第六章 領(lǐng)導(dǎo)概論

第六章領(lǐng)導(dǎo)概論文鵬你如何來(lái)評(píng)價(jià)他們？毛澤東；鄧小平；儲(chǔ)時(shí)?。煌跏?；主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用西方領(lǐng)導(dǎo)理論中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)行為怎樣成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者1、領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用領(lǐng)導(dǎo)（leadership)是一個(gè)影響群體成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者（leader)是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。1.1領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者是受上級(jí)任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來(lái)自這一職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者可以是上級(jí)任命的，也可以使從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)力之外的活動(dòng)來(lái)影響他人。所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。1.2領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用（重大自然災(zāi)害）協(xié)調(diào)作用（各自為陣的局限性）激勵(lì)作用（愿景：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)）示范作用（弱；高官落馬）2西方領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論行為理論二元論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論新領(lǐng)導(dǎo)理論2.1特質(zhì)理論優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)呢???領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：成就動(dòng)機(jī)（對(duì)其他的漠視）領(lǐng)導(dǎo)愿望：站在前面誠(chéng)實(shí)與正直：以德服人自信：長(zhǎng)征的故事智慧：沒有人愿意與愚蠢的人為伍工作相關(guān)的知識(shí)：專業(yè)更容易使人佩服2.2行為理論主要觀點(diǎn)：任何人只要采用了適當(dāng)?shù)男袨榉绞剑伎梢猿蔀橐粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。特征vs行為：先天vs后天主要的理論內(nèi)容包括：管理行為四分圖管理方格理論成熟不成熟理論領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)體理論2.2.1管理行為四分圖1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的廣泛研究。他們首先列舉出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，然后概括、篩選，最終提煉并歸納成兩類：一類是任務(wù)型，另一類別是關(guān)心型。任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)；制度；權(quán)力關(guān)心型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)心下屬；溝通；和善小案例

某市建筑工程公司是個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成。施工隊(duì)有400名正式職工,除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)刀的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主主，在工作中，總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張,硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全所人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，作出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互協(xié)作、克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得顯著成績(jī)。

小案例（續(xù)）

公司的施工任務(wù),由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密、有部署、有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從,不允許自作主張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力、偷懶?；绕茐膭趧?dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)才式很不滿意，背地罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高關(guān)心低任務(wù)關(guān)心任務(wù)高關(guān)心高任務(wù)低關(guān)心高任務(wù)低關(guān)心低任務(wù)高高低2.2.2管理方格理論在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，布萊克（RobertR.Blake）和莫頓（JaneS.Moaton）于1964年提出了管理方格理論。他們?nèi)允褂脙删S平面圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度?！瓣P(guān)心生產(chǎn)”指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理制度、工作流程、工作效率及質(zhì)量持的態(tài)度；“關(guān)心人”指對(duì)員工的尊重、信任及良好的工作條件、和諧的工作氣氛等。布萊克和莫頓將每維細(xì)分成9等分，最終組成含有81個(gè)小方塊的矩陣圖，其中的每一個(gè)小方塊代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理方格圖2.2.3領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國(guó)著名學(xué)者卡曼（A.K.Karman）在俄亥俄州大學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”和克里斯-阿吉里斯的“不成熟---成熟理論”基礎(chǔ)上提出了領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論?？鼊t認(rèn)為，只根據(jù)“對(duì)任務(wù)的關(guān)心程度”和“對(duì)人際關(guān)系的關(guān)心程度”，難以決定領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性?！案呷蝿?wù)、高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式不一定有效，而“低任務(wù)、低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式也不一定無(wú)效。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮下屬的成熟程度。美國(guó)著名的行為學(xué)家克里斯·阿吉里斯于1957年提出了"不成熟一成熟"理論。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖2.2.4領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)體理論美國(guó)的組織行為學(xué)家坦南鮑母（Tannenbaum）和施密特(Schmidt)于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們認(rèn)為：獨(dú)裁（或?qū)Ｖ疲┖兔裰髦皇穷I(lǐng)導(dǎo)方式中的兩種極端情況。獨(dú)裁是完全以領(lǐng)導(dǎo)工作為中心。民主的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬非常信任，他們廣泛收集下屬的建議，給予下屬發(fā)揮才能的空間，并實(shí)施集體決策。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)體圖2.3二元論二元論（dyadicapproaches）認(rèn)為，人格特征理論和行為理論都過(guò)于簡(jiǎn)單處理了領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，該理論重點(diǎn)研究?jī)烧叩慕涣?。領(lǐng)導(dǎo)者并不是對(duì)所有的下屬都一樣。人格特征：誠(chéng)實(shí)等行為特征：?jiǎn)T工導(dǎo)向同時(shí)，每個(gè)員工對(duì)上級(jí)的描述也會(huì)存在不一致二元論的發(fā)展階段：垂直二元模型領(lǐng)導(dǎo)者-成員溝通伙伴關(guān)系的建立系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)2.3.1垂直二元模型垂直二元模型(verticaldyadlinkagemodel,VDL)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和每一個(gè)下屬之間形成的二元關(guān)系。存在兩類關(guān)系群體內(nèi)和群體外一碗水“不”端平群體內(nèi)(in-group)：社會(huì)情感的交換群體外(out-group)：經(jīng)濟(jì)交換思考：這種模型的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？2.3.2領(lǐng)導(dǎo)者-成員交流領(lǐng)導(dǎo)者-成員交流（Leader-memberexchange,LMX)關(guān)注上下級(jí)的交流和溝通思考：為什么有的人能受到上級(jí)的青睞，有的人卻不能？交流頻率、下屬的特征、工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)高質(zhì)量的LMX有良好的影響：快速提升的捷徑企業(yè)績(jī)效2.3.3伙伴關(guān)系的建立思考：“圈外人”和“圈內(nèi)人”的弊端向每一個(gè)人都提供高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換“個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)”（individualleadership）:了解員工的需求針對(duì)需求提供領(lǐng)導(dǎo)行為例1：面包與理想的關(guān)系例2：要不要考核GDP?2.3.4系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)跨越組織的邊界組織內(nèi)像王，組織外做寇影響力的衡量標(biāo)準(zhǔn)：得到盡可能多的人的認(rèn)可例1：周恩來(lái)例2：?jiǎn)痰つ男┝α靠梢允诡I(lǐng)導(dǎo)的影響超越組織的邊界2.4領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型具體問題具體分析管理學(xué)中沒有萬(wàn)能鑰匙有效的領(lǐng)導(dǎo)行為要與外界環(huán)境相匹配菲德勒（Fiedler）是第一位全面提出權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)者。他1922年生于奧地利的維也納。從1951年起，經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)15年的調(diào)查研究，菲德勒發(fā)表了《領(lǐng)導(dǎo)效果理論》一書。該書正式提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，對(duì)后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式研究產(chǎn)生了巨大的影響。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，完全取決于所處的環(huán)境?！邦I(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度。換句話說(shuō)，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅由于他們的個(gè)性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境之間的相互作用?！杯h(huán)境因素上下級(jí)關(guān)系上下級(jí)關(guān)系指下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)、信任和喜愛的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的關(guān)愛和吸引力。任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)指任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。職位權(quán)力。職位權(quán)力指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擁有的正式權(quán)力和權(quán)威。以上各種環(huán)境因素都存在著兩種截然相反的狀態(tài)，即好和差的上下級(jí)關(guān)系、明確和不明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)和弱的職位權(quán)力。根據(jù)排列組合，菲德勒組成了八種不同的工作環(huán)境。權(quán)變模型小案例

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員有高度的判斷力和自我控制能力。盡管保羅主要是以任務(wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻相當(dāng)不明確。辦事處發(fā)展很迅速。到1998年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同樣富有進(jìn)取心的領(lǐng)導(dǎo)方式。他馬上幾乎更換了原有的25名專業(yè)人員，并將總?cè)藬?shù)增加到40多名，以配合其制定的短期和長(zhǎng)期客戶開發(fā)計(jì)劃。小案例（續(xù)）但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來(lái)，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次的裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到了新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式又顯示出了很好的效果。2.5新領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)；魅力型領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。2.5.1交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)澄清工作角色與任務(wù)要求，指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。2.5.2魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)：“一個(gè)熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動(dòng)能力影響著人們以某種特定方式活動(dòng)。毛澤東；馬云。為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)具有魅力？2.5.3團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)話說(shuō)西天取經(jīng)完成之后，孫悟空、豬八戒、沙和尚為分獎(jiǎng)金的