精神獎勵在激勵中的作用分析匯總

精神獎勵在激勵中的作用分析———以L公司為例摘要：近年來，隨著精神激勵法進(jìn)入大眾視野，越來越多的當(dāng)代公司也不同程度地在公司管理中運用了精神激勵法。精神激勵法是相對于物質(zhì)激勵法而言的，是指公司在管理中運行的一種以滿足員工精神方面需求為出發(fā)點的內(nèi)在激勵辦法。文本文從當(dāng)代公司運用精神激勵法的體現(xiàn)，探討運用效果以及存在的問題，并從問題出發(fā)提出了幾點解決方法和應(yīng)當(dāng)注意的問題，但愿能給公司管理者提供實質(zhì)性的協(xié)助。核心詞：精神激勵，激勵，作用，公司Abstract:Inrecentyears,alongwiththespiritualincentivemethodintothepublicview,themodernenterprisemoreandmorearealsodifferentdegreesinbusinessmanagementintheuseofthespiritualencouragementmethod.Spiritualincentivesisrelativetothematerialincentivemethod,isreferstotheenterpriseoperationinthemanagementofakindofspirittomeetstaffneedsforinternalincentivemethodofthe.Textfromthemodernenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance,applicationandexistingproblems,andputsforwardsomemeasuresandtheproblemsshouldbepaidattentiontofromthepointofview,thehopecangivetheenterprisemanagerstoprovidesubstantialassistance.Keywords:Spiritualincentives,incentives,function,enterprise正文研究意義與目的從理論探索的角度看，有關(guān)公司精神激勵機(jī)制的研究在西方發(fā)達(dá)國家己經(jīng)是一種老問題了，并產(chǎn)生了某些影響較大的研究成果。然而，管理含有很強(qiáng)的環(huán)境依賴性，我國不同于西方發(fā)達(dá)國家，經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景賦予了這一論題在我國研究的新意義。本文以我市L公司為背景，結(jié)合組織行為學(xué)與人力資源管理理論，著重研究這一行業(yè)的公司精神激勵人才問題，并針對問題提出應(yīng)當(dāng)采用的建議。在世界經(jīng)濟(jì)信息化、全球化高度發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)變革時代，公司正經(jīng)歷著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)。公司何以能正常有序的發(fā)展，在眾多因素中人才是公司發(fā)展的根本，這己經(jīng)是一種不爭的事實。掌握有價值知識資本的員工成為公司提高本身競爭能力的有利資源，成為現(xiàn)在公司獲得有利競爭地位的一種重要保障，也是公司發(fā)展的一大動力。但是現(xiàn)在公司存在的一種問題卻是重要的人才留不住。人才流失特別是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與公司所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)，從而闡明在物質(zhì)激勵的作用下，·精神激勵越發(fā)顯得重要。精神激勵概述神激勵是以滿足人的精神需要為著眼點的一種內(nèi)在激勵辦法，人們對于精神激勵的關(guān)注最早始于1924-1932年間梅奧等人的“霍桑實驗”，此后通過不停的修正和完善，最后形成了比較有代表性的“內(nèi)容型”精神激勵理論、“過程型”精神激勵理論以及“綜合激勵模式”精神激勵理論。而不同的形式精神激勵理論的提出與完善，為精神激勵實踐提供了強(qiáng)有力的理論根據(jù)，也使得精神激勵得到長足發(fā)展，形成了榮譽(yù)激勵、參加激勵、關(guān)心激勵、文化激勵、認(rèn)同激勵、晉升激勵、培訓(xùn)激勵、成就激勵、目的激勵、情感謝勵、信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵機(jī)制，成為當(dāng)代公司激勵體系的重要構(gòu)成部分。對于物質(zhì)激勵，精神激勵的影響更為持久深遠(yuǎn)，一是它能夠滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論、盼望理論等，在基本的生理、安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實現(xiàn)的需要、成就等精神需要，精神激勵能夠滿足這些需要。二是精神激勵帶來的滿足感、成就感和榮譽(yù)感，使員工產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，自覺地與公司形成同甘苦共命運的共同體，從而實現(xiàn)凝聚人心，形成合力。三是有效的精神激勵能夠在員工中形成含有公司特色的組織道德和組織風(fēng)氣，塑造良好主動向上的公司文化氛圍，進(jìn)而潛移默化地推動每一種員工做出良好的自我約束、自我激勵行為。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉.詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺少激勵的職工僅能發(fā)揮實際工作能力的20～30%，受到充足激勵的職工，其潛力則能夠發(fā)揮到80～90%。而我國在員工激勵方面的關(guān)注比較晚且大多集中在薪酬等物質(zhì)激勵，對于員工的精神激勵方法極少，員工的主動性和發(fā)明力的發(fā)揮也受到極大影響。如何進(jìn)行精神激勵，精神激勵的辦法如何不停更新等問題仍是公司亟待解決的問題。本文以L公司的精神激勵建設(shè)為例，探討當(dāng)代公司精神激勵體系的構(gòu)建及途徑選擇，以期為公司精神激勵建設(shè)提供參考。精神激勵特性精神激勵含有抽象性。用于物質(zhì)激勵的金錢、物品等具體明確，容易感知，而用于精神激勵的思想情感則是抽象的，使得精神激勵的過程難以把握。從激勵的效果看，物質(zhì)激勵的效果來得快，去得也快;精神激勵也有快速反映的狀況，但普通說來，精神激勵往往含有遲效性，作用的潛伏期較長，引發(fā)的心理反映也會更強(qiáng)烈，并且持續(xù)時間更長。物質(zhì)激勵比較直接.而精神激勵還需要一種內(nèi)化環(huán)節(jié)，外在的精神構(gòu)造通過內(nèi)化，成為本身精神構(gòu)造的構(gòu)成部分.然后才干外化為某種情緒反映或行為方式，即先由知識狀態(tài)到觀念狀態(tài)，然后再由觀念形態(tài)轉(zhuǎn)化為行為。如果客體對激勵載體不能接受或不相容，那么就不可能啟動精神激勵的運行機(jī)制。只有當(dāng)激勵客體對精神內(nèi)容有一定的感悟、理解、認(rèn)同，并內(nèi)化為本身的精神需要時才干產(chǎn)生精神動力。即使精神激勵中的激勵載體含有抽象性，但它的目的是客觀的、可感知、可測量的，如提高有效行為出現(xiàn)的頻率.增加產(chǎn)值等等。精神激勵含有內(nèi)在動力性，是一種精神變物質(zhì)的過程。激勵作為引發(fā)人的行為動機(jī)的手段，其激勵載體無論是物質(zhì)還是精神都是工具性的，所要調(diào)動的人的主動性則是精神性的東西，這闡明涉及物質(zhì)激勵在內(nèi)的全部激勵成果都以抽象的方式來體現(xiàn)。精神激勵含有社會性。精神激勵的出發(fā)點是滿足客體的精神需要，而這種精神需要不僅帶有個人色彩，并且含有社會性，即某個社會集團(tuán)或黨派組織等所倡導(dǎo)的或但愿灌輸給社會組員的:從這個意義講，社會組員在精神選擇上沒有絕對的自由，精神需要層次越高，所受的限制也越多。精神激勵受主流文化影響較大，總體上執(zhí)行著社會意識形態(tài)的部分功效。精神激勵的資源十分豐富.不象物質(zhì)激勵受金錢、財富等數(shù)量的限制，但精神激勵不是零成本，其資源價值來自人類的智慧勞動。并非全部的精神因素都含有激勵作用，必須進(jìn)行一定的篩選.精神世界中不乏糟粕的東西，這些精神垃圾只會引發(fā)負(fù)激勵，如資產(chǎn)階級自由化、拜金主義、縱欲主義、極端個少、主義等。精神激勵含有復(fù)雜性。精神激勵相對于物質(zhì)激勵而存在而發(fā)展，現(xiàn)實中純正的物質(zhì)激勵和精神激勵都不存在，每一種激勵方式都是兩者的復(fù)合形態(tài)。物質(zhì)與精神是事物存在的對立統(tǒng)一的兩個方面，精神激勵總要以一定的物質(zhì)形態(tài)為背景，以物質(zhì)激勵為參考。物質(zhì)激勵也體現(xiàn)著一定的精神意義。不管什么激勵方式，其中都必然蘊(yùn)藏精神的成分，只但是在少珍式上.精神激勵更重視人的思想、情感、信念和榮譽(yù)觀念的作用，物質(zhì)激勵更偏重于金錢實物而已。精神激勵通過滿足人的精神追求來調(diào)動人的主動性，但無論內(nèi)容還是激勵過程都體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性，并且，精神激勵的主客體劃分是相對的，精神激勵系統(tǒng)中不存在純正的客體，即如果不通過激勵客體的主觀內(nèi)化，精神激勵過程無法完畢，精神激勵的后期是客體主體化的過程，客體主體化是精神激勵的必經(jīng)階段。自尊、自強(qiáng)、自勉、自慰、慎獨等是精神激勵的特殊形式。精神激勵與物質(zhì)激勵相比難度較大，在有一定物質(zhì)保障的前提下，運用一定的激勵技術(shù)實施物質(zhì)激勵并不太難，而精神激勵則不同，可能涉及更多的因素，碰到更多的障礙，譬如哺育公司文化普通要比制訂工資分派方案困難得多。精神激勵含有無限性。就物質(zhì)激勵而言，金錢等物質(zhì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的，當(dāng)人們的物質(zhì)需要滿足達(dá)成一定水平之后，物質(zhì)刺激就不再有多大的激勵作用了，“一頭驢子放在滿是胡蘿卜的畜欄里，在外面用胡蘿卜引誘它，它還會出來嗎?”要激發(fā)或保持同等程度的主動性，就必須支付越來越多的金錢，而人的精神需要，如成就感、榮譽(yù)感、人際和諧、自我實現(xiàn)等需求是無止境的，精神需要總是呈遞增趨勢，即越是高層次精神需要，其激勵體驗越強(qiáng)烈。固然，精神激勵受制于物質(zhì)環(huán)境，受制于個體的抗激勵性(如逆反心態(tài))和不可激勵性(如信息不對稱)條件，如果生存受到威脅，人則趨向于類似動物的本能活動，而難以產(chǎn)生普通意義上的精神動力。精神激勵的方式1.榮譽(yù)激勵具體做法有發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表彰等。在管理學(xué)看來，追求良好名譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那名譽(yù)才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營者追求良好名譽(yù)是為了獲得長久利益。美國IBM公司有一種“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完畢他的年度任務(wù)，他就被同意為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。成果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目的，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝音某些頭銜、名號，某些名號、頭銜能夠換來員工的承認(rèn)感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實施“自由職銜制”，就是說能夠自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等普通普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容有關(guān)的、能夠自由加予的頭銜。最重要的體現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車集團(tuán)近年實施的“項目經(jīng)理制”是一種較好的激勵機(jī)制模式。集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一種項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分派權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營造出1998年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、公司效益持續(xù)快速增加的鮮活局面。2.成就激勵最重要的體現(xiàn)形式就是合理晉升。如江鈴汽車集團(tuán)近年實施的“項目經(jīng)理制”是一種較好的激勵機(jī)制模式。集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一種項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分派權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營造出1998年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、公司效益持續(xù)快速增加的鮮活局面。3.競爭激勵日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，方便理解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把全部部門按照完畢任務(wù)的狀況，從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充足運用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，由于誰也不樂意排在最后。美國西南航空公司的內(nèi)部雜志，經(jīng)常以“我們的排名如何”這個欄目，讓西南航空公司的員工懂得他們的體現(xiàn)如何。在這里，員工能夠看到運務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一種月的評定成果做比較，制訂出西南航空公司整體體現(xiàn)在亞界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空公司的員工對這些數(shù)據(jù)含有十足的信心，由于他們懂得，公司的成就和他們的工作體現(xiàn)息息有關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名持續(xù)高于西南航空公司幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空公司第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。對于干部競聘的方式，能夠采用外包的方法，例如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與公司干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。近來北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實施競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)。4.溝通激勵某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的互相溝通，管理人員必須不停尋找部屬的需求，理解員工對公司的意見，使部屬懂得正在進(jìn)行哪些活動，讓他們參加管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應(yīng)當(dāng)越多。建議公司充足運用自己的內(nèi)部網(wǎng)來理解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為中國10個最佳顧主，與其充足溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工能夠隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員解決網(wǎng)站上的員工意見，并且快速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，名員工，每月各地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，全部的高層經(jīng)理都會運用這個機(jī)會和員工見面，聽取員工_意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，立刻就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時理解員工的動向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。參加激勵它的全部者是知識工人，并且隨時能夠帶走。這一特點同樣合用于高級的知識工人，例如科學(xué)家、理療師、計算機(jī)專家和律師助理。知識工人提供資本與公司主提供錢是同樣的。兩者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與公司主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對公司的需要。他們懂得自己能夠走。他們現(xiàn)有靈活性又很自信，這就意味著必須采用非贏利公司看待志愿者的方式來看待及管理他們。這些人想要懂得的第一件事就是公司想要什么，目的是什么?另首先，他們對個人成就和個人責(zé)任更感愛好—也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們但愿獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領(lǐng)域。在這首先，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進(jìn)了好幾大步，后者普通期待別人告訴他們做什么，更但愿參加。知識工人則但愿在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決斌”精神激勵分析---以L公司為例1.不停創(chuàng)新精神激勵的方式辦法，形成“立體精神激勵法”從實踐評比“每月一星”，獲得不錯的激勵作用后，秉承科學(xué)、公平、人性化原則，不停創(chuàng)新，逐步形成立體精神激勵法，涉及口頭表彰、嘉獎?wù)勗?、多個形式的公開宣傳、書面表彰、評比“每月一星”、組織先進(jìn)人物巡回宣講、以員工個人姓名命名小發(fā)明和小發(fā)明以及頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令或黨委書記嘉獎令八個層次的金字塔構(gòu)造，并且越是底層的精神激勵使用的越多，越頻繁。如口頭表彰是最多的，而越到后幾個層次使用的頻率就越少。2.探索員工參加管理機(jī)制L公司在爭取員工意見建議上采用座談會上請領(lǐng)導(dǎo)規(guī)避，報告領(lǐng)導(dǎo)的會議紀(jì)錄上采用無記名的含糊統(tǒng)計辦法來征求員工意見，會后采用個人訪談等多個方式傾聽員工意見。報告會議紀(jì)錄材料只反映工作中的局限性或者需要改善的地方的建議內(nèi)容，而不紀(jì)錄具體是哪個單位的某人提出的意見和建議，在很大程度上打消了大家的顧慮，會后采用個人訪談的形式也給員工發(fā)明了便于講真話、說實話的場合和氛圍，為公司發(fā)展征得良策，受到了職工的歡迎和承認(rèn)3.建設(shè)管理溝通機(jī)制以及領(lǐng)導(dǎo)慰問、調(diào)研制度，加強(qiáng)對員工的人性關(guān)心L公司制訂了《淮北電力領(lǐng)導(dǎo)班子組員與基層干部談心和聯(lián)系基層單位工作制度》，對公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系基層單位和與基層干部談心溝通交流做出了具體的規(guī)定，貫徹領(lǐng)導(dǎo)干部與基層單位的廣泛聯(lián)系和理解，為基層排憂解難。另外公司還專門制訂了《有關(guān)開展公司領(lǐng)導(dǎo)基層調(diào)研指導(dǎo)工作暨下訪活動的告知》，讓公司領(lǐng)導(dǎo)必須拿出時間進(jìn)一步基層，每到高溫高寒天氣，公司領(lǐng)導(dǎo)都要帶領(lǐng)慰問組分別對奮戰(zhàn)在一線的職工開展走訪慰問活動。4.塑造和諧的公司文化公司結(jié)合本地供電行業(yè)實際，倡導(dǎo)全體員工以“尊重自己、尊重別人、尊重自然”為基本行為準(zhǔn)則的公司和諧的公司文化理念。通過近兩年的探索和實踐，確立了“以和諧公司文化為牽引力，以公司激勵和約束機(jī)制為內(nèi)在動力，以公司科學(xué)管理制度為推動力，全力推動和諧供電公司建設(shè)”的基本工作思路，探索出“輿論、道德、文化”三種力量推動和諧公司建設(shè)的嶄新工作辦法，并按照“整潔有序，文化彌漫，入腦入心”的工作環(huán)節(jié)，由淺入深逐步推動和諧的公司文化落地生根。5.改革用人制度，推行全員離崗競聘公司在探索個別崗位公開競聘上崗的基礎(chǔ)上，4月份，先后頒發(fā)了《L電力全員崗位競聘實施方案》等有關(guān)制度，競聘全過程公開、“雙向選擇”，全方面實施了“崗位靠競爭，調(diào)動靠競聘，升遷靠能力”的用人新機(jī)制。全員競聘的過程和成果出乎意料的好，過去始終不被看好的一線變電運行崗位成了“香餑餑”，許多員工爭相競聘這個崗位并被聘任，既穩(wěn)定了電力生產(chǎn)一線隊伍競聘，又激發(fā)了員工的工作熱情。而在全員離崗重新大競聘中落聘的十幾名員工，退回到公司人力資源部實施離崗培訓(xùn)，其間只能拿最基本的生活費，全員大競聘給員工思想極大的震撼。6.搭建員工“多通道”的成長成才平臺L公司按照“員工素質(zhì)工程”的規(guī)定，每年都制訂具體的員工競賽計劃，廣泛在各個崗位開展適合員工特點的技能競賽和比武活動。如開展評比“三個十”，即評出“十名優(yōu)秀干部”、“十名首席工程師”、“十名技術(shù)能手”活動，就為員工搭建了多渠道的成長成才平臺，激勵了員工立足崗位成才的愿望。公司同時開辟了管理人才、技術(shù)人才和技能人才“三支人才隊伍”培訓(xùn)體系，建立起了公平合理的人才價值評價和培養(yǎng)體系，滿足了各級各類員工個人發(fā)展的需求。L公司通過強(qiáng)化和創(chuàng)新榮譽(yù)、尊重、參加、承認(rèn)、關(guān)心、公司文化、晉升、培訓(xùn)等多個激勵形式，不停完善公司精神激勵機(jī)制，極大的調(diào)動公司員工的主動性和發(fā)明力，增進(jìn)了公司的發(fā)展；并得到了精神激勵建設(shè)的貴重經(jīng)驗。精神激勵的優(yōu)化和改善精神激勵是公司人力資源管理中慣用的政策。精神激勵政策較其別人力資源政策有著更大的風(fēng)險性,如果激勵不當(dāng),不僅不能造成正面影響,反而會帶來負(fù)面影響。1.感情一定要真實，發(fā)自內(nèi)心人對感情都是極為敏感的。管理者在激勵員工時，感情一定要是真實的，發(fā)自內(nèi)心的。感情是很難做假的，面具被人揭破，其后果不僅是前功盡棄，同時也失去了對員工的信任，從而也就失去了員工的忠誠。因此，管理者在運用感情激勵時必須要用真實的感情，態(tài)度要真誠，體現(xiàn)要熱情。在某些小事情上注人真實的情感，員工就會受到真正的鼓舞，以巨大的動力忘我工作。2.一視同仁，重視實效猶如其它激勵方式同樣，以情感去激勵員工時也要做到公平、公正。即使情感不像物質(zhì)、金錢那樣能直觀地體現(xiàn)出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一視同仁，要公平、公正地去看待每一種員工，讓他們受到同樣的尊重和對應(yīng)的感情激勵。即使是對個別員工進(jìn)行激勵時，我們也不能由于個人的偏好而有所夸張或保存。對于一種優(yōu)秀的管理者來說，情感謝勵不是僅靠發(fā)“紅利”、“獎金”，不是一種權(quán)宜之計，而是一種長久的、貫穿整個管理過程的激勵手段。在具體運作中，要從實際出發(fā)，在日常狀態(tài)中去激勵，少搞“花架子”，使大家養(yǎng)成習(xí)慣，這樣才干起到激勵作用。3.要圍繞團(tuán)體目的展開激勵的目的是要激發(fā)員工的工作熱情，使其為實現(xiàn)公司目的而努力工作。因此，情感謝勵一定要圍繞團(tuán)體目的而展開。管理者激勵員工必須促使他們自我調(diào)節(jié)，把自己的心力朝向團(tuán)體目的。在這個過程中，首先就規(guī)定管理者時刻切記團(tuán)體目的，不能由于自己的喜好而予以偏離目的的行為以激勵，這樣才干讓團(tuán)體目的更為明確，更有感召力。同時,公司管理中要在考慮和實施員工精神激勵的過程中,必須要掌握下列三個基本原則:1.公平性原則。公平性是精神激勵的一種重要原則,對于相似的業(yè)績予以相似的激勵,不同的業(yè)績則予以不同的激勵,公司如果做不到這點,員工會感到不公平,從而影響工作情緒,影響精神激勵的效果。公司在制訂激勵政策前要充足理解員工的需求,征求他們的意見和建議,并且要以