2023管理者的角色定位及認(rèn)知

2023管理者的角色定位及認(rèn)知_管理者怎樣定位角色管理者的角色定位及認(rèn)知對(duì)于管理者來說，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先也必須認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)自己作為一個(gè)管理者在企業(yè)中的作用，也就是角色認(rèn)知，充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。作為管理者，實(shí)際上在工作中要經(jīng)常轉(zhuǎn)化角色，而要轉(zhuǎn)換角色，首先要認(rèn)識(shí)自己的角色及其功能和作用，這樣才能扮演好角色，否則你的角色扮演就很容易出現(xiàn)偏差，影響個(gè)人的工作績效以及職業(yè)生涯。所以，角色認(rèn)知能力在管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)性的作用。請(qǐng)大家看圖，不管什么樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應(yīng)該對(duì)自己的角色有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，然后才能正確的扮演自己的角色，最后才能談的上崗位是否勝任的問題。管理者有多種多樣的，也要面對(duì)不同的實(shí)際的情況，那么從理論上來講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認(rèn)識(shí)是上述10種角色的排列組合具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實(shí)際情況來確定的。下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：下面呢，我來具體講一下這五種角色：第一種是管理者，管理者是通過他人達(dá)到部門和組織目標(biāo)的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：1、制定工作目標(biāo)、規(guī)劃和計(jì)劃；2、向下屬（部門）分解工作目標(biāo)，并幫助其制定工作計(jì)劃;3、制定下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)，以此來保證部門和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。角色二：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來引導(dǎo)下屬，把下屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達(dá)成組織的目標(biāo)，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。角色三：教練員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時(shí)也需要隨時(shí)指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點(diǎn)對(duì)管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接-班人，有時(shí)候決定了你自己能否晉升，因?yàn)樽鳛榻M織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是某一個(gè)失去他就天下大亂的干將。角色四：變革者組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰學(xué)的快，比誰變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細(xì)微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實(shí)踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時(shí)的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進(jìn)的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時(shí)，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。角色五：績效伙伴剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。這個(gè)圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國公司跟集團(tuán)公司一般只有四個(gè)層級(jí)，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級(jí)，把中間兩個(gè)層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個(gè)層級(jí)。高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長、董事、獨(dú)立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或CEO、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長等等屬于中層管理者，這是最多的一級(jí)。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。二、管理者的核心價(jià)值1、執(zhí)行力所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)及行館責(zé)任的落實(shí)。另外，它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評(píng)估，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運(yùn)營相結(jié)合等。執(zhí)行的特點(diǎn)就是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指個(gè)人對(duì)目標(biāo)的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。2、領(lǐng)導(dǎo)力雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無法測(cè)量，也很難通過學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握,但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會(huì)得到員工的信任,并且愿意追隨管理者為共同的目標(biāo)而努力。如果管理者言而無信，那就會(huì)在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對(duì)員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。3、創(chuàng)新的能力這個(gè)我前面的變革者里面有提到了，由于時(shí)間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了下面的內(nèi)容呢算是今天課程的重點(diǎn)，分別是管理者作為下屬、平級(jí)以及上級(jí)時(shí)的角色認(rèn)知和扮演第一、作為下屬時(shí)候的管理者我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會(huì)委托董事會(huì)、董事會(huì)委托董事長、董事長委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個(gè)上級(jí)都是下一級(jí)員工的委托人，而每一個(gè)下級(jí)都是其上級(jí)的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會(huì)委托董事會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，以此類推。但是里面有一個(gè)有意思的問題：憑什么要委托你呢？答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴(kuò)大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個(gè)崗位和層級(jí)的分工，同時(shí)委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。因此呢，我們可以把董事長看做董事會(huì)的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，但是作為一個(gè)下級(jí)，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來保證自己勝任這個(gè)崗位。要當(dāng)好高層的替身，就需要遵循以下的原則:一是代表公司來對(duì)所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理，因此，管理者在下級(jí)面前的時(shí)候，是代表公司的。二是所有的工作都要體現(xiàn)上級(jí)的意志，并且為這個(gè)目標(biāo)而努力。三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級(jí)的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級(jí)滿意。讓上級(jí)滿意，也有一些方法可以遵循：1、 做好分內(nèi)的事，為上級(jí)排憂解難；2、 在取得成績的時(shí)候，注意不要令人認(rèn)為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；3、 了解上級(jí)的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；4、 討論問題或在會(huì)議上不要用過激的語言，盡量避免發(fā)生直接爭執(zhí)。有不同意見可在非正式場(chǎng)合溝通，但對(duì)已經(jīng)形成的決定還是要服從并遵照?qǐng)?zhí)行；5、 對(duì)委派的不在職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂于接受并盡力做好；6、 當(dāng)自己在某一方面超過上級(jí)時(shí)，不可恃才傲物；7、 要理解上級(jí)的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認(rèn)識(shí)自身的不足；8、 能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級(jí)去推行或舉薦；9、 不要將個(gè)人煩惱帶到工作中。以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道:自己是作為上級(jí)的代理、或者說是上級(jí)的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會(huì)再說。下面我們繼續(xù)來看，管理者在扮演下屬這個(gè)角色時(shí)常犯的錯(cuò)誤第一，內(nèi)部人控制中層經(jīng)理在企業(yè)的運(yùn)作過程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作中，某些中層敬意由于對(duì)本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的、過程中改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級(jí)已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅(jiān)決的執(zhí)行，以免為自己招來不必要的麻煩。另外內(nèi)部人控制還有一個(gè)意思，大概是說公司的經(jīng)營或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點(diǎn)在公司的力量里面有提到。第二，扮演同情者的角色當(dāng)公司員工手來企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整而需要對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以致對(duì)企業(yè)員工做出調(diào)整時(shí)，中層經(jīng)理由于與員工接觸較多，以至于在這個(gè)時(shí)候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經(jīng)理常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個(gè)組織，這樣做無疑會(huì)對(duì)企業(yè)的行動(dòng)造成不良的影響第三，將自己當(dāng)做企業(yè)的化身管理者的任務(wù)是根據(jù)目標(biāo)的需要?jiǎng)?chuàng)造出良好的工作環(huán)境，來使得每個(gè)人都有其重要性，使得每個(gè)人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企業(yè)中的特殊作用而把自己當(dāng)做企業(yè)的化身，甚至把部門當(dāng)做自己的所有物，冒犯企業(yè)的高層或者對(duì)員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的作為下屬的管理者部分完了。第二個(gè)部分，作為同事的管理者在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。因?yàn)椴煌块T的管理者會(huì)由于自己所處的位置的不同而對(duì)同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認(rèn)識(shí)到的是：企業(yè)是一個(gè)統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個(gè)組織的行動(dòng)協(xié)調(diào)起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點(diǎn)我們必須有這個(gè)概念：作為同級(jí)或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來做的，否則就是不合格。部門之間、同級(jí)之間無法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個(gè)，這也是管理者在處理平級(jí)的問題時(shí)常常犯的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：一是認(rèn)為自己的部門價(jià)值最大但是事實(shí)是：麻雀雖小五臟俱全，一個(gè)正常的組織，它的所有部門和崗位都會(huì)直接或者間接地位企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。因此，不能單純地以某一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)不同的部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個(gè)思想，其實(shí)就違背了我們上面所說的：管理者應(yīng)該站在自己領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題這一原則了這對(duì)自己也是很不利的二是認(rèn)為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。因此，部門之間應(yīng)當(dāng)將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對(duì)其他部門的各種服務(wù)。三是認(rèn)為“不在其位不謀其政”，認(rèn)為別人的事跟我無關(guān)部門本身雖有很多明確的要求和職責(zé)。但是在部門之間總會(huì)有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯(cuò)位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)應(yīng)該積極的參與到解決問題當(dāng)中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。四是認(rèn)為只有外部客戶才是客戶作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時(shí)也當(dāng)做客戶來經(jīng)營。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當(dāng)做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標(biāo)的制定中來。上面四個(gè)問題其實(shí)有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問題，我們其實(shí)就可以判斷：1是作為當(dāng)時(shí)人的管理者并沒有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題，2是自己并沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習(xí)慣性的推卸責(zé)任或無視了問題的存在而已。作為平級(jí)的管理者的誤區(qū)說完了，下面我們來看如何解決問題的思路：內(nèi)部互為客戶模式，將同級(jí)當(dāng)做自己的客戶來對(duì)待首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時(shí)間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間。利用合理的方法來解決問題，對(duì)于提高組織的效率是必要的，同時(shí)也能給自己帶來很多的機(jī)會(huì)和職業(yè)上的亮點(diǎn)。方法如下：1是管理者應(yīng)該樹立正確的價(jià)值觀，例如服務(wù)的思想：首先把自己的同僚和其他部門當(dāng)做客戶，把自己當(dāng)做供應(yīng)商;其次是把自己部門工作的目標(biāo)以職責(zé)為中心向內(nèi)部客戶的需求為中心來轉(zhuǎn)變，因?yàn)椴还苁裁床块T，它們的設(shè)立的依據(jù)都是價(jià)值，你的部門要如何工作來讓價(jià)值得到增值，這才是考慮的重點(diǎn)，以此而得到的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，如何為其他部門創(chuàng)造價(jià)值，就是你的部門和你這個(gè)管理者的價(jià)值要?jiǎng)?chuàng)立內(nèi)部護(hù)衛(wèi)客戶模式的措施如下：一是讓用戶訂貨，方法是主動(dòng)讓其他部門和自己的領(lǐng)導(dǎo)來參加本部門目標(biāo)的制定，作為高層也可以牽頭來做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來探討二是以客戶為目標(biāo)來形成部門的工作流程三是在制定目標(biāo)的時(shí)候呢，事先約定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，并且以此為依據(jù)進(jìn)行考核這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協(xié)調(diào)工作的時(shí)候（雖然這一般是不對(duì)的），可以教導(dǎo)他們首先以對(duì)方的需求為基礎(chǔ)來設(shè)立自己的工作目標(biāo)，并達(dá)成評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，然后將結(jié)論形成文字，并且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個(gè)部門之間工作的規(guī)范了，作為領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢的變得輕松，而不能每一次協(xié)調(diào)處了問題都要親力親為但更多的是管理者自己要主動(dòng)出擊，找到同僚來一起解決問題作為同級(jí)的管理者完了，下面是作為上司的管理者一般來說，基層員工提升成為管理者時(shí)，都有一個(gè)溝通的特點(diǎn)，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點(diǎn)呢，既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢(shì)，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責(zé)。但是劣勢(shì)也是客觀存在著：因?yàn)樽约旱恼J(rèn)知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來替代管理。一旦下屬不行的時(shí)候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏;要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。第一個(gè)問題反過來能不能這樣想：你知道的東西對(duì)方不一定知道，如果他的業(yè)務(wù)技術(shù)比你強(qiáng)，這管理者的提拔能輪到你嗎？至于第二個(gè)問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達(dá)成目標(biāo)，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊(duì)伍而不是一個(gè)一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬?zèng)]有機(jī)會(huì)在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時(shí)候，首先是自己要嚴(yán)格律己，與下屬同甘共苦、公平對(duì)待每個(gè)人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過這些行為來增強(qiáng)號(hào)召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運(yùn)的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項(xiàng)工作都有法可依，并且盡力做到公平。管理者需要有四種技能：概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能管理者的角色認(rèn)知法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關(guān)于“胃和四肢”的故事：四肢已經(jīng)懶得再為胃工作了，它們決心要過紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說：“沒有我們的勞動(dòng)，胃只能去喝西北風(fēng)。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個(gè)，我們的辛勤勞動(dòng)換來的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養(yǎng)了它?！贝蠹胰缡钦f，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個(gè)后悔不迭的錯(cuò)誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒有了力氣。這個(gè)時(shí)候四肢終于明白了，它們認(rèn)為悠閑不干事的胃，對(duì)集體的貢獻(xiàn)實(shí)際上不比任何人少。這則關(guān)于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個(gè)重要的管理學(xué)原理：第一、在一個(gè)企業(yè)里面，每一個(gè)人的分工是不同的，每一個(gè)人的職責(zé)也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務(wù)，各有個(gè)人職責(zé)?！八闹辈荒芸燎蟆拔浮比プ霾辉谒氊?zé)范圍之內(nèi)的事情。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要清楚自己的職責(zé)與他人職責(zé)的差異性，對(duì)自己的角色要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，不能使自己的角色發(fā)生錯(cuò)位的現(xiàn)象。第二、只有每一個(gè)職位上的人都各司其職，各盡其責(zé)，一個(gè)整體才能有機(jī)的運(yùn)作起來，而每一個(gè)人的利益才能夠從整體的運(yùn)作當(dāng)中獲得?！八闹弊詈笾試L到了惡果，就是由于他們沒有盡到自己的責(zé)任。這樣一來，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。作為一名管理者，他上任后應(yīng)該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責(zé)，對(duì)自己有一個(gè)明確而清晰的定位。在古希臘的阿波羅神廟當(dāng)中，刻著一句影響人類幾千年命運(yùn)的名言：“認(rèn)識(shí)你自己”。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對(duì)自己要有一個(gè)清醒而準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)。認(rèn)清自己作為一個(gè)管理者在企業(yè)中的作用和位置，也就是—所說的角色認(rèn)知。如果不能很好地認(rèn)清自己的角色和能力，就很容易產(chǎn)生各種弊端。所以，當(dāng)你被任命為主管時(shí)，你應(yīng)該明白你在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你必須重新進(jìn)行角色的定位。演好主管三角色主管在企業(yè)中向下代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)向下屬宣布公司的目標(biāo)和計(jì)劃，并監(jiān)督下屬執(zhí)行，同時(shí)負(fù)責(zé)管理和領(lǐng)導(dǎo)所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負(fù)責(zé)向上反映計(jì)劃的執(zhí)行情況、目標(biāo)的完成狀況以及企業(yè)所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說主管對(duì)下是高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營者的替身，向上是員工利益代表和情報(bào)員。一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件難事，關(guān)鍵在于是否有角色意識(shí)，有了這種角色意識(shí)就有了演好角色的前提，余下的就是能力的問題。如果這所有的角色都演好了，他離成功的目標(biāo)就不遠(yuǎn)了：1、 作為上司下屬的角色作為上司下屬的主管者，角色是十分明確的，那就是一一經(jīng)營者的替身！主管者是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的主管者，可以實(shí)現(xiàn)不同的分工。從業(yè)務(wù)的角度、專業(yè)的角度，一個(gè)人是不可能掌握公司各種分工所需的技能的。主管者在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。中層管理只有在上司授權(quán)范圍內(nèi)來管理自己的部門，各部門在分工的基礎(chǔ)上，共同協(xié)作，為上司打好這份工，提高整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。2、 作為平級(jí)同事的角色一個(gè)公司里面有許多主管，每個(gè)主管負(fù)責(zé)一項(xiàng)管理事務(wù)，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的權(quán)利，都有相同的義務(wù)，你們?cè)诠芾韮?nèi)部事務(wù)上相互獨(dú)立，但又在整個(gè)公司的框架下協(xié)調(diào)工作。3、 作為下屬上司的角色在下屬面前，主管者有五大角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、變革者和績效伙伴。作為下屬的上司，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。所以，主管者的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作、去工作得更好。通過計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能運(yùn)用企業(yè)的人員、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息、客戶、時(shí)間等資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。通常人們會(huì)將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)者”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念,而是上司的一種行為方式。在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間等需要管理，只有人需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人!主管者的角色不僅僅是對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵還在于：發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通，幫助下屬提升能力等。這是主管者十分重要的角色。如果下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們“實(shí)踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好地完成任務(wù)的原因。你不要以為這是公司的事情，人力資源部門的事情。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。你如果想要下屬們有很高的工作績效，你就必須成為教練，不斷地在工作中訓(xùn)練你的下屬，而不是只知道用他們。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，整個(gè)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入“十倍速”變革的時(shí)代，一個(gè)“快魚吃慢魚”的時(shí)代。世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命也只有40歲，而長壽的企業(yè)無一例外是不斷變革的企業(yè)。不要以為變革是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執(zhí)行就可以了。你必須站在變革的前列，才能使自己的部門發(fā)展強(qiáng)大。你不是高高在上，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”你應(yīng)是你下屬的績效伙伴。這就意味著：你與下屬是績效共同體，你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你;既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系，而是通過平等對(duì)話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的困難，從而及時(shí)為下屬制定績效改制計(jì)劃，提升績效。角色錯(cuò)位要不得在變革時(shí)代企業(yè)主管人員的角色認(rèn)知與定位對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要，這也是一個(gè)人力資源管理與開發(fā)的重要課題，我們必須根據(jù)時(shí)代特征，幫助對(duì)企業(yè)主管人員進(jìn)行正確的角色認(rèn)知與定位。一般來說，管理者在企業(yè)中的角色錯(cuò)位有以下幾種典型的表現(xiàn)：1、 向下錯(cuò)位。把自己當(dāng)作民-意代表，要代表民-意，代表群眾，和領(lǐng)導(dǎo)談一談，跟領(lǐng)導(dǎo)鬧對(duì)立。特別是當(dāng)看到自己的下屬由于受到來自企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，管理者由于在日常生活中與自己的下屬接觸比較多，有一定的感情，以至于在這個(gè)時(shí)候扮演起同情者的角色，這是一般管理者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。2、 向上錯(cuò)位。不去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交付的任務(wù)，而是整天替領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心，對(duì)公司的安排和決定評(píng)頭論足。管理者在企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)的意志，但是在實(shí)際工作當(dāng)中，某些部門管理者由于對(duì)本部門的工作比上司清楚，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符合。在這種情況之下，管理者就可能產(chǎn)生抵觸情緒，也就是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。這種現(xiàn)象是管理人員最為忌諱的。3、 把自己當(dāng)作一個(gè)自由人，想議論誰就議論誰，想評(píng)論誰就評(píng)論誰。4、 事必躬親，事無巨細(xì)，親歷親為，大包大攬，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所謂有所為有所不為，好鋼一定要花在刀刃上，就是說明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最應(yīng)該做的事情上去。5、 和事佬，老好人。在下屬面前扮演老好人的角色，不敢堅(jiān)持原則，好壞不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下屬面前堅(jiān)持必要的原則，這樣才能使個(gè)人的威信得到確立。假如你既是管理者，又是和事佬的話，其結(jié)果就只是讓下屬不信任。一個(gè)出色的管理者，只有在認(rèn)清了他所應(yīng)盡的職責(zé)之后，才能做到盡量做好自己的本職工作。第4課——亮-劍，亮出你的威信面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，就算不敵，也要毅然亮-劍，即使倒下，也要成為一座山、一道嶺，倒在對(duì)手劍下算不上丟臉，那叫雖敗猶榮，要是不敢亮-劍你以后就別想在江湖上混。《亮-劍》體現(xiàn)的是一種英雄的精神，一種無畏的勇氣，對(duì)于企業(yè)管理來說，演繹的故事不可能這么蕩氣回腸，但同樣要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和領(lǐng)袖魅力！亮出你的威信作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功能，不僅要有權(quán)力（職權(quán)），而且要有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來的品格、才能、學(xué)識(shí)、情感等對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)群體所產(chǎn)生的一種非權(quán)力影響力。人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無言的號(hào)召，無聲的命令”。主管要成功地管理部門，必須要有威信。管理者，其實(shí)就是把威信發(fā)揮到極致，作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣雄甘地所說：“主管就是以身作則來影響他人。”“威信”是領(lǐng)導(dǎo)干部開展工作必備的一種內(nèi)在力量，威信高的領(lǐng)導(dǎo)干部必定具有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，開展工作便會(huì)如魚得水，有呼即有應(yīng)，令即行，禁即止。反之，威信不高的領(lǐng)導(dǎo)干部，開展工作便會(huì)如同“逆水行舟”，時(shí)不時(shí)遇到人為的阻力與壓力，常常會(huì)陷入“說話無人聽，做事無人跟”尷尬境地。有一位頗有見地的企業(yè)主管在研討會(huì)里，曾單刀直入地告訴職員：“在現(xiàn)實(shí)世界里，眾所皆知的一流管理者，無一例外的每一位都具有一處罕見的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出威信領(lǐng)袖的風(fēng)范。他們不但能激發(fā)下屬的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動(dòng)之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)屢創(chuàng)佳績，擁有一連串驕人的輝煌成就。運(yùn)用獎(jiǎng)賞力與強(qiáng)制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的威信，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之一誰能做到這點(diǎn)，誰就能成為一位成功的主管，而且也可能完成許多不可完成的任務(wù)?！睔v來，明智的領(lǐng)導(dǎo)都十分珍惜在群眾中的威信，他們注重保持與群眾的密切聯(lián)系，注重樹立良好的自身形象，煉就高尚的人格力量，形成獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們有的樂于律己，嚴(yán)于律人;有的雷厲風(fēng)行，作風(fēng)過硬;有的親和豁達(dá)，公私分明;有的勤懇扎實(shí)，不務(wù)虛華;有的銳意進(jìn)取，敢為人先。凡此種種，領(lǐng)導(dǎo)干部樹立自身威信的方式方法、風(fēng)格特點(diǎn)各有不同。威信幾乎是每一個(gè)管理者刻意追求的東西。沒有威信的管理者，比一個(gè)普通老百姓還要糟糕。因?yàn)椋胀ɡ习傩罩灰珊米约旱氖戮托辛?，不用借助威信去帶領(lǐng)別的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作為。有人用“主管=實(shí)力威信”來概括企業(yè)主管的特征，突出了實(shí)力與威信是構(gòu)成主管能力的要素。許多人總是強(qiáng)調(diào)，主管的能力比什么都重要，其實(shí)未必盡然。要成為一個(gè)優(yōu)秀的主管，除了擁有超群的實(shí)力，還需要威信。威信，可以說是管理者頭上的光環(huán)。失去了它，再有能力的主管，在下屬眼中也顯得一無所有！如何樹立威信？成功的管理者，是因?yàn)樗哂?9%的個(gè)人威信和1%的權(quán)力行使。一個(gè)人之所以為他的上司或組織賣力工作，絕大多數(shù)的原因，是上司擁有個(gè)人威信，像磁鐵般征服了大家的心，激勵(lì)大家勇往直前。那么作為剛上任的主管，你如何樹立自己的威信呢？1、征服元老在一個(gè)部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗(yàn)、見多識(shí)廣的“元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。元老們往往由于年齡偏大而激-情減退，難免因循守舊和應(yīng)變能力差，常陷入經(jīng)驗(yàn)主義的怪圈。因此，他既聽不進(jìn)去別人的看法，也不善于培養(yǎng)學(xué)習(xí)和充電意識(shí)，更不屑于一個(gè)年紀(jì)輕輕的晚輩領(lǐng)導(dǎo)自己。所以當(dāng)你當(dāng)上主管之后，他們很可能擺出一副對(duì)你不懈的態(tài)度，不配合你的工作，而其他的員工也為他們馬首是瞻，所以要想服眾，請(qǐng)先從征服元老開始。其實(shí)，征服元老的方法非常簡單。一方面元老往往自持經(jīng)驗(yàn)豐富，所以你不妨拍拍他的馬屁，給他戴戴高帽子，滿足他的虛榮感;另一方面元老往往認(rèn)為你是外來人，有抵觸情緒，所以你不妨和他來個(gè)“推心置腹”的交流，用溝通的方式打消他的敵視，由此二招，擺平這些“元老”足也！A君是一位新上任的部門經(jīng)理，對(duì)新的崗位充滿著無限的憧憬和抱負(fù)。但由于A君的資歷不深，現(xiàn)在的地位凌駕于一些元老之上，“搶”走了順理成章應(yīng)歸元老們所有的地位。因此當(dāng)他上任后，出現(xiàn)了有的下屬冷眼旁觀，甚至有的下屬故意拆臺(tái)的現(xiàn)象，特別是一些元老們對(duì)他更是視若無人。A君十分頭疼，他深深感到：要想樹立好威信，首先要從取信于元老開始。一日，A君交給一位元老制訂月度計(jì)劃的任務(wù)，并要求兩天內(nèi)完成?？傻搅说?天，還沒有交給他。A君看到，這位仁兄甚至在辦公室內(nèi)和他人談笑風(fēng)生，完全沒有忙于趕計(jì)劃的意向。A君覺得，是到該好好談?wù)劦臅r(shí)候了。下班后，A君約了這位元老到茶館坐坐，A君親自給他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君先是大談特談從別人那聽到的關(guān)于這位元老的光輝業(yè)績，又是自嘆不如，又是謙虛表示要向這位元老取經(jīng)，五分鐘后，這位元老就有點(diǎn)不知天南地北了，對(duì)A君的警惕性也消得差不多了。此后，A君還