人力資源管理師級教材紫色教材精華

8/16§1組織結(jié)構(gòu):組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計:以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。大組織理論是指組織理論；小組織理論是指組織設(shè)計理論。組織設(shè)計的基本原則:1任務(wù)與目標(biāo)原則２專業(yè)分工和協(xié)作原則3有效管理幅度原則４集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則５穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則新型組織結(jié)構(gòu)模式:1多維立體組織結(jié)構(gòu)、2模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、３分公司與總公司、４子公司與母公司、５企業(yè)集團。多維立體組織結(jié)構(gòu)：是矩陣組織的進一步發(fā)展，把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機結(jié)合,形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu):根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬"的獨立經(jīng)營,獨立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性,達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu).分公司與總公司:較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性，分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu),不是獨立的法人企業(yè)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分.子公司與母公司：子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè),不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，有自己的名字和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。企業(yè)集團：以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體.企業(yè)集團的職能機構(gòu):1依托型組織職能機構(gòu)、2獨立型組織職能機構(gòu)、3智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、4非常設(shè)機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的影響因素:１企業(yè)環(huán)境、2企業(yè)規(guī)模、3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、4信息溝通。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序：1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（①企業(yè)環(huán)境②企業(yè)規(guī)模③戰(zhàn)略目標(biāo)④信息溝通）２根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇的原則：1、以工作和任務(wù)為中心選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)，具有明確性和高度穩(wěn)定性，用于企業(yè)規(guī)模小或外部環(huán)境變化不大;2、以成果為中心選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制，具有高度穩(wěn)定性和較強適應(yīng)性，缺點是機構(gòu)多費用高，適用于企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或分布區(qū)域很廣;３、以關(guān)系為中心設(shè)計結(jié)果為契約制，缺乏明確性和穩(wěn)定性，用于特大企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略;2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略.組織結(jié)構(gòu)變革程序：一、組織診斷①確定問題:提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)②組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)進行診斷分析。二、實施變革①提出改革方案:提出若干可行的改革方案可供選擇②確定實施計劃:明確方法步驟具體措施和工作重點。三、組織評價①評價效果:檢查分析評價組織變革效果和存在問題②信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案。組織結(jié)構(gòu)診斷的程序:1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）、２組織結(jié)構(gòu)分析、３組織決策分析、4組織關(guān)系分析。組織決策分析的因素：１決策影響的時間、2決策對各職能的影響面、3決策者所需具備的能力、4決策的性質(zhì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑、組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露、員工士氣低落、不滿情緒增加，合理化建議減少,員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革實施的方式：1改良式、2爆破式、3計劃式.阻力表現(xiàn)：1、經(jīng)營情況惡化，效率下降2、調(diào)職離職人員增加３、爭吵敵對行為多。Ｐ１3變革的根本原因：由于改革沖擊了他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去了工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。保證變革順利進行的措施：1、讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；3、大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力.企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù):1按整分合原理，在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各崗位職能,２然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)的要求?，F(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合征兆：1各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突2存在過多委員會3部門充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者4組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程:1擬訂目標(biāo)階段、２規(guī)劃階段、3互動階段、4控制階段.狹義的HＲ規(guī)劃按年度編制的計劃有：1人員配備計劃、2人員補充計劃、3人員晉升計劃（條件、比率、時間)廣義的HR規(guī)劃按年度編制的計劃有：１人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、２員工薪酬激勵計劃、3員工職業(yè)生涯規(guī)劃、4其他計劃(勞動組織、員工援助、勞動衛(wèi)生、安全生產(chǎn)等)。企業(yè)HR規(guī)劃的作用:１滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2促進企業(yè)HＲ管理的開展3協(xié)調(diào)ＨＲ管理的各項計劃４提高企業(yè)HR的利用效率５使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致.人員規(guī)劃：作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策,是企業(yè)制定各種人事決策的依據(jù)和基礎(chǔ)。企業(yè)HR規(guī)劃的外部環(huán)境：1經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系)、２人口環(huán)境、3科技環(huán)境、４文化法律等社會因素。企業(yè)HR規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境：１企業(yè)的行業(yè)特征、２企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、３企業(yè)文化、4企業(yè)HR管理系統(tǒng).影響HＲ活動的法律因素:政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)、戶籍制度、住房制度、社會保障制度等.制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1確保HR需求的原則(ＨＲ的供給保障問題是解決的核心問題）、２與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則、3與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則、４保持適度流動性的原則人員規(guī)劃要通過一系列科學(xué)的預(yù)測和分析，包括對(A對人員的流入分析Ｂ流出預(yù)測C人力資源供給狀況分析Ｄ人員流動的損益分析）確保企業(yè)對所需要的人力資源的滿足。狹義的HR規(guī)劃的核心部分包括:１、HR需求預(yù)測2、HR供給預(yù)測3、供需綜合平衡制定企業(yè)HR規(guī)劃的基本程序：1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有ＨR狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料3、在分析HＲ需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來ＨR供求進行預(yù)測4、制定HR供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施5、人員規(guī)劃的評價與修正。（HR供求達到協(xié)調(diào)平衡）是人員規(guī)劃活動過的落腳點和歸宿。P2７企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括:人員交流、文化教育、法律人才競爭、擇業(yè)期望、政治人力資源流動包括:晉升、離休、退休、辭職、調(diào)動、解聘、休假、培訓(xùn)企業(yè)資源流動包括：各類人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)人員流動率、能力開發(fā)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是：1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2消費者結(jié)構(gòu)3企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率４生產(chǎn)和銷售狀況5技術(shù)裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素;經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等外部因素。企業(yè)各類人員計劃的編制:1人員配置計劃、2人員需求計劃(最困難的）、3人員供給計劃、4人員培訓(xùn)計劃、5HR費用計劃、６ＨR政策調(diào)整計劃、７對風(fēng)險進行評估并提出對策。（人員供給計劃）是人員需求計劃的對策性計劃.包括:(人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃）P29預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，通過定性定量方法進行分析，發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性。HR需求預(yù)測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是公司編制HR規(guī)劃的核心和前提,其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的原理:是根據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ停┩茰y未來,技術(shù)是借鑒社會行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法。HＲ供給預(yù)測：企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類HR補充來源情況的分析預(yù)測。人員規(guī)劃:企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的ＨＲ,以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。HＲ預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：１從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā),要求企業(yè)HＲ的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益;３保證ＨR與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng).HR需求預(yù)測的內(nèi)容：１企業(yè)HR需求預(yù)測、２企業(yè)HR存量與增量預(yù)測、３企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預(yù)測、4企業(yè)特種ＨＲ預(yù)測。HR預(yù)測的作用：在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。表現(xiàn):1對組織方面的貢獻(1滿足組織在生存發(fā)展過程中對HＲ的需求、２提高組織的競爭力3預(yù)測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)）;2對ＨR管理的貢獻（HR預(yù)測是實施ＨR管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性）。P3２HR預(yù)測局限性:1環(huán)境的不確定性、2企業(yè)內(nèi)部的抵制、３預(yù)測的代價高昂、4知識水平的限制。影響HＲ需求預(yù)測的一般因素:(1顧客、生產(chǎn)、勞動力2勞產(chǎn)率、培訓(xùn)、員工動3曠工、政策、工時變4退休、安全和福利)1顧客需求的變化（市場需求）、2生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值）、3勞動力成本趨勢(工資狀況)、4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、5追加培訓(xùn)的需求、6每個工種員工的移動情況、7礦工趨向（出勤率)、８政府方針政策的影響、9工作小時的變化、10退休年齡的變化、11社會安全福利保障。HＲ需求預(yù)測包括：1、現(xiàn)實HR預(yù)測２、未來HR需求預(yù)測3、未來流失HＲ結(jié)構(gòu)預(yù)測分析HR需求預(yù)測程序：一準(zhǔn)備階段(1構(gòu)建ＨR需求預(yù)測系統(tǒng)、２預(yù)測環(huán)境與影響因素分析、3崗位分類、4資料采集與初步處理）、二預(yù)測階段(１根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置、2進行ＨR盤點，３統(tǒng)計結(jié)果,進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)果４為未來的人員流失狀況得出統(tǒng)計結(jié)果5為未來ＨR需求量6、將現(xiàn)實HR需求量、未來的人員流失狀況和未來的HＲ需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的ＨR需求預(yù)測)、三編制人員需求計劃。ＨR需求預(yù)測系統(tǒng):1企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、2企業(yè)HR總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)3ＨR預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構(gòu)成.SWOT分析法：常見的環(huán)境分析方法,S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，Ｏ代表機會，Ｔ代表威脅。是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括,分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。競爭五要素分析法：美國人邁克爾波特提出。五項分析:1對新加入競爭者的分析、2對競爭策略的分析、3對自己產(chǎn)品替代品的分析、4對顧客群的分析、5對供應(yīng)商的分析。崗位分類：1企業(yè)專門技能人員的分類、2企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類、3企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（1戰(zhàn)略管理人員２運營管理人員3市場運作人員4保障管理人員5社會化服務(wù)管理人員)等。收集資料的方法:１查閱資料２實地調(diào)研P3８ＨＲ需求預(yù)測的原理：1慣性原理、2相關(guān)性原理、3相似性原理。對象指標(biāo):HR需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo),也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo).依據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測的變量因素,是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素.HR需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法（專家評估法).經(jīng)驗預(yù)測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗,結(jié)合本公司的特點,對公司的人員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀焙汀白陨隙隆眱煞N方式。描述法:HR計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的ＨR需求預(yù)測規(guī)劃。不適用于長期預(yù)測。德爾菲法：又叫專家評估法,一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來ＨＲ需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。既可用于企業(yè)整體HR需求量預(yù)測，也可用于預(yù)測部門HR需求。適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測。德爾菲法的工作步驟:第一輪提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見;第二輪簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理;第三輪修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家的意見；第四輪進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及依據(jù).適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測。HＲ需求預(yù)測的定量方法:1轉(zhuǎn)換比率法、2人員比率法、３趨勢外推法、4回歸分析法、5經(jīng)濟計量模型法、６灰色預(yù)測模型法、７生產(chǎn)模型法、8馬爾可夫分析法、9定員定額分析法、１0計算機模擬法。轉(zhuǎn)換比率法:首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一組生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來評估秘書、財務(wù)人員和HR管理人員的等輔助人員的數(shù)量.目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，適合于短期需求預(yù)測.計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量)/（目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率））人員比率法:首先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。趨勢外推法：也成為時間序列法，根據(jù)HＲ歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，從而達到對HR的未來發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測的目的.回歸分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨勢,應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)ＨＲ的預(yù)測。經(jīng)濟計量模型法:先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量,來預(yù)測公司的員工需求?；疑A(yù)測模型法：本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法,但能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測.是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型。生產(chǎn)模型法:根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測,主要根據(jù)是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù).馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化,找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的HR需求,也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。定員定額分析法：１工作定額分析法、2崗位定員法（根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少、崗位工作負(fù)荷量的大小）、3設(shè)備看管定額定員法、4勞動效率定員法、5比例定員法。計算機模擬法：是最復(fù)雜的一種方法，是在計算機中運用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種HR需求的各種方案以供組織選擇。本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法：趨勢外推法、回歸分析法、灰色預(yù)測模型法。HR需求預(yù)測的定量方法的注意事項：1轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。２都是以（函數(shù)關(guān)系不變）作為前提.企業(yè)人員供給:包括內(nèi)部供給和外部供給兩種。企業(yè)人員供給預(yù)測：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種.P63內(nèi)部供給預(yù)測考慮內(nèi)部人員因素：自然流失和內(nèi)部流動、跳槽三方面因素。影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：１地域性因素、2人口政策及人口現(xiàn)狀、３勞動力市場發(fā)育程度、４社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、５嚴(yán)格的戶籍制度。企業(yè)外部HR供給的渠道:1大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、2復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、3失業(yè)人員和流動人員、４其他組織在職人員。企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟:１、對企業(yè)現(xiàn)有的HＲ進行盤點,了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀２、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例３、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況４、將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部ＨＲ供給量的預(yù)測５、分析影響外部HR供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部ＨR供給預(yù)測6、將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測進行匯總,得出企業(yè)ＨR供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測方法：１HＲ信息庫、２管理人員接替模型、３馬爾可夫模型。HR信息系統(tǒng):計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。ＨR信息系統(tǒng)的內(nèi)容:1技能清單,（員工的崗位適合度,技術(shù)等級和潛力）2管理才能清單，（管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績)。(技能清單和管理才能清單）是企業(yè)HＲ技能庫的主要內(nèi)容。ＨＲ信息系統(tǒng)的作用:1為人事決策提供可行信息2能夠使企業(yè)更加合理,更加有效的利用人力資源。對提升受阻的人員應(yīng)做好：1進行一次“一對一"的面談，深入交換意見,鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí),全面提高自身素質(zhì)2為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機會３給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任,在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等.馬爾可夫模型:分析組織人員流動的典型矩陣模型,基本思想是通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況.關(guān)鍵是確定(轉(zhuǎn)移概率)。短缺現(xiàn)象采取措施:1查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率2加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管3采用多種方式，廣開人員補充的渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。P69ＨＲ供大于求的結(jié)果：導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重,生產(chǎn)或工作效率地低下;ＨR供小于求的結(jié)果：企業(yè)設(shè)備閑置,固定資源利用率低。解決HＲ供不應(yīng)求的方法:１、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部招聘計劃3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī),制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃,這只是一種短期應(yīng)急措施４、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代ＨＲ的格局５、制定聘用非全日制臨時用工計劃6、制定聘用全日制臨時用工計劃。解決HR過剩的方法:1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3、鼓勵提前退休或內(nèi)退4、提高員工整體素質(zhì)5、加強培訓(xùn)工作,使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力6、減少員工的工作時間,隨之降低工資水平7、采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù),企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資.§2員工素質(zhì)測評的基本原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理人崗匹配:按照人事其事、事宜其人的原則,根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上,保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性,從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括:1工作要求與員工素質(zhì)相匹配，2工作報酬與員工貢獻相匹配,3員工與員工之間相匹配,4崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型：1選拔性測評、2開發(fā)性測評、3診斷性測評、4考核性測評選拔性測評:以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點是：１、強調(diào)測評的區(qū)分功能2、測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強3、測評過程強調(diào)客觀性4、測評指標(biāo)具有靈活性5、結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測試,可以為ＨR開發(fā)提供依據(jù).診斷性測評：以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。特點是：１、測評內(nèi)容或者十分精細，或者全面廣泛２、結(jié)果不公開3、有較強的系統(tǒng)性考核性測評：以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及總結(jié)性的測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評中。特點是：1、概括性2、結(jié)果要求有較高的信度與效度.員工素質(zhì)測評的主要原則：1客觀測評與主觀測評相結(jié)合、2定性測評與定量測評相結(jié)合、3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、4素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、5分項測評與綜合測評相結(jié)合靜態(tài):心理測試P75動態(tài)：評價中心、面試、觀察評定員工素質(zhì)測評量化的主要形式：１一次量化、2二次量化、3類別量化、4模糊量化、5順序量化、６等距量化、7比例量化、8當(dāng)量量化一次量化：（實質(zhì)量化）對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫，一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系二次量化：(形式量化）對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫,即先定性描述后再定量刻畫的量化形式類別量化：把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。測評對象一般是界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。模糊量化：要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值當(dāng)量量化：先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。（測評與選拔性標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計）是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。與(選拔主體、客體、對象、方法、結(jié)果)聯(lián)為一體.素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素:標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記標(biāo)準(zhǔn)：指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性,常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)的形式：1客觀形式2主觀評價3半客觀半主觀客觀指標(biāo)包括：(打字的數(shù)量、時間、來回取活的次數(shù)、耗氧量)。主觀指標(biāo)包括:（工作難度、重要性、喜歡程度)。半客觀半主觀包括:（能力測驗分?jǐn)?shù)、抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)、試驗中確定的工作平均時間)。從標(biāo)準(zhǔn)的形式：評語短句式、設(shè)問提示式、方向指示式從測評指標(biāo)操作的方式:測定式、評定式標(biāo)度:對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標(biāo)的標(biāo)度:１量詞式、２等級式、3數(shù)量式、4定義式、5綜合式測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計分為：橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)：將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解,并列出相應(yīng)的項目。是基礎(chǔ),注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性?？v向結(jié)構(gòu)：將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定,并按層次細分。注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)。員工素質(zhì)測評要素體系橫向結(jié)構(gòu)包括：1結(jié)構(gòu)性要素、２行為環(huán)境要素、3工作績效要素結(jié)構(gòu)性要素：從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構(gòu)成，包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)行為環(huán)境要素：從動態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件工作績效要素：工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素素質(zhì)測評內(nèi)容與測評目標(biāo)具有相對性、轉(zhuǎn)換性測評目標(biāo)是測評內(nèi)容的一種代表：一般采取(德爾菲咨詢、問卷調(diào)查與層次分析、多元分析相結(jié)合）。（測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)）共同構(gòu)成了測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)，是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次,內(nèi)容是指測評所指向的具體對象與范圍,目標(biāo)是對內(nèi)容的明確規(guī)定，指標(biāo)則是對目標(biāo)的具體分解測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型：效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系(無關(guān))、常模參照性指標(biāo)體系（有關(guān))品德測評法:ＦＲＣ品德測評法（可以是個別的談話，也可以是集體的問卷）、問卷法（（16PF）卡特爾１６因素（EPQ）艾森克（MMPI)明尼蘇達多)、投射技術(shù)。投射技術(shù)起源:臨床心理學(xué)、精神病治療法投射技術(shù)的特點：１測評目的的隱蔽性、２內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、３反應(yīng)的自由性知識測評布魯姆的六個層次：記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價（最高)我國知識測評的三個層次：記憶、理解、應(yīng)用能力測評:１一般能力測評(個別、團體）、2特殊能力測評（文書、操作、機械）、３創(chuàng)造力測評、４學(xué)習(xí)能力測評（最簡單是心理測驗、具體的筆試）創(chuàng)造力測驗:托蘭斯、威廉斯、吉爾福德、南加利福尼亞大學(xué)測驗。P86企業(yè)員工素質(zhì)測評的實施過程:1準(zhǔn)備階段（1收集必要的資料、2組織強有力的測評小組、３測評方案的制定）、２實施階段（1測評前的動員、2測評時間和環(huán)境的選擇、3測評操作程序）、3測評結(jié)果調(diào)整、4綜合分析測評結(jié)果測評方案的內(nèi)容:1被測評對象、２素質(zhì)能力測評的指標(biāo)體系、３參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的確立、4測評員工的選擇5測評方法的選擇。測評方案制定的方法:１確定被測評對象范圍和測評目的、2設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)、3編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)、4選擇合理的測評方法(效度、公平程度、實用性、成本)。人事測評方法四個指標(biāo)包括：（1效度、2公平程度、3實用性、4成本).測評操作程序：1報告測評指導(dǎo)語、2具體操作、３回收測評數(shù)據(jù)引起測評結(jié)果誤差的原因：1、測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確2、暈輪效應(yīng)3、近因誤差4、感情效應(yīng)5、參評人員訓(xùn)練不足測評結(jié)果處理的分析方法:1集中趨勢分析（算術(shù)平均數(shù)、中位數(shù)）、2離散趨勢分析(反比、標(biāo)準(zhǔn)差）、3相關(guān)分析、4因素分析對員工進行分類的標(biāo)準(zhǔn):調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn).測評結(jié)果分析方法：要素分析法(結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法、對比分析法）、綜合分析法、曲線分析法招聘的過程:１組建招聘團隊2員工初步篩選3設(shè)計測評標(biāo)準(zhǔn)４選擇測評工具5分析測評結(jié)果6做出最總決策7發(fā)放錄用通知Ｐ94表）營銷經(jīng)理選撥素質(zhì)測評模型:1、戰(zhàn)略管理能力（戰(zhàn)略思考能力、人際洞察力、決策能力、風(fēng)險意識、全局觀念、規(guī)劃能力)２、團隊管理能力(溝通協(xié)作、組織能力、監(jiān)控、培養(yǎng)與指導(dǎo)他人、團隊精神、激勵下屬、績效導(dǎo)向）3、自我意識(正直、心胸開闊、敬業(yè)、自律、自信）４、領(lǐng)導(dǎo)技能（領(lǐng)導(dǎo)動機、影響力、展示能力、授權(quán)）5、分析式思考（系統(tǒng)思維、概括力、判斷能力)6、自我管理能力(內(nèi)省、應(yīng)變能力、時間管理、創(chuàng)新）7、成就需求(成就導(dǎo)向、堅韌性）8、市場意識(市場拓展能力、市場導(dǎo)向）9、關(guān)注細節(jié)與秩序(關(guān)注細節(jié)、關(guān)注秩序）測評內(nèi)容包括：１戰(zhàn)略管理能力2團隊管理能力３自我意識4領(lǐng)導(dǎo)技能5分析式思考6自我管理能力7成就需求8市場意識9關(guān)注細節(jié)與秩序P10０面試:在特定的時間和地點,由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：1以談話和觀察為主要工具、２是一個雙向溝通的過程、3具有明確的目的性、4按照預(yù)先設(shè)計的程序進行、5考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的面試的類型：１按標(biāo)準(zhǔn)化程度分為（結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試）；２按面試實施的方式分為（單獨面試、小組面試);3按面試的進程分為（一次性面試與分階段面試）;４根據(jù)面試題目的內(nèi)容分為（情境性面試和經(jīng)驗性面試)。面試的發(fā)展趨勢:１形式豐富多樣、２結(jié)構(gòu)化面試成為主流、３提問的彈性化、4測評的內(nèi)容不斷擴展、5考官的專業(yè)化、6理論和方法不斷發(fā)展面試的程序:１準(zhǔn)備階段（１制定面試指南、2準(zhǔn)備面試問題、3評估方式確定、4培訓(xùn)面試考官)、２實施階段（１關(guān)系建立階段（封閉性)、2導(dǎo)入階段(開放性）、3核心階段（行為性）、4確認(rèn)階段(開放性）、５結(jié)束階段)、3總結(jié)階段（綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋、面試結(jié)果的存檔)、4評價階段面試的常見問題:1面試目的不明確、2面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、3面試缺乏系統(tǒng)性、4面試問題設(shè)計不合理、5面試考官的偏見(首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）面試的實施技巧:1充分準(zhǔn)備、2靈活提問、３多聽少說、4善于提取要點、5進行階段性總結(jié)、６排除各種干擾、7不要帶有個人偏見、８在傾聽時注意思考、９注意肢體語言溝通員工招聘時注意的問題:1簡歷并不能代表本人、2工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要、3不要忽視求職者的個性特征、４讓應(yīng)聘者更多得了解組織、5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會、6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者、7關(guān)注特殊員工、８慎重做決定、９面試考官要注意自身的形象Ｐ11３結(jié)構(gòu)化面試問題的類型:1背景性、2知識性、3思維性、4經(jīng)驗性、5情境性、6壓力性、７行為性行為描述面試:BD面試，是特殊的結(jié)構(gòu)化面試，區(qū)別在于采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題行為描述面試的實質(zhì)：1用過去的行為預(yù)測未來的行為、2識別關(guān)鍵性的工作要求、3探測行為樣本行為描述面試的假設(shè)前提:1一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為、2說和做是截然不同兩碼事行為描述面試的要素：1情境、２目的、3行動、4結(jié)果基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：1構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型2設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱3制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表4培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度5結(jié)構(gòu)化面試及評分6決策構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型：1組建測評小組２組成測驗樣本３人格測驗4結(jié)果進行綜合5進行分級結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā):1測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)（選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建）、2結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計、３評分標(biāo)準(zhǔn)的確定Ｐ１22群體決策法：在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法群體決策法的特點:１、決策人員來源廣泛2、決策人員不唯一３、群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理群體決策法的步驟:１、建立招聘團隊（由企業(yè)高層管理人員、專業(yè)HR管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成）2、實施招聘測試3、作出聘用決策評價中心從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法總稱.評價中心技術(shù)：是識別有才能的管理者最有效的工具。評價中心的作用:１選拔員工、2培訓(xùn)診斷、3員工技能發(fā)展評價中心技術(shù)包括：1無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、２公文筐測驗、3案例分析、４管理游戲等無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：LGD是評價中心方法的主要組成部分,是指由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人）,在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位,并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。（松散群體討論)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：根據(jù)討論的主題有無情境性分為（無情境性討論和情境性討論),根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分為（不定角色討論和指定角色討論）。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點：１具有生動的人際互動效應(yīng)、2能在被評價者之間產(chǎn)生互動、3討論過程真實,易于客觀評價、４被評者難以掩飾自己的特點、5測評效率高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點:1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、2對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高、3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、４被評者的行為仍然有偽裝的可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程：1前期準(zhǔn)備(1編制討論題目、2設(shè)計評分表、3編制計時表、4對考官的培訓(xùn)、5選定場地、６確定討論小組）、２具體實施階段（１宣讀指導(dǎo)語、2討論階段）、3評價與總結(jié)(1參與程度２影響力3決策程序４任務(wù)完成情況5團隊氛圍和成員共鳴感）評分表：評分標(biāo)準(zhǔn)、評分范圍設(shè)計評分表時，重點應(yīng)確定（測評能力指標(biāo))。Ｐ136無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”,把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為１、內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、2、知識和技能、３、外在行為三部分,其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量.對評價者做客觀評價取決因素:1、評價者的知識和經(jīng)驗。２、被評價者暴露的外在行為的范圍。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型:1開放式、2兩難式、３排序選擇型、4資源爭奪型(主要考察被評價者的1語言表達能力、2分析問題能力3概括與總結(jié)能力４發(fā)言的積極性5靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力)、5實際操作型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論設(shè)計題目的原則：1聯(lián)系工作內(nèi)容、２難度適中、３具有一定的沖突性題目設(shè)計的流程：１選擇題目類型、２編寫初稿(1團隊合作2廣泛收集資料）、3調(diào)查可用性、４向?qū)＜易稍儯梢允切睦韺W(xué)家、測評專家、企業(yè)的部門主管)、5試測(１題目的難度2平衡性）、６反饋修改完善（1參與者的意見2評分者的意見3統(tǒng)計分析的結(jié)果）統(tǒng)計分析主要是決定試測的效果,主要是分析（信度和效度)?！欤硢T工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況,對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：1系統(tǒng)性、２標(biāo)準(zhǔn)化、3有效性(可靠、針對、相關(guān)、高效)、４普遍性培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：１培訓(xùn)目的、2培訓(xùn)目標(biāo)、3培訓(xùn)對象和內(nèi)容、4培訓(xùn)范圍、5培訓(xùn)規(guī)模、6培訓(xùn)時間、7培訓(xùn)地點、8培訓(xùn)費用、9培訓(xùn)方法、1０培訓(xùn)教師、11計劃的實施培訓(xùn)的目標(biāo)將培訓(xùn)目的（1具體化2數(shù)量化3指標(biāo)化4標(biāo)準(zhǔn)化）直接培訓(xùn)成本:在培訓(xùn)組織實施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費用總和.（1培訓(xùn)教師的費用２學(xué)員的往來交通3食宿費用4教室設(shè)備的租借費用5教材印發(fā)購置的費用6培訓(xùn)實施過程中的其他各項花費)。間接培訓(xùn)成本:在培訓(xùn)組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和。(1培訓(xùn)項目的設(shè)計費用2培訓(xùn)項目的管理費用3培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利４培訓(xùn)項目的評估費用).制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟:１培訓(xùn)需求分析、２工作崗位說明、3工作任務(wù)分析、4培訓(xùn)內(nèi)容排序、5描述培訓(xùn)目標(biāo)、６設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、7設(shè)計培訓(xùn)方法、8設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)、9試驗驗證（培訓(xùn)需求分析）是企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提。Ｐ1４７制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：１、制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)（1依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、２企業(yè)HR的總體規(guī)劃、3企業(yè)培訓(xùn)需求分析）２、確定具體項目的子目標(biāo)３、分配培訓(xùn)資源4、進行綜合平衡（１在培訓(xùn)投資與HR規(guī)劃之間進行平衡、2在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間、３在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間.。、4在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間。.、5在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間。。)Ｐ1４8教學(xué)計劃的內(nèi)容：1教學(xué)目標(biāo)、2課程設(shè)置、3教學(xué)形式、4教學(xué)環(huán)節(jié)、5教學(xué)時間安排教學(xué)目標(biāo)是確定某一具體教學(xué)任務(wù)或教學(xué)班教學(xué)計劃的主要依據(jù)。員工教學(xué)計劃的核心是:Ａ課程內(nèi)容

B課程結(jié)構(gòu)

C課程的設(shè)置D組合方式教學(xué)計劃的設(shè)計原則：1適應(yīng)性原則２針對性原則、３最優(yōu)化原則、4創(chuàng)新性原則國外的教學(xué)計劃:（1肯普２加涅和布里格斯３迪克和凱里）（迪克和凱里）教學(xué)設(shè)計程序是偏重于行為模式的教學(xué)設(shè)計程序，強調(diào)從學(xué)員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)。我國的教學(xué)計劃設(shè)計程序:1確定教學(xué)目的、2闡明教學(xué)目標(biāo)、３分析教學(xué)對象的特征、4選擇教學(xué)策略、５選擇教學(xué)方法及媒體、６實施具體的教學(xué)計劃、7評價學(xué)院的學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正培訓(xùn)課程的要素：1課程目標(biāo)、2課程內(nèi)容、3課程教材、4教學(xué)模式、5教學(xué)策略、6課程評價、7教學(xué)組織、8課程時間、9課程空間、10培訓(xùn)教師、11學(xué)員教學(xué)策略（判斷—指令-評價）教學(xué)組織包括:(面向?qū)W員的班級授課制、分組式授課制）（學(xué)員)是培訓(xùn)課程的主體。提高時間的利用率的途徑：1巧妙的配置2積極地參與3科學(xué)地安排課后作業(yè).培訓(xùn)課程設(shè)計的特點:1服務(wù)性、2經(jīng)營性、3實踐性、4針對性、5經(jīng)驗性、6功利性、7時效性。培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則：１、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求２、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律３、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo),進行HR開發(fā)課程設(shè)計文件的格式：１封面、２導(dǎo)言、3內(nèi)容大綱、４開發(fā)要求、５交付要求、6產(chǎn)出要求內(nèi)容大綱包括：1教學(xué)資源2資料的結(jié)構(gòu)3課程目標(biāo)和績效目標(biāo)４教學(xué)順序和活動５內(nèi)容６交付時間P155培訓(xùn)課程設(shè)計程序:1培訓(xùn)項目計劃、2培訓(xùn)課程分析、3信息和資料的收集、４課程模塊設(shè)計、５課程內(nèi)容的確定、6課程演練與試驗、７信息反饋與課程修訂培訓(xùn)項目計劃的層次：（1企業(yè)培訓(xùn)計劃、2課程系列計劃、３培訓(xùn)課程計劃）。培訓(xùn)課程分析包括：（1課程目標(biāo)分析、2培訓(xùn)環(huán)境分析）培訓(xùn)項目計劃是有效實施培訓(xùn)課程的基礎(chǔ).培訓(xùn)課程目標(biāo)包括的要素：１操作目標(biāo)、2條件、3標(biāo)準(zhǔn)Ｐ１57培訓(xùn)環(huán)境分析具體包括：１實際環(huán)境分析2限制條件分析３引進與整合4器材與媒體可用性５先決條件6報名條件７課程報名與結(jié)業(yè)程序8評估與證明信息和資料的收集包括：(１咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家２借鑒其他培訓(xùn)課程）課程模塊設(shè)計包括：１課程內(nèi)容設(shè)計2課程教材設(shè)計3教學(xué)模式設(shè)計4教學(xué)活動設(shè)計５課程實施設(shè)計6課程評估設(shè)計課程內(nèi)容的選擇:是課程設(shè)計的核心問題。(1掌握生產(chǎn)２多樣化3在時間方面４在技能方面)課程內(nèi)容的確定包括:１課程內(nèi)容的選擇２課程內(nèi)容的制作3課程內(nèi)容的安排(講授-活動-總結(jié)).收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式:１頭腦風(fēng)暴法２問卷調(diào)查法課程內(nèi)容選擇的基本要求:1相關(guān)性、2有效性、3價值性創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力發(fā)展期企業(yè)應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力成熟期企業(yè)應(yīng)集中力量建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感Ｐ166培訓(xùn)從核心管理人員向整個企業(yè)的員工擴展的過程,是一個企業(yè)ＨR不斷增值的過程，也是企業(yè)核心價值從貨幣逐步轉(zhuǎn)向人力資本，核心能力從簡單生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的提升過程。當(dāng)企業(yè)能夠通過培訓(xùn)講企業(yè)成長與智力資本培育融合起來,這個企業(yè)基業(yè)常青的輝煌也就開始了。培訓(xùn)中的印刷材料:１工作任務(wù)表、2崗位指南、3學(xué)員手冊、４培訓(xùn)者指南、５測驗試卷崗位指南的優(yōu)點:1重點突出、2使用簡易、3查閱快捷、4記憶方便外部聘請師資的優(yōu)點:1選擇范圍大、2可帶來許多全新的理念、3對學(xué)員具有較大的吸引力、4可提高培訓(xùn)檔次、５容易營造氣氛外部聘請師資的缺點:1企業(yè)與其之間缺乏了解加大了培訓(xùn)風(fēng)險、２外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解可能使培訓(xùn)適用性降低、３學(xué)校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗導(dǎo)致培訓(xùn)只是紙上談兵、4外部聘請教師成本較高。外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑：１從大中專院校聘請教師2聘請專職的培訓(xùn)師3從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問４聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者５在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)老師。內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)點：１對各方面比較了解使培訓(xùn)更具有針對性、２與學(xué)員相互熟識能保證培訓(xùn)中交流順暢、3培訓(xùn)相對易于控制、4成本低內(nèi)部培訓(xùn)師的缺點：1不易于在學(xué)員中樹立威望、2內(nèi)部選擇范圍較小不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍、3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定不易上升到新的高度設(shè)計合適的培訓(xùn)手段：１課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、2學(xué)員的差異性、3學(xué)員的興趣與動力、４評估手段的可行性(知識的傳授)多以（課堂講授、討論)等方法為主;（技能學(xué)習(xí))以(示范模擬、角色扮演)等方法;（態(tài)度培訓(xùn))以(情景模擬、測量工具、個人、小組成長）等方法為主?？尚行栽u估主要考察培訓(xùn)手段的(成本收益率）。開發(fā)培訓(xùn)教材的方法:１、培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料２、資料包的使用3、利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源,打破傳統(tǒng)的教材書體系5設(shè)計視聽材料P１7１開發(fā)培訓(xùn)教材的方法：１、最新信息、切合實際2資料打包,應(yīng)有盡有３開發(fā)資源,教材生動４打破傳統(tǒng),多元創(chuàng)新5視聽教材，活潑新穎培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)：1具備經(jīng)濟管理類、培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識２實際工作經(jīng)驗3經(jīng)驗和技巧4培訓(xùn)教材與工具５溝通能力6引導(dǎo)7發(fā)現(xiàn)問題8積累9前沿問題１０熱情愿望。高→理念技能；中→人文技能;基→專業(yè)技能。管理人員的一般培訓(xùn)要求：1崗位工作會議組織能力2進行崗位開發(fā)的能力3開展團隊活動所需的知識、信息等.P１７2企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)：１知識補充與更新、2技能開發(fā)、3觀念轉(zhuǎn)變、4思維技巧管理技能開發(fā)的基本模式:１在職開發(fā)、２替補訓(xùn)練、3短期學(xué)習(xí)、4輪流任職計劃、5決策模擬訓(xùn)練、6決策競賽、7角色扮演、8敏感性訓(xùn)練、９跨文化管理訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責(zé);優(yōu)點：訓(xùn)練周密,管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作;極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。缺點：渴望晉升但又未被選為替補訓(xùn)練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降；已經(jīng)等候不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別當(dāng)他們看到空缺被其他部門的替補訓(xùn)練者填補時更是如此;某些上級唯恐被取而代之,不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能。短期學(xué)習(xí)是開展各種短期的學(xué)習(xí)班對管理人員進行培訓(xùn);輪流任職計劃讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式;決策模擬訓(xùn)練是指通過模擬各種決策情況,訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，目的是提高決策的有效性；決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧;角色扮演：是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，強調(diào)的是訓(xùn)練的過程和感情上的訓(xùn)練；跨文化管理訓(xùn)練的目的是了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化,并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢.培訓(xùn)的方式是（講課和開展討論）。P１７６員工培訓(xùn)評估：企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程.員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的業(yè)是極為重要的一個階段,是通過建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達到了預(yù)期的目標(biāo),培訓(xùn)計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價,然后將評估結(jié)果反饋給主管部門,作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計劃，以及進行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。培訓(xùn)前評估的作用:１保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性、2確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接、３幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置、4保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性培訓(xùn)前評估的內(nèi)容:１培訓(xùn)需求整體評估2培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估3培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4培訓(xùn)計劃評估.培訓(xùn)中評估的作用：1保證培訓(xùn)活動按照計劃進行、2培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整、3可以找出培訓(xùn)的補足，歸納出教訓(xùn),以便改進今后的培訓(xùn),同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要,從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù);4過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。培訓(xùn)中評估的內(nèi)容：1培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測：目標(biāo)群體的確認(rèn)，培訓(xùn)項目的覆蓋效率,培訓(xùn)對象參與熱情和持久性。3培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估：培訓(xùn)組織準(zhǔn)備工作評估,培訓(xùn)學(xué)員參與培訓(xùn)情況評估，培訓(xùn)內(nèi)容和形式的評估,培訓(xùn)講師和培訓(xùn)工作者評估,現(xiàn)代培訓(xùn)設(shè)施應(yīng)用的評估。4培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估5培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估：培訓(xùn)機構(gòu)的規(guī)模和機構(gòu)特征，培訓(xùn)機構(gòu)的內(nèi)部分工狀況，培訓(xùn)機構(gòu)服務(wù)網(wǎng)點分布狀況,培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制,培訓(xùn)機構(gòu)的溝通和協(xié)調(diào)機制，培訓(xùn)者的素質(zhì)和能力，培訓(xùn)者的工作安排，培訓(xùn)者的工作態(tài)度。培訓(xùn)效果評估的作用：1可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求;2受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；3可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；4可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；５可以為管理者決策提供所需的信息。培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容:1培訓(xùn)目標(biāo)達成情況評估２培訓(xùn)效果效益綜合評估３培訓(xùn)工作者的工作績效評估。培訓(xùn)效果評估的形式：1非正式評估和正式評估、2建設(shè)性評估和總結(jié)性評估非正式評估優(yōu)點：（主觀的評估)1減少緊張不安２增強了客觀性和有效性３方便易行４沒有壓力、5成本低建設(shè)性評估：(非正式的主觀的評估）是在培訓(xùn)過程中以改進而不是以是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估.(反比）總結(jié)性評估:（正式的和客觀的）對本身的有效性進行評估.（書面測試和通過小型座談會）。P１8０培訓(xùn)效果評估的步驟：1作出培訓(xùn)評估的決定、２制定培訓(xùn)評估的計劃、3收集整理和分析數(shù)據(jù)、４培訓(xùn)項目成本收益分析、5撰寫培訓(xùn)評估報告、６及時反饋評估結(jié)果作出培訓(xùn)評估的決定(1評估的可行性分析、2確定評估的目的)制定培訓(xùn)評估的計劃：1選擇培訓(xùn)的評估人員2選定培訓(xùn)評估的對象3建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫4選擇培訓(xùn)評估的形式５選擇培訓(xùn)評估的方法6確定方案及測試工具培訓(xùn)的最終目的:為企業(yè)創(chuàng)造價值。新開發(fā)的課程應(yīng)著重于：(1培訓(xùn)需求2課程設(shè)計3應(yīng)用效果)新教員的課程應(yīng)著重于:（1教學(xué)發(fā)法、2質(zhì)量等綜合能力方面）新的培訓(xùn)方式（１課程組織、2教材、3課程設(shè)計、4應(yīng)效果等)培訓(xùn)數(shù)據(jù):是培訓(xùn)評估的對象。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，以(比例)的形式出現(xiàn)。硬數(shù)據(jù)分為：1產(chǎn)出２質(zhì)量3成本4時間。軟數(shù)據(jù)：1工作習(xí)慣2氛圍3新技能４發(fā)展５滿意度6主動性評估的形式的選擇:以(評估的實際需要)以及（這種形式評估所具有的特點)為依據(jù)的。評估方法的類型包括:1課程前后的測試2學(xué)員的反饋意見3對學(xué)員進行的培訓(xùn)后跟蹤4采取的行動計劃5績效的完成情況收集整理和分析數(shù)據(jù)：一般可用(1趨中趨勢分析法2離中趨勢分析法3相關(guān)趨勢分析法）及時反饋評估結(jié)果包括：培訓(xùn)管理人員、高層的領(lǐng)導(dǎo)者、受訓(xùn)員工、受訓(xùn)者的直接主管。標(biāo)準(zhǔn)：是對某一事務(wù)進行測量和評定的統(tǒng)一規(guī)范.P1８4培訓(xùn)成果的層級體系：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估反應(yīng)評估：（衡量滿意度）在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程度（問、電、訪、觀、綜）(培訓(xùn)單位）學(xué)習(xí)評估:(衡量學(xué)習(xí)收獲）著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，往往在培訓(xùn)之中或之后進行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實施(提、角、筆、口、演、模、心、文)(培訓(xùn)單位)行為評估：（行為方式的變化和改進）主要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法，往往在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾個月之后實施(問、行、訪、績、管、任、360度）(學(xué)員的直接主管上級）結(jié)果評估:(取得的業(yè)績）通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進行考查，與培訓(xùn)前進行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。（個、生、缺、離、成、組、客、3６0度）(學(xué)員的單位主管）制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求：１相關(guān)度、2信度（可靠性）、３區(qū)分度、４可行性相關(guān)度：衡量培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目標(biāo)之間的相關(guān)性（標(biāo)準(zhǔn)干擾、標(biāo)準(zhǔn)缺陷）信度：對培訓(xùn)項目所取得的成效進行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。區(qū)分度:受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行裕涸趯ε嘤?xùn)成果進行評估時,采集其測量結(jié)果的難易程度。培訓(xùn)成果的評估：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率認(rèn)知成果:→學(xué)習(xí)評估(安全規(guī)則、電工學(xué)原理、績效考評的步驟）（筆試、工作抽樣、訪談）技能成果：→學(xué)習(xí)評估和行為評估(操作規(guī)范、技能等級、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn))（現(xiàn)場觀察、工作抽樣、專家評定）情感成果:→反應(yīng)評估(對培訓(xùn)的滿意度、工作態(tài)度、行為方式）（訪談、關(guān)注某小組、態(tài)度調(diào)查）績效成果：→結(jié)果評估（缺勤率、事故發(fā)生率、勞動效率、專利項數(shù))（現(xiàn)場觀察、原始記錄、統(tǒng)計日報)投資回報率：=培訓(xùn)項目收益/培訓(xùn)項目成本;投資凈回報率=（培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本)/培訓(xùn)項目成本。(直接成本、間接成本)(預(yù)算、統(tǒng)計分析)（反應(yīng)成果)是情感成果的一種具體類型。(調(diào)查問卷法）績效成果:包括由于(員工流動率、事故發(fā)生率的下降）導(dǎo)致的成本降低,以及（產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高、顧客服務(wù)水平的改善).反應(yīng)、認(rèn)知、行為方式和績效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小,到底哪一種成果的衡量尺度最有效取決于（培訓(xùn)的目標(biāo))。P19３培訓(xùn)效果評估：定性評估方法、定量評估方法定性評估方法:問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談硬性指標(biāo)：1成本收益分析、2生產(chǎn)率提高、３產(chǎn)量增加、４廢品減少、5質(zhì)量改進、６成本節(jié)約、７利潤增加。問卷調(diào)查法:用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。問卷調(diào)查的步驟：1、明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息２、設(shè)計問卷（問卷的順序、問卷的表達方式、問卷的實際內(nèi)容、問題的形式）３、測試問卷４、正式開展調(diào)查５、進行資料分析,編寫調(diào)查信息報告訪談法的步驟：1、明確要采集的信息２、設(shè)計訪談方案3、測試訪談方案4、全面實施5、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告問卷調(diào)查法：適用面廣，封閉式.訪談法:適用面窄,開發(fā)式。電話訪談:適用面廣、封閉式和開發(fā)式并重的。內(nèi)省法的步驟：1、準(zhǔn)備工作2、全面實施階段3、排序計分階段筆試法的步驟:1、確定培訓(xùn)目標(biāo)2、起草測試題目3、選擇、排列測試題目4、為學(xué)員準(zhǔn)備考試說明5、準(zhǔn)備記分卡6、進行測驗７、分析測驗結(jié)果P２０１評估報告的撰寫要求：1、調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性,必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題２、盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果3、必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全４、必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面,避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性５、當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告6、要注意報告的文字表述與修飾撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：1、導(dǎo)言２、概述評估實施的過程３、闡明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5、附錄6、報告提要§４績效考評的效標(biāo)：評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達到的水平要求.效標(biāo)的類別：1特征性效標(biāo)、2行為性效標(biāo)、3結(jié)果性效標(biāo)績效考評方法的種類:1行為導(dǎo)向型2結(jié)果導(dǎo)向3綜合型行為導(dǎo)向型的考評方法:主觀考評方法(1排列法、2選擇排列法、３成對比較法、４強制分配法、５結(jié)構(gòu)式敘述法)；客觀考評方法（1關(guān)鍵事件法、2強迫選擇法、３行為定位法、4行為觀察法、5加權(quán)選擇量表)結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法:1目標(biāo)管理法、2績效標(biāo)準(zhǔn)法、3短文法、4直接指標(biāo)法、5成績記錄法、６勞動定額法綜合型的考評方法：1圖解式評價量表法、2合成考評法、３日清日結(jié)法、４評價中心法。合成考評法：將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評。（具有針對性、適用性)。合成考評法的特點:1、所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力,立足于團隊合作精神的培育2、考評的側(cè)重點具有雙重性,既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)3、表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明４、考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的"，什么是“錯誤的”。日清日結(jié)法：OEＣ法，全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日畢,日清日高”.日清日結(jié)法基本原則：閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則日清日結(jié)法的步驟：1、設(shè)定目標(biāo)2、控制3、考評與激勵采用強迫選擇法可以避免考評者的(1趨中傾向2過寬傾向３暈輪效應(yīng)、4其他常見的偏誤）。成績記錄法:適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用。具有(適用性、有效性）評價中心的方法技術(shù)：1、實務(wù)作業(yè)2、自主式小組討論3、個人測驗4、面談評價5、管理游戲6、個人報告Ｐ２2１績效考評方法的偏誤：１、分布誤差2、暈輪誤差3、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應(yīng)5、自我中心效應(yīng)6、后繼效應(yīng)7、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響分布誤差包括：（1寬厚誤差、2苛嚴(yán)誤差、３集中趨勢和中間傾向)克服分布誤差的最佳方法是(強迫分布法）寬厚誤差的原因:1、評價標(biāo)準(zhǔn)過低２、主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價３、采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法４、在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通５、“護短”心理６、對已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇7、認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工8、盡量避免產(chǎn)生長久的消極的影響9、對一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干予以保護苛嚴(yán)誤差的原因:1、評定標(biāo)準(zhǔn)過高2、懲罰那些難以對付不服管理的人３、迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)4、壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例5、自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)自我中心效應(yīng)表現(xiàn)：1對比偏差2相似偏差除評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是客觀原因,其他6項均為主觀性的.Ｐ226績效考評方法:經(jīng)濟型-在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本可行性—在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施準(zhǔn)確性－采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度功能性—本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用開發(fā)性—對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用有效性－大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實用、有效的方法績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的分類:1、從績效考評的對象和范圍上分為（1組織績效考評指標(biāo)體系２個人績效考評指標(biāo)體系)２、從績效考評指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點上分為（１品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系、2行為過程型的績效考評指標(biāo)體系、3工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系)組織績效考評指標(biāo)體系根據(jù)其工作性質(zhì)的不同分為：（1生產(chǎn)性組織２技術(shù)性3管理性4服務(wù)性）。管理性組織和服務(wù)性組織要考評其:（1整體素質(zhì)２工作效率3出勤率４工作方式５組織的氣氛）等指標(biāo)。獎勵的考評側(cè)重于（工作成果）,培訓(xùn)的考評應(yīng)側(cè)重于（工作過程）.（績效考評指標(biāo)體系的建立）是實現(xiàn)目的的重要前提和基本保證?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計原則:針對性、科學(xué)性、明確性績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：１要素圖示法、2問卷調(diào)查法、3個案研究法、4面談法、5經(jīng)驗總結(jié)法、6頭腦風(fēng)暴法(工作崗位分析)是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。推銷員的績效考評體系構(gòu)成：1銷售額2增長率3銷售費用４合同履行率5服務(wù)態(tài)度６客戶投訴等指標(biāo).問卷調(diào)查法步驟：1查閱工作崗位說明書2列出具體的指標(biāo)3用語言或計算公式,做出準(zhǔn)確的界定４確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍、步驟、方法5設(shè)計調(diào)查問卷6發(fā)放問卷7回收問卷。個案研究法分為：１典型人物研究2典型資料研究面談法的具體形式:1個別面談法2座談討論法績效考評指標(biāo)體系設(shè)計程序：1、工作分析（崗位分析）2、理論驗證3、進行指標(biāo)調(diào)查,確定指標(biāo)體系4、進行必要的修改和調(diào)整P2３9績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：１．定量準(zhǔn)確原則、2.先進合理原則、3．突出特點原則、4。簡潔扼要原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：1綜合等級標(biāo)準(zhǔn)、2分解提問標(biāo)準(zhǔn)考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的計分方法:1單一要素2多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法：1簡單相加法2系數(shù)相乘法3連乘積法4百分比系數(shù)法績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：1名稱量表、２等級量表、3等距量表(沒有絕對的零點）、4比率量表P２４５建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系意義:１、使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPＩ體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用2、通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合,使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略,成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3、徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。行為激勵、激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極向那個、主動性和創(chuàng)造性。在企業(yè)進行績效管理時,為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：1、從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效.2、對于管理者來說,提取并設(shè)定關(guān)鍵純凈指標(biāo)對組織或員工個人的績效進行考評,能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點,簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3、對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵純凈指標(biāo),有利于被考評者.戰(zhàn)略導(dǎo)向的ＫPＩ體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：1、從目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心,后者以控制為中心2、從產(chǎn)生的過程來看,前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生，后者是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生3、從構(gòu)成來看，前者通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，后者以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔,注重對過去績效的評價。4、從來源看,前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，后者來源于特定的程序。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的:1、從績效管理的全過程來看,不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進行管理,就無從提高組織或員工個人的績效２、對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo),突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要３、對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo),有利于被考評者-－——無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的特點:1創(chuàng)造價值2貢獻率3權(quán)重4進行對比分析.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：1．整體性、2。增值性、３?？蓽y性、4.可控性、5．關(guān)聯(lián)性.確定工作產(chǎn)出的基本原則：1。增值產(chǎn)品的原則、2?？蛻魧?dǎo)向的原則、3。結(jié)果優(yōu)先的原則（延遲性指標(biāo))、4.設(shè)定權(quán)重原則P２4９平衡計分卡：根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題:有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施.平衡計分卡的基本概念：1、是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具２、是一種先進的績效衡量的工具（可量化、可測度、可評估性）3、是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式4、是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：1目標(biāo)分解法、2關(guān)鍵分析法、3標(biāo)桿基準(zhǔn)法目標(biāo)分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控（1確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、２進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、3各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）關(guān)鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點,弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控.標(biāo)桿基準(zhǔn)法:企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn),進行深入全面的比較研究,探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序步驟和方法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2、提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)（１數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限指標(biāo))3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)４、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點包括：１最終產(chǎn)品2可靠性和準(zhǔn)確性3有80%以上4可操作性５空間涉及企業(yè)一般主管人員的KPI主要有兩大類影響因素：１下屬員工的績效水平2員工組織氛圍與滿意度涉及企業(yè)員工培訓(xùn)主管人員的KPＩ的主要職責(zé):１制定與實施員工培訓(xùn)開發(fā)計劃2幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃3建立員工發(fā)展中心4收集與提供員工培訓(xùn)發(fā)展方面的信息涉及企業(yè)財務(wù)主管人員的ＫPI的主要職責(zé):１提供財務(wù)分析和預(yù)測報告2制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)３完成政府報告和稅收報告４對下屬員工的工作組織與指導(dǎo)企業(yè)的KPＩ體系一般有兩條主線進行設(shè)計：1按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解，采用(目標(biāo)—手段相結(jié)合）的分析方法;２按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解，采用（目標(biāo)-責(zé)任相結(jié)合）的分析方法;平衡計分卡的核心思想是通過（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)(績效評價-績效）改進,以及(戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正)的目的。P26136０度考評方法:主要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考評，它既注重考評員工的最終成果,又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容,使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。是指由被考評者的（上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人)擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行3６0度的全方位評估，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法.客戶評價：即讓客戶對員工的（服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量）進行評價。員工自評:具有較強的主觀性。36０度考評方法的優(yōu)點：１、具有全方位、多角度的特點2、考慮工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特征3、有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系4、采用匿名評價方式,保證了評價結(jié)果的有效性5、充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性6、加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性７、促進員工個人發(fā)展3６0度考評方法的缺點:１、側(cè)重于綜合評價,定性評價比重較大2、信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的3、收集到的信息比單渠道評價方法要多得多,增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4、如果處理不當(dāng),可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛,影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象360度考評的實施程序：1、評價項目設(shè)計2、培訓(xùn)考評者3、實施３60度考評4、反饋面談５、效果評價實施360度考評方法應(yīng)關(guān)注的問題:１、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事３60度考評的管理人員.２、應(yīng)選擇最佳的時機,在組織面臨士氣問題，處于過渡時間，或走下坡路時,不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通,要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序，如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結(jié)果，需要注意的是:對不同的被考評者,應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評價結(jié)果。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見,上級評價除外。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同?！?薪酬調(diào)查:企業(yè)采用科學(xué)的方法,通過各種途徑,采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬調(diào)查的種類：1、從調(diào)查方式上看分為正式薪酬調(diào)查(商業(yè)性、專業(yè)性、政府）和非正式薪酬調(diào)查2、從主持薪酬調(diào)查的主體看分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查、公司企業(yè)自己組織的調(diào)查３、從具體內(nèi)容和對象看分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬調(diào)查的作用:1、為企業(yè)調(diào)查員工的薪酬水平提供依據(jù)2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力薪酬調(diào)查要了解:1薪金工資2獎金3福利4長期激勵5休假6加班時間7其他企業(yè)的員工流動率8加薪頻率（崗位分析與評價)是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。薪酬市場調(diào)查的過程：１確定調(diào)查目的、2確定調(diào)查范圍(確定調(diào)查的企業(yè)、確定調(diào)查的崗位、確定需要調(diào)查的薪酬信息、確定調(diào)查的時間段)、３選擇調(diào)查方式、4薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析、5提交薪酬調(diào)查分析報告確定調(diào)查目的：1整體薪酬水平的調(diào)整２薪酬差距的調(diào)整３薪酬晉升政策的調(diào)整４具體崗位薪酬水平的調(diào)整.確定調(diào)查范圍:1確定調(diào)查的企業(yè)、2確定調(diào)查的崗位、３確定需要調(diào)查的薪酬信息、4確定調(diào)查的時間段勞動力市場劃分:1地方性2地區(qū)性3全國性４國際性勞動力市場P277薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容：1、與員工基本工資相關(guān)的信息2、與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息3、股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃4、與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息5、與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息薪酬調(diào)查的方式：1企業(yè)之間相互調(diào)查、2委托中介機構(gòu)進行調(diào)查、3采集社會公開信息、４調(diào)查問卷薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的方法：1數(shù)據(jù)排列法、２頻率分析法、３趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）、4離散分析（百分位法、四分位法）、5回歸分析法、６圖表分析法提交薪酬調(diào)查分析報告：１薪酬調(diào)查的組織實施情況分析2薪酬數(shù)據(jù)分析3政策分析4趨勢分析５企業(yè)薪酬狀況6市場狀況對比分析7薪酬水平８制度調(diào)整的建議。薪酬滿意度調(diào)查的程序：1確定調(diào)查對象、２確定調(diào)查方式、３確定調(diào)查內(nèi)容根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)的問題有：1、與市場勞動力價位對比，該公司三類人員的薪資水平低于市場水平。2、對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度,只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。3、對中級管理人員而言,該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn).４、對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”之外,對其他方面都不太滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度地調(diào)動他們的積極性.針對問題,提出對策意見：１、通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息.根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整,使其接近或者達到市場同類企業(yè)薪資水平.2、加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作,對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。3、確立顏色的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系,為確立內(nèi)部公平公正的薪資制度奠定基礎(chǔ)。4、由于該公司屬于制造加工型企業(yè),為了提高生產(chǎn)效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作工資和技能工資為基礎(chǔ),采用組合型薪資制度。５、在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上,對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進行必要的調(diào)整，實行寬泛式薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。６、公司高級管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上,實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度,.Ｐ2９４職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近,而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。職組：是由工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。職門：是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合.崗級：在同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。崗級的劃分也是確定員工工資福利待遇，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要手段。崗等：是將工作性質(zhì)不同,但工作繁簡難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等。（比較和平衡）（崗位分級）的最終結(jié)果,是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構(gòu)成的體系之中。（職系和職組）是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類。（崗級和崗等）是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素