的成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costbasedleadership），就是以最低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)。質(zhì)量和服務(wù)不是不重要，但成本降低成為組織的焦點(diǎn)。集中戰(zhàn)略（focus）。有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)比戰(zhàn)略不清晰或試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)差別化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營得要好?！坝袝r(shí)公司能成功地找到一種以上的方法作為它的主要目標(biāo)，不過這種情形基本不可能出現(xiàn)。”波特說，“有效地實(shí)施其中任何一個(gè)通用戰(zhàn)略通常都需要全身心地投入。如果有不止一個(gè)主要目標(biāo)存在，組織的力量就會(huì)被稀釋。公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略總戰(zhàn)略BCG組合矩陣穩(wěn)定戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)中的各種力量供應(yīng)商替代買方新進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者事業(yè)層戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略反應(yīng)者探索者防御者分析者專一化戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五種競(jìng)爭(zhēng)力量是：新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。新競(jìng)爭(zhēng)者必然會(huì)做出一些競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，這不可避免地會(huì)運(yùn)用一些你的資源，因而使你降低了利潤。替代品的威脅。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上存在切實(shí)可行的替代品，你可以操縱的價(jià)格就會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力。如果顧客具有討價(jià)還價(jià)能力，他們肯定會(huì)運(yùn)用它。這將降低邊際利潤，結(jié)果就會(huì)影響到企業(yè)的贏利能力。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。如果供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力比你強(qiáng)，他們就會(huì)提高價(jià)格，這將對(duì)你的贏利能力產(chǎn)生不利影響。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致對(duì)營銷和研究開發(fā)（R&D）的投資成為必要，或使降價(jià)勢(shì)在必行，這些都會(huì)減少你的利潤。組織結(jié)構(gòu)組織影響高傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)低組織設(shè)計(jì)原則勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮部門化管理跨度職權(quán)職責(zé)機(jī)械式組織有機(jī)式組織復(fù)雜性正規(guī)性集權(quán)性戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境組織設(shè)計(jì):高層管理者

強(qiáng)調(diào)專業(yè)

強(qiáng)調(diào)結(jié)果

高低

組織設(shè)計(jì)全面質(zhì)量管理的效用復(fù)雜性正規(guī)性分權(quán)化組織職務(wù)設(shè)計(jì)指南職能型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)任務(wù)小組有機(jī)式組織設(shè)計(jì)機(jī)械式組織設(shè)計(jì)委員會(huì)組織簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)愛德華·戴明：全面質(zhì)量管理

質(zhì)量管理并非是簡(jiǎn)單的質(zhì)量檢查，它是涉及到計(jì)劃、控制和生產(chǎn)全過程的全面管理行為，是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。若要提高質(zhì)量水平，單純提高質(zhì)量監(jiān)督部門的管理是不夠的，還要其他部門的通力合作，方能奏效。戴明：質(zhì)量管理的14要點(diǎn)1創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的。2采納新的哲學(xué)。3停止依靠大批量的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)出來已經(jīng)太遲，成本高而效率低。4廢除“價(jià)低者得”的做法。5永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)。6培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。7督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道要改善的地方。質(zhì)量管理14要點(diǎn)8驅(qū)走恐懼心理。9打破部門之間的圍墻。10取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)。11取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額。12消除妨礙基層員工工作尊嚴(yán)的因素，同時(shí)消除不只什么是好的工作表現(xiàn)。13建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃。14創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)工作的高層管理結(jié)構(gòu)。約瑟夫·朱蘭：質(zhì)量管理理念生活質(zhì)量觀：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、環(huán)境與質(zhì)量密切相關(guān)。朱蘭的“80/20”原則：在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20%來自基層操作人員，80%來自領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。朱蘭質(zhì)量環(huán)：為了獲得產(chǎn)品的合用性，需要進(jìn)行一系列工作活動(dòng)。馬斯洛：需求層次決定激勵(lì)方法一般激勵(lì)因素需要層次激勵(lì)因素1成長(zhǎng)2成就3提升自我實(shí)現(xiàn)1有挑戰(zhàn)的工作2創(chuàng)造性3在組織中提升4工作的成就1承認(rèn)2地位3自尊4自重

尊重1工作稱職2獎(jiǎng)勵(lì)增加3同事上級(jí)承認(rèn)4工作本身5責(zé)任一般激勵(lì)因素需要層次激勵(lì)因素1志同道合2愛3友誼

社會(huì)1管理的質(zhì)量2和諧工作小組3同事的友誼1安全2保障3勝任4穩(wěn)定

安全1安全工作條件2外加的福利3普遍增加薪水4職業(yè)安全1空氣2食物3住處4性生活

生理1暖氣空氣調(diào)節(jié)2基本工資3自助食堂4工作條件職務(wù)設(shè)計(jì):低層管理者職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)再設(shè)計(jì)指南職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)專業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化電子通信應(yīng)急工職務(wù)分擔(dān)彈性工作時(shí)間壓縮工作周工作時(shí)間選擇工作團(tuán)隊(duì)職務(wù)輪換職務(wù)豐富化職務(wù)特征模型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者群體與團(tuán)隊(duì)工作個(gè)體員工的行為激勵(lì)人際溝通個(gè)人需求成就三類基本的激勵(lì)需求：1對(duì)權(quán)力的需要2對(duì)社交的需要3對(duì)成就的需要高成就的需求者通常具有以下特點(diǎn)：希望有能獨(dú)立解決問題的工作環(huán)境，以便發(fā)揮這方面的才能。在靠自已的能力解決問題時(shí)，才會(huì)感到成就的滿足。所以組織上應(yīng)該為這種人安排具有挑戰(zhàn)的工作，并給予一定的自主權(quán)，這樣就能發(fā)揮他們的積極性。權(quán)變理論下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。必須研究各種環(huán)境的特點(diǎn)，而組織環(huán)境的分類又取決于多種環(huán)境因素。三類主要的環(huán)境因素條件決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這三種因素是：1領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系2任務(wù)結(jié)構(gòu)3職位權(quán)力明茨伯格指出管理者工作的特征是：以毫不松懈的步伐，從事大量工作承擔(dān)的工作任務(wù)具有多樣化、短暫性和瑣碎的特點(diǎn)偏好當(dāng)前的、特定的和非常規(guī)的問題偏好口頭交流方式而不是書面交流方式在一個(gè)內(nèi)外相聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)行動(dòng)遭受重重制約，但仍能對(duì)工作施加一些控制貝爾賓界定了組成

一個(gè)理想團(tuán)隊(duì)的9種典型人員：尖子人物（Plant）：有創(chuàng)造性，富于想像力，不受傳統(tǒng)約束；能解決難題。可容忍的弱點(diǎn)：不善于與普通人相處。協(xié)調(diào)者（Coordinator）：成熟，自信，值得信賴；是優(yōu)秀的主席人選；能闡明目標(biāo)，推動(dòng)決策制定。不必是最聰明的人。影響者（Shaper）：精力充沛，好交往，可以承受高壓力；好戰(zhàn)，能對(duì)別人構(gòu)成壓力，能找到繞過障礙的途徑。容易發(fā)脾氣。貝爾賓界定了組成

一個(gè)理想團(tuán)隊(duì)的9種典型人員：團(tuán)隊(duì)成員（Teamworker）：好與人交往，性情溫和，反應(yīng)靈敏，樂于助人；善于傾聽，能建設(shè)性地工作，善于避免磨擦。但在危境情況下優(yōu)柔寡斷。完成者（Completer）：刻苦，盡責(zé)，比較性急；能找出錯(cuò)誤；按時(shí)完成工作。可能過于憂慮；不愿授權(quán)。執(zhí)行者（Implementer）：守紀(jì)律，可靠，為人謹(jǐn)慎，工作有效率；擅長(zhǎng)把想法變成行動(dòng)。有點(diǎn)不太靈活。貝爾賓界定了組成

一個(gè)理想團(tuán)隊(duì)的9種典型人員：資源調(diào)查者（Resourceinvestigator）：個(gè)性外向，為人熱心，好與人交往；善于尋求機(jī)會(huì)，但不能持久保持工作熱情。專家（Specialist）：一心一意，有主動(dòng)精神和獻(xiàn)身精神；能帶來特殊的知識(shí)或技能。但只能在很窄的領(lǐng)域內(nèi)作貢獻(xiàn)。監(jiān)控者和評(píng)估者（MonitorandEvaluator）：嚴(yán)肅，有戰(zhàn)略眼光，有洞察力。通盤考慮之后做出判斷。缺乏激勵(lì)和鼓舞其他人的動(dòng)力和能力。貝尼斯

90位美國領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能方面分析這90位領(lǐng)導(dǎo)者有四種共同的能力：引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、羸得信任的能力和自我管理的能力。貝尼斯說，引導(dǎo)注意力是一個(gè)眼光和遠(yuǎn)見的問題。他將領(lǐng)導(dǎo)才能定義為“創(chuàng)造一個(gè)令人注目的遠(yuǎn)景并付諸行動(dòng)使之逐步得到實(shí)現(xiàn)的能力”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者擁有的遠(yuǎn)見能令他人相信，并使他們將其作為自己的奮斗目標(biāo)。貝尼斯選出的領(lǐng)導(dǎo)者們都擁有的第二技能是把握含義的能力——溝通。領(lǐng)導(dǎo)才能的第三個(gè)方面是羸得信任的能力。他說，信任是“把追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者連結(jié)在一起的情感黏合劑”。貝尼斯

90位美國領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能方面分析貝尼其研究的90位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一個(gè)共同點(diǎn)是“自我調(diào)度”。淋漓盡致地顯示領(lǐng)袖魅力或時(shí)間管理，并不是領(lǐng)導(dǎo)者成功的必要因素。值得強(qiáng)調(diào)的是要有堅(jiān)忍不拔的毅力和自身的學(xué)識(shí)，要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于承擔(dān)責(zé)任和面對(duì)挑戰(zhàn)。不過，重中之重是學(xué)習(xí)。貝尼斯說：“善于學(xué)習(xí)的人不畏懼失敗或錯(cuò)誤。而在獲得領(lǐng)導(dǎo)才能的過程中，最糟糕的莫過于成功過早，使人沒有機(jī)會(huì)從逆境和問題中學(xué)習(xí)?！必惸崴?/p>

90位美國領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能方面分析領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我評(píng)價(jià)是積極的，貝尼斯稱之為“情感智慧”（emotionalwisdom）。這種能力的特點(diǎn)是：能接受別人的真實(shí)狀態(tài)；能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待事物；能彬彬有禮地對(duì)待所有人，甚至包括關(guān)系親密的人；能信任別人，即使有時(shí)這樣做需要冒些風(fēng)險(xiǎn)；能在意見暫時(shí)不統(tǒng)一、暫時(shí)行不到承認(rèn)的情況下堅(jiān)持不懈。領(lǐng)導(dǎo)者是最后的堡壘。當(dāng)西方的經(jīng)理們抓破腦袋發(fā)呆時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者給予希望；在一個(gè)混雜著悲觀和復(fù)雜的世界里，他們給人以清晰和樂觀。他們采用的是有的方式，而不是采用一種需要什么框架或矩陣形式的方式。

領(lǐng)導(dǎo):理想狀態(tài)下管理者是領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)與生俱來

后天培養(yǎng)特質(zhì)理論行為理論最新觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)歸因領(lǐng)袖魅力事務(wù)變革領(lǐng)導(dǎo)

菲德勒權(quán)變模型

赫—德情境理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變

具體情境理論

路徑---目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)參與模型

激勵(lì)早期的激勵(lì)理論當(dāng)代激勵(lì)理論

Y理論高層次需求低層次需求

X理論需要層次理論激勵(lì)保健理論個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)賞三種需要理論期望理論公平理論高成就需要強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)定理論（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees？）赫茨伯格又回到與他于1968年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志發(fā)表的一篇具有影響力的論文的爭(zhēng)論上。這篇論文的題目是：“再問一次：你如何激勵(lì)員工？”文章介紹了一種首字母縮寫為KITA（踢屁股，kickintheass）的有用的激勵(lì)方法，該方法主張：“如果你有執(zhí)行某項(xiàng)工作的人選，就用他。如果你用不上他，就開除他?！焙掌澆裾fKITA分為三種類型：消極生理、消極心理和積極的。后者是更好的激勵(lì)方式。人際溝通

人際溝通的全過程信息源反饋接受者解碼通道有效溝通障礙溝通方式編碼噪音噪音企業(yè)形象和品牌管理在企業(yè)剛步入市場(chǎng)時(shí),通過公關(guān),宣傳,讓公眾了解企業(yè),對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù),經(jīng)營觀,價(jià)值觀等產(chǎn)生認(rèn)同,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象,為企業(yè)以后的發(fā)展定扎實(shí)的基礎(chǔ).”公關(guān)”先行已是很多企業(yè)打入市場(chǎng)的基本措施之一.公關(guān)先行可以緩和企業(yè)剛步入市場(chǎng)時(shí)沉重的廣告費(fèi)用負(fù)擔(dān),也為企業(yè)步了解提供基礎(chǔ).企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中,同樣要不斷進(jìn)行公關(guān)傳播,與公眾溝通,保持,維護(hù),發(fā)展企業(yè)的聲譽(yù)和形象,擴(kuò)大企業(yè)的影響.企業(yè)形象企業(yè)形象廣告要包括兩方面的內(nèi)容：首先要反映企業(yè)的精神其次,廣告要向公眾展示公司的管理水平企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)的面孔,直接代表企業(yè),與社會(huì)公眾和消費(fèi)者接觸,直接影響企業(yè)的形象,因此良好的產(chǎn)品形象是塑造企業(yè)良好形象的關(guān)鍵.產(chǎn)品形象一般表現(xiàn)為價(jià)格,質(zhì)量,裝禎和款式.企業(yè)形象廣告企業(yè)形象廣告是以直接建立企業(yè)聲譽(yù)和形象為出發(fā)點(diǎn)的.企業(yè)形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優(yōu)點(diǎn),而是向國際公眾宣傳企業(yè)一宗旨與信譽(yù),企業(yè)的歷史與成就。作用：塑造企業(yè)形象,促進(jìn)公眾對(duì)公司的了解；加強(qiáng)企業(yè)自身和形象,溝通企業(yè)與消費(fèi)大眾的關(guān)系；建立企業(yè)在國際市場(chǎng)上的商業(yè)信譽(yù)；當(dāng)一些企業(yè)的產(chǎn)品是系列產(chǎn)品種類繁多,品不一時(shí),有助給松散不一的產(chǎn)品塑造一個(gè)統(tǒng)一的形象,提高企業(yè)的知名度.小托馬斯·沃森

《一個(gè)企業(yè)和它的信念》此書的主要思想就是IBM公司的核心價(jià)值.在這本書中沃森說一個(gè)企業(yè)只能能過以下方式得以維持,就是建立起公眾中的企業(yè)形象,任何政策的制定,活動(dòng)的開展都應(yīng)以維護(hù)此形象為前提。公司成功最重要的一個(gè)因素就是否能忠實(shí)地維護(hù)企業(yè)本的形象。人員作業(yè)財(cái)務(wù)信息組織的整體績(jī)效控制控制輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較

衡量實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到差異接受性標(biāo)準(zhǔn)接受修改標(biāo)準(zhǔn)

識(shí)別差異原因

糾正績(jī)效

控制的焦點(diǎn)

企業(yè)再造1993美國出現(xiàn)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新理論。所謂“再創(chuàng)工程“，簡(jiǎn)單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默的定義，是指：為了情況越性改善成本，質(zhì)量，服務(wù)，速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對(duì)工作流程進(jìn)行根本性重新考慮并徹底改革，從新改變，重新設(shè)計(jì)。為了能夠適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成都慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理、及運(yùn)營方式。企業(yè)流程再造的本質(zhì)企業(yè)流程再造相對(duì)于以前的企業(yè)流程不是細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，而是一種根本性的變革，有著一些本質(zhì)特征：驅(qū)動(dòng)力包括企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動(dòng)目標(biāo)使企業(yè)性能績(jī)效產(chǎn)生巨大躍改造對(duì)象是企業(yè)過程主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)過程進(jìn)行根本性的反省和徹底的再設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)是信息技術(shù)和人與組織管理企業(yè)流程再造中

組織的發(fā)動(dòng)機(jī)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1組織結(jié)構(gòu)方面，需要建立適應(yīng)新技術(shù)和面向過程跨職能的自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，減少管理層次，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨著運(yùn)行機(jī)制的變化。2在企業(yè)文化方面，需要?jiǎng)?chuàng)建適應(yīng)新技術(shù)和新組織運(yùn)營機(jī)制的文化和價(jià)值觀念，改變職工的地位，由被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)，要讓職工參與過程運(yùn)營的日常決策，創(chuàng)建更加開放，更直接的交流報(bào)告系統(tǒng)，使職工真正確立“顧客至上“、讓顧客滿意而不是讓上級(jí)滿意的觀念和工作作風(fēng)。流程再造的缺點(diǎn)最佳的流程不可避免地與更有效的資源利用有關(guān)。從理論上來說，完全可以取消經(jīng)營流程中的某些步驟，而另一些步驟也可以被精簡(jiǎn)或通過運(yùn)用信息技術(shù)來提高效率。企業(yè)可以把最有效的經(jīng)營動(dòng)作流程嚴(yán)格明確地畫在圖紙上，然后努力把紙上的理論變成具體的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)再造的相對(duì)簡(jiǎn)單是很吸引人的，但事實(shí)證明，把再造變成現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比倡導(dǎo)者所想像的要難。流程再造存在的問題第一個(gè)問題是，在一張白紙上重新構(gòu)建企業(yè)流程的方法忽略了企業(yè)幾年甚至經(jīng)常是幾十年來左右組織行為方式的文化演進(jìn)。人們難以拋棄這種先人之見及一些情有可原的習(xí)慣。職能組織的效率也許是很低，但這種情況很難改