精神獎(jiǎng)勵(lì)在激勵(lì)中的作用分析匯總

精神獎(jiǎng)勵(lì)在激勵(lì)中的作用分析———以L公司為例摘要：近年來(lái)，隨著精神激勵(lì)法進(jìn)入大眾視野，越來(lái)越多的當(dāng)代公司也不同程度地在公司管理中運(yùn)用了精神激勵(lì)法。精神激勵(lì)法是相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)法而言的，是指公司在管理中運(yùn)行的一種以滿(mǎn)足員工精神方面需求為出發(fā)點(diǎn)的內(nèi)在激勵(lì)辦法。文本文從當(dāng)代公司運(yùn)用精神激勵(lì)法的體現(xiàn)，探討運(yùn)用效果以及存在的問(wèn)題，并從問(wèn)題出發(fā)提出了幾點(diǎn)解決方法和應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題，但愿能給公司管理者提供實(shí)質(zhì)性的協(xié)助。核心詞：精神激勵(lì)，激勵(lì)，作用，公司Abstract:Inrecentyears,alongwiththespiritualincentivemethodintothepublicview,themodernenterprisemoreandmorearealsodifferentdegreesinbusinessmanagementintheuseofthespiritualencouragementmethod.Spiritualincentivesisrelativetothematerialincentivemethod,isreferstotheenterpriseoperationinthemanagementofakindofspirittomeetstaffneedsforinternalincentivemethodofthe.Textfromthemodernenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance,applicationandexistingproblems,andputsforwardsomemeasuresandtheproblemsshouldbepaidattentiontofromthepointofview,thehopecangivetheenterprisemanagerstoprovidesubstantialassistance.Keywords:Spiritualincentives,incentives,function,enterprise正文研究意義與目的從理論探索的角度看，有關(guān)公司精神激勵(lì)機(jī)制的研究在西方發(fā)達(dá)國(guó)家己經(jīng)是一種老問(wèn)題了，并產(chǎn)生了某些影響較大的研究成果。然而，管理含有很強(qiáng)的環(huán)境依賴(lài)性，我國(guó)不同于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景賦予了這一論題在我國(guó)研究的新意義。本文以我市L公司為背景，結(jié)合組織行為學(xué)與人力資源管理理論，著重研究這一行業(yè)的公司精神激勵(lì)人才問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出應(yīng)當(dāng)采用的建議。在世界經(jīng)濟(jì)信息化、全球化高度發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)變革時(shí)代，公司正經(jīng)歷著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。公司何以能正常有序的發(fā)展，在眾多因素中人才是公司發(fā)展的根本，這己經(jīng)是一種不爭(zhēng)的事實(shí)。掌握有價(jià)值知識(shí)資本的員工成為公司提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的有利資源，成為現(xiàn)在公司獲得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的一種重要保障，也是公司發(fā)展的一大動(dòng)力。但是現(xiàn)在公司存在的一種問(wèn)題卻是重要的人才留不住。人才流失特別是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問(wèn)題日漸突出。這樣一種狀況顯然與公司所面臨的越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)，從而闡明在物質(zhì)激勵(lì)的作用下，·精神激勵(lì)越發(fā)顯得重要。精神激勵(lì)概述神激勵(lì)是以滿(mǎn)足人的精神需要為著眼點(diǎn)的一種內(nèi)在激勵(lì)辦法，人們對(duì)于精神激勵(lì)的關(guān)注最早始于1924-1932年間梅奧等人的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，此后通過(guò)不停的修正和完善，最后形成了比較有代表性的“內(nèi)容型”精神激勵(lì)理論、“過(guò)程型”精神激勵(lì)理論以及“綜合激勵(lì)模式”精神激勵(lì)理論。而不同的形式精神激勵(lì)理論的提出與完善，為精神激勵(lì)實(shí)踐提供了強(qiáng)有力的理論根據(jù)，也使得精神激勵(lì)得到長(zhǎng)足發(fā)展，形成了榮譽(yù)激勵(lì)、參加激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)、文化激勵(lì)、認(rèn)同激勵(lì)、晉升激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、成就激勵(lì)、目的激勵(lì)、情感謝勵(lì)、信任激勵(lì)、尊重激勵(lì)等諸多激勵(lì)形式相容的精神激勵(lì)機(jī)制，成為當(dāng)代公司激勵(lì)體系的重要構(gòu)成部分。對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)的影響更為持久深遠(yuǎn)，一是它能夠滿(mǎn)足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論、盼望理論等，在基本的生理、安全上的需要得到滿(mǎn)足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要、成就等精神需要，精神激勵(lì)能夠滿(mǎn)足這些需要。二是精神激勵(lì)帶來(lái)的滿(mǎn)足感、成就感和榮譽(yù)感，使員工產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，自覺(jué)地與公司形成同甘苦共命運(yùn)的共同體，從而實(shí)現(xiàn)凝聚人心，形成合力。三是有效的精神激勵(lì)能夠在員工中形成含有公司特色的組織道德和組織風(fēng)氣，塑造良好主動(dòng)向上的公司文化氛圍，進(jìn)而潛移默化地推動(dòng)每一種員工做出良好的自我約束、自我激勵(lì)行為。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉.詹姆士在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，缺少激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20～30%，受到充足激勵(lì)的職工，其潛力則能夠發(fā)揮到80～90%。而我國(guó)在員工激勵(lì)方面的關(guān)注比較晚且大多集中在薪酬等物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于員工的精神激勵(lì)方法極少，員工的主動(dòng)性和發(fā)明力的發(fā)揮也受到極大影響。如何進(jìn)行精神激勵(lì)，精神激勵(lì)的辦法如何不停更新等問(wèn)題仍是公司亟待解決的問(wèn)題。本文以L公司的精神激勵(lì)建設(shè)為例，探討當(dāng)代公司精神激勵(lì)體系的構(gòu)建及途徑選擇，以期為公司精神激勵(lì)建設(shè)提供參考。精神激勵(lì)特性精神激勵(lì)含有抽象性。用于物質(zhì)激勵(lì)的金錢(qián)、物品等具體明確，容易感知，而用于精神激勵(lì)的思想情感則是抽象的，使得精神激勵(lì)的過(guò)程難以把握。從激勵(lì)的效果看，物質(zhì)激勵(lì)的效果來(lái)得快，去得也快;精神激勵(lì)也有快速反映的狀況，但普通說(shuō)來(lái)，精神激勵(lì)往往含有遲效性，作用的潛伏期較長(zhǎng)，引發(fā)的心理反映也會(huì)更強(qiáng)烈，并且持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)。物質(zhì)激勵(lì)比較直接.而精神激勵(lì)還需要一種內(nèi)化環(huán)節(jié)，外在的精神構(gòu)造通過(guò)內(nèi)化，成為本身精神構(gòu)造的構(gòu)成部分.然后才干外化為某種情緒反映或行為方式，即先由知識(shí)狀態(tài)到觀念狀態(tài)，然后再由觀念形態(tài)轉(zhuǎn)化為行為。如果客體對(duì)激勵(lì)載體不能接受或不相容，那么就不可能啟動(dòng)精神激勵(lì)的運(yùn)行機(jī)制。只有當(dāng)激勵(lì)客體對(duì)精神內(nèi)容有一定的感悟、理解、認(rèn)同，并內(nèi)化為本身的精神需要時(shí)才干產(chǎn)生精神動(dòng)力。即使精神激勵(lì)中的激勵(lì)載體含有抽象性，但它的目的是客觀的、可感知、可測(cè)量的，如提高有效行為出現(xiàn)的頻率.增加產(chǎn)值等等。精神激勵(lì)含有內(nèi)在動(dòng)力性，是一種精神變物質(zhì)的過(guò)程。激勵(lì)作為引發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的手段，其激勵(lì)載體無(wú)論是物質(zhì)還是精神都是工具性的，所要調(diào)動(dòng)的人的主動(dòng)性則是精神性的東西，這闡明涉及物質(zhì)激勵(lì)在內(nèi)的全部激勵(lì)成果都以抽象的方式來(lái)體現(xiàn)。精神激勵(lì)含有社會(huì)性。精神激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿(mǎn)足客體的精神需要，而這種精神需要不僅帶有個(gè)人色彩，并且含有社會(huì)性，即某個(gè)社會(huì)集團(tuán)或黨派組織等所倡導(dǎo)的或但愿灌輸給社會(huì)組員的:從這個(gè)意義講，社會(huì)組員在精神選擇上沒(méi)有絕對(duì)的自由，精神需要層次越高，所受的限制也越多。精神激勵(lì)受主流文化影響較大，總體上執(zhí)行著社會(huì)意識(shí)形態(tài)的部分功效。精神激勵(lì)的資源十分豐富.不象物質(zhì)激勵(lì)受金錢(qián)、財(cái)富等數(shù)量的限制，但精神激勵(lì)不是零成本，其資源價(jià)值來(lái)自人類(lèi)的智慧勞動(dòng)。并非全部的精神因素都含有激勵(lì)作用，必須進(jìn)行一定的篩選.精神世界中不乏糟粕的東西，這些精神垃圾只會(huì)引發(fā)負(fù)激勵(lì)，如資產(chǎn)階級(jí)自由化、拜金主義、縱欲主義、極端個(gè)少、主義等。精神激勵(lì)含有復(fù)雜性。精神激勵(lì)相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)而存在而發(fā)展，現(xiàn)實(shí)中純正的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都不存在，每一種激勵(lì)方式都是兩者的復(fù)合形態(tài)。物質(zhì)與精神是事物存在的對(duì)立統(tǒng)一的兩個(gè)方面，精神激勵(lì)總要以一定的物質(zhì)形態(tài)為背景，以物質(zhì)激勵(lì)為參考。物質(zhì)激勵(lì)也體現(xiàn)著一定的精神意義。不管什么激勵(lì)方式，其中都必然蘊(yùn)藏精神的成分，只但是在少珍式上.精神激勵(lì)更重視人的思想、情感、信念和榮譽(yù)觀念的作用，物質(zhì)激勵(lì)更偏重于金錢(qián)實(shí)物而已。精神激勵(lì)通過(guò)滿(mǎn)足人的精神追求來(lái)調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，但無(wú)論內(nèi)容還是激勵(lì)過(guò)程都體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性，并且，精神激勵(lì)的主客體劃分是相對(duì)的，精神激勵(lì)系統(tǒng)中不存在純正的客體，即如果不通過(guò)激勵(lì)客體的主觀內(nèi)化，精神激勵(lì)過(guò)程無(wú)法完畢，精神激勵(lì)的后期是客體主體化的過(guò)程，客體主體化是精神激勵(lì)的必經(jīng)階段。自尊、自強(qiáng)、自勉、自慰、慎獨(dú)等是精神激勵(lì)的特殊形式。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相比難度較大，在有一定物質(zhì)保障的前提下，運(yùn)用一定的激勵(lì)技術(shù)實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)并不太難，而精神激勵(lì)則不同，可能涉及更多的因素，碰到更多的障礙，譬如哺育公司文化普通要比制訂工資分派方案困難得多。精神激勵(lì)含有無(wú)限性。就物質(zhì)激勵(lì)而言，金錢(qián)等物質(zhì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的，當(dāng)人們的物質(zhì)需要滿(mǎn)足達(dá)成一定水平之后，物質(zhì)刺激就不再有多大的激勵(lì)作用了，“一頭驢子放在滿(mǎn)是胡蘿卜的畜欄里，在外面用胡蘿卜引誘它，它還會(huì)出來(lái)嗎?”要激發(fā)或保持同等程度的主動(dòng)性，就必須支付越來(lái)越多的金錢(qián)，而人的精神需要，如成就感、榮譽(yù)感、人際和諧、自我實(shí)現(xiàn)等需求是無(wú)止境的，精神需要總是呈遞增趨勢(shì)，即越是高層次精神需要，其激勵(lì)體驗(yàn)越強(qiáng)烈。固然，精神激勵(lì)受制于物質(zhì)環(huán)境，受制于個(gè)體的抗激勵(lì)性(如逆反心態(tài))和不可激勵(lì)性(如信息不對(duì)稱(chēng))條件，如果生存受到威脅，人則趨向于類(lèi)似動(dòng)物的本能活動(dòng)，而難以產(chǎn)生普通意義上的精神動(dòng)力。精神激勵(lì)的方式1.榮譽(yù)激勵(lì)具體做法有發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表彰等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好名譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類(lèi)最高層次的需要，那名譽(yù)才是一種終極的激勵(lì)手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者追求良好名譽(yù)是為了獲得長(zhǎng)久利益。美國(guó)IBM公司有一種“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完畢他的年度任務(wù)，他就被同意為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。成果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目的，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝音某些頭銜、名號(hào)，某些名號(hào)、頭銜能夠換來(lái)員工的承認(rèn)感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)施“自由職銜制”，就是說(shuō)能夠自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等普通普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專(zhuān)任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容有關(guān)的、能夠自由加予的頭銜。最重要的體現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車(chē)集團(tuán)近年實(shí)施的“項(xiàng)目經(jīng)理制”是一種較好的激勵(lì)機(jī)制模式。集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一種項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分派權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營(yíng)造出1998年以來(lái)“每季度出個(gè)新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷(xiāo)量、公司效益持續(xù)快速增加的鮮活局面。2.成就激勵(lì)最重要的體現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車(chē)集團(tuán)近年實(shí)施的“項(xiàng)目經(jīng)理制”是一種較好的激勵(lì)機(jī)制模式。集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一種項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分派權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營(yíng)造出1998年以來(lái)“每季度出個(gè)新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷(xiāo)量、公司效益持續(xù)快速增加的鮮活局面。3.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì)，方便理解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)以前，把全部部門(mén)按照完畢任務(wù)的狀況，從高到低分別劃分為A、B、C、D四級(jí)。會(huì)上，A級(jí)部門(mén)首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門(mén)。這種做法充足運(yùn)用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，由于誰(shuí)也不樂(lè)意排在最后。美國(guó)西南航空公司的內(nèi)部雜志，經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)欄目，讓西南航空公司的員工懂得他們的體現(xiàn)如何。在這里，員工能夠看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一種月的評(píng)定成果做比較，制訂出西南航空公司整體體現(xiàn)在亞界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空公司的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)含有十足的信心，由于他們懂得，公司的成就和他們的工作體現(xiàn)息息有關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名持續(xù)高于西南航空公司幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空公司第一線員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，能夠采用外包的方法，例如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專(zhuān)家與公司干部既不認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，確保公正、公平。近來(lái)北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)施競(jìng)聘上崗，委托了北京一家咨詢(xún)公司來(lái)主持負(fù)責(zé)。4.溝通激勵(lì)某種意義上說(shuō)，管理就是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次的互相溝通，管理人員必須不停尋找部屬的需求，理解員工對(duì)公司的意見(jiàn)，使部屬懂得正在進(jìn)行哪些活動(dòng)，讓他們參加管理決策活動(dòng)。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。建議公司充足運(yùn)用自己的內(nèi)部網(wǎng)來(lái)理解員工的心理。萬(wàn)科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評(píng)為中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充足溝通分不開(kāi)。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工能夠隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿(mǎn)，公司有專(zhuān)門(mén)的人員解決網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且快速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，名員工，每月各地區(qū)中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì)，全部的高層經(jīng)理都會(huì)運(yùn)用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工_意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，立刻就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)理解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。參加激勵(lì)它的全部者是知識(shí)工人，并且隨時(shí)能夠帶走。這一特點(diǎn)同樣合用于高級(jí)的知識(shí)工人，例如科學(xué)家、理療師、計(jì)算機(jī)專(zhuān)家和律師助理。知識(shí)工人提供資本與公司主提供錢(qián)是同樣的。兩者彼此依賴(lài)，這使得知識(shí)工人獲得了與公司主平起平坐的地位。管理知識(shí)工人要基于這樣的前提，即公司對(duì)他們的需要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對(duì)公司的需要。他們懂得自己能夠走。他們現(xiàn)有靈活性又很自信，這就意味著必須采用非贏利公司看待志愿者的方式來(lái)看待及管理他們。這些人想要懂得的第一件事就是公司想要什么，目的是什么?另首先，他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感愛(ài)好—也就是說(shuō)必須把他們放在適合的崗位上。知識(shí)工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們但愿獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。在這首先，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進(jìn)了好幾大步，后者普通期待別人告訴他們做什么，更但愿參加。知識(shí)工人則但愿在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決斌”精神激勵(lì)分析---以L公司為例1.不停創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式辦法，形成“立體精神激勵(lì)法”從實(shí)踐評(píng)比“每月一星”，獲得不錯(cuò)的激勵(lì)作用后，秉承科學(xué)、公平、人性化原則，不停創(chuàng)新，逐步形成立體精神激勵(lì)法，涉及口頭表彰、嘉獎(jiǎng)?wù)勗?huà)、多個(gè)形式的公開(kāi)宣傳、書(shū)面表彰、評(píng)比“每月一星”、組織先進(jìn)人物巡回宣講、以員工個(gè)人姓名命名小發(fā)明和小發(fā)明以及頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)令或黨委書(shū)記嘉獎(jiǎng)令八個(gè)層次的金字塔構(gòu)造，并且越是底層的精神激勵(lì)使用的越多，越頻繁。如口頭表彰是最多的，而越到后幾個(gè)層次使用的頻率就越少。2.探索員工參加管理機(jī)制L公司在爭(zhēng)取員工意見(jiàn)建議上采用座談會(huì)上請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)避，報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議紀(jì)錄上采用無(wú)記名的含糊統(tǒng)計(jì)辦法來(lái)征求員工意見(jiàn)，會(huì)后采用個(gè)人訪談等多個(gè)方式傾聽(tīng)員工意見(jiàn)。報(bào)告會(huì)議紀(jì)錄材料只反映工作中的局限性或者需要改善的地方的建議內(nèi)容，而不紀(jì)錄具體是哪個(gè)單位的某人提出的意見(jiàn)和建議，在很大程度上打消了大家的顧慮，會(huì)后采用個(gè)人訪談的形式也給員工發(fā)明了便于講真話(huà)、說(shuō)實(shí)話(huà)的場(chǎng)合和氛圍，為公司發(fā)展征得良策，受到了職工的歡迎和承認(rèn)3.建設(shè)管理溝通機(jī)制以及領(lǐng)導(dǎo)慰問(wèn)、調(diào)研制度，加強(qiáng)對(duì)員工的人性關(guān)心L公司制訂了《淮北電力領(lǐng)導(dǎo)班子組員與基層干部談心和聯(lián)系基層單位工作制度》，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系基層單位和與基層干部談心溝通交流做出了具體的規(guī)定，貫徹領(lǐng)導(dǎo)干部與基層單位的廣泛聯(lián)系和理解，為基層排憂(yōu)解難。另外公司還專(zhuān)門(mén)制訂了《有關(guān)開(kāi)展公司領(lǐng)導(dǎo)基層調(diào)研指導(dǎo)工作暨下訪活動(dòng)的告知》，讓公司領(lǐng)導(dǎo)必須拿出時(shí)間進(jìn)一步基層，每到高溫高寒天氣，公司領(lǐng)導(dǎo)都要帶領(lǐng)慰問(wèn)組分別對(duì)奮戰(zhàn)在一線的職工開(kāi)展走訪慰問(wèn)活動(dòng)。4.塑造和諧的公司文化公司結(jié)合本地供電行業(yè)實(shí)際，倡導(dǎo)全體員工以“尊重自己、尊重別人、尊重自然”為基本行為準(zhǔn)則的公司和諧的公司文化理念。通過(guò)近兩年的探索和實(shí)踐，確立了“以和諧公司文化為牽引力，以公司激勵(lì)和約束機(jī)制為內(nèi)在動(dòng)力，以公司科學(xué)管理制度為推動(dòng)力，全力推動(dòng)和諧供電公司建設(shè)”的基本工作思路，探索出“輿論、道德、文化”三種力量推動(dòng)和諧公司建設(shè)的嶄新工作辦法，并按照“整潔有序，文化彌漫，入腦入心”的工作環(huán)節(jié)，由淺入深逐步推動(dòng)和諧的公司文化落地生根。5.改革用人制度，推行全員離崗競(jìng)聘公司在探索個(gè)別崗位公開(kāi)競(jìng)聘上崗的基礎(chǔ)上，4月份，先后頒發(fā)了《L電力全員崗位競(jìng)聘實(shí)施方案》等有關(guān)制度，競(jìng)聘全過(guò)程公開(kāi)、“雙向選擇”，全方面實(shí)施了“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)動(dòng)靠競(jìng)聘，升遷靠能力”的用人新機(jī)制。全員競(jìng)聘的過(guò)程和成果出乎意料的好，過(guò)去始終不被看好的一線變電運(yùn)行崗位成了“香餑餑”，許多員工爭(zhēng)相競(jìng)聘這個(gè)崗位并被聘任，既穩(wěn)定了電力生產(chǎn)一線隊(duì)伍競(jìng)聘，又激發(fā)了員工的工作熱情。而在全員離崗重新大競(jìng)聘中落聘的十幾名員工，退回到公司人力資源部實(shí)施離崗培訓(xùn)，其間只能拿最基本的生活費(fèi)，全員大競(jìng)聘給員工思想極大的震撼。6.搭建員工“多通道”的成長(zhǎng)成才平臺(tái)L公司按照“員工素質(zhì)工程”的規(guī)定，每年都制訂具體的員工競(jìng)賽計(jì)劃，廣泛在各個(gè)崗位開(kāi)展適合員工特點(diǎn)的技能競(jìng)賽和比武活動(dòng)。如開(kāi)展評(píng)比“三個(gè)十”，即評(píng)出“十名優(yōu)秀干部”、“十名首席工程師”、“十名技術(shù)能手”活動(dòng)，就為員工搭建了多渠道的成長(zhǎng)成才平臺(tái)，激勵(lì)了員工立足崗位成才的愿望。公司同時(shí)開(kāi)辟了管理人才、技術(shù)人才和技能人才“三支人才隊(duì)伍”培訓(xùn)體系，建立起了公平合理的人才價(jià)值評(píng)價(jià)和培養(yǎng)體系，滿(mǎn)足了各級(jí)各類(lèi)員工個(gè)人發(fā)展的需求。L公司通過(guò)強(qiáng)化和創(chuàng)新榮譽(yù)、尊重、參加、承認(rèn)、關(guān)心、公司文化、晉升、培訓(xùn)等多個(gè)激勵(lì)形式，不停完善公司精神激勵(lì)機(jī)制，極大的調(diào)動(dòng)公司員工的主動(dòng)性和發(fā)明力，增進(jìn)了公司的發(fā)展；并得到了精神激勵(lì)建設(shè)的貴重經(jīng)驗(yàn)。精神激勵(lì)的優(yōu)化和改善精神激勵(lì)是公司人力資源管理中慣用的政策。精神激勵(lì)政策較其別人力資源政策有著更大的風(fēng)險(xiǎn)性,如果激勵(lì)不當(dāng),不僅不能造成正面影響,反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。1.感情一定要真實(shí)，發(fā)自?xún)?nèi)心人對(duì)感情都是極為敏感的。管理者在激勵(lì)員工時(shí)，感情一定要是真實(shí)的，發(fā)自?xún)?nèi)心的。感情是很難做假的，面具被人揭破，其后果不僅是前功盡棄，同時(shí)也失去了對(duì)員工的信任，從而也就失去了員工的忠誠(chéng)。因此，管理者在運(yùn)用感情激勵(lì)時(shí)必須要用真實(shí)的感情，態(tài)度要真誠(chéng)，體現(xiàn)要熱情。在某些小事情上注人真實(shí)的情感，員工就會(huì)受到真正的鼓舞，以巨大的動(dòng)力忘我工作。2.一視同仁，重視實(shí)效猶如其它激勵(lì)方式同樣，以情感去激勵(lì)員工時(shí)也要做到公平、公正。即使情感不像物質(zhì)、金錢(qián)那樣能直觀地體現(xiàn)出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一視同仁，要公平、公正地去看待每一種員工，讓他們受到同樣的尊重和對(duì)應(yīng)的感情激勵(lì)。即使是對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，我們也不能由于個(gè)人的偏好而有所夸張或保存。對(duì)于一種優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，情感謝勵(lì)不是僅靠發(fā)“紅利”、“獎(jiǎng)金”，不是一種權(quán)宜之計(jì)，而是一種長(zhǎng)久的、貫穿整個(gè)管理過(guò)程的激勵(lì)手段。在具體運(yùn)作中，要從實(shí)際出發(fā)，在日常狀態(tài)中去激勵(lì)，少搞“花架子”，使大家養(yǎng)成習(xí)慣，這樣才干起到激勵(lì)作用。3.要圍繞團(tuán)體目的展開(kāi)激勵(lì)的目的是要激發(fā)員工的工作熱情，使其為實(shí)現(xiàn)公司目的而努力工作。因此，情感謝勵(lì)一定要圍繞團(tuán)體目的而展開(kāi)。管理者激勵(lì)員工必須促使他們自我調(diào)節(jié)，把自己的心力朝向團(tuán)體目的。在這個(gè)過(guò)程中，首先就規(guī)定管理者時(shí)刻切記團(tuán)體目的，不能由于自己的喜好而予以偏離目的的行為以激勵(lì)，這樣才干讓團(tuán)體目的更為明確，更有感召力。同時(shí),公司管理中要在考慮和實(shí)施員工精神激勵(lì)的過(guò)程中,必須要掌握下列三個(gè)基本原則:1.公平性原則。公平性是精神激勵(lì)的一種重要原則,對(duì)于相似的業(yè)績(jī)予以相似的激勵(lì),不同的業(yè)績(jī)則予以不同的激勵(lì),公司如果做不到這點(diǎn),員工會(huì)感到不公平,從而影響工作情緒,影響精神激勵(lì)的效果。公司在制訂激勵(lì)政策前要充足理解員工的需求,征求他們的意見(jiàn)和建議,并且要以