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阿里巴巴并購餓了么1、并購背景2、并購雙方3、并購動(dòng)機(jī)CONTENTS4、并購過程5、并購結(jié)果6、案例啟示一并購背景如今中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭們都在大肆圈地、搶占目標(biāo)市場,勢在為廣大網(wǎng)民解決所有在線生活問題。其中,百度、阿里巴巴和騰訊三家巨頭在如此競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中就占了近七成份額,成為互聯(lián)網(wǎng)的三大巨頭BAT。

一直以來,BAT在各自擅長的領(lǐng)域越來越成功,百度擅長搜索引擎,騰訊主攻游戲和社交,阿里巴巴擅長做電商。并購背景1:而在2013年后,三大巨頭競相使出自身優(yōu)勢,不僅在自己擅長的領(lǐng)域大顯身手,并且對(duì)自己沒有的業(yè)務(wù)也提前展開戰(zhàn)略布局。同時(shí),BAT的各種業(yè)務(wù)也是不斷交叉重疊,在其行業(yè)布局的指引下,通過資本運(yùn)作,或者構(gòu)建新產(chǎn)品線的方式極力滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。并購背景2:二并購雙方阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司簡介。阿里巴巴集團(tuán)(AlibabaCorporation),始于1999年的B2B互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易市場平臺(tái),由馬云領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一手創(chuàng)辦,現(xiàn)已成為中國境內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司,并于2014年9月19日在紐約證券交易所正式掛牌上市。并購方:阿里巴巴阿里巴巴發(fā)展歷程:而隨著市場趨勢的改變,我們發(fā)現(xiàn)近些年阿里巴巴將“O2O新零售”作為了其新的發(fā)展方向,涉及多個(gè)領(lǐng)域:1、服裝百貨(樣板:銀泰)淘寶牌入駐銀泰實(shí)體店,銀泰超市入駐天貓超市,銀泰百貨主力門店入駐“喵街”APP等。2、電器(樣板:蘇寧)蘇寧3C家電品類與天貓電器城形成最強(qiáng)組合;蘇寧覆蓋所有重點(diǎn)地區(qū)的線下門店與阿里全線打通。并購方:阿里巴巴食品生鮮快消(樣板:盒馬)線下“生鮮超市+餐飲體驗(yàn)”,線上“生鮮配送+餐飲外賣”,線下體驗(yàn)可為線上消費(fèi)引流,門店3公里范圍30分鐘內(nèi)送達(dá)。餐飲(樣板:口碑)“碼戰(zhàn)略”自助點(diǎn)單、支付寶結(jié)算,提高點(diǎn)單效率,降低人工成本??诒畠?yōu)惠券等產(chǎn)品有助于提高消費(fèi)頻率。并購方:阿里巴巴上海拉扎斯信息科技有限公司(餓了么)簡介。“餓了么”網(wǎng)站上線于2009年4月,是一家國內(nèi)較早的在線外賣訂餐平臺(tái),整合了線下餐飲品牌和線上網(wǎng)絡(luò)資源,建立了完善的外賣商業(yè)生態(tài)體系,搭建了外賣物流配送網(wǎng)絡(luò),用戶可以方便地通過手機(jī)、電腦搜索周邊餐廳,在線訂餐、享受美食。作為O2O平臺(tái),餓了么的自身定位是連接“跟吃有關(guān)的一切”。被并購方:餓了么被并購方:餓了么餓了么是中國在線外賣市場的領(lǐng)先者三并購動(dòng)機(jī)1、巨大的外賣市場吸引力目前我國餐飲大盤規(guī)模穩(wěn)定增長,增速維持在兩位數(shù)水平,預(yù)計(jì)2018年仍能保持10%以上增長。阿里巴巴為何要收購餓了么?圖1:由圖1可以看出,在線外賣市場在經(jīng)歷前期野蠻增長后增速放緩。但中國在線外賣市場2017年市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了2000億元左右,增長率仍然維持在23%,2018年將達(dá)2500億元左右的水平。圖1:中國在線外賣市場預(yù)計(jì)規(guī)模和增長率:圖2:圖2顯示,在線訂餐用戶規(guī)模2018年將達(dá)到3億人,盡管增速下降,但仍以18%的增速發(fā)展,這表明2018年外賣仍是餐飲人值得投入的巨大市場。在這其中,餓了么收購了百度外賣后成功領(lǐng)跑在線餐飲外賣用戶市場。圖2:中國在線訂餐用戶預(yù)計(jì)規(guī)模及增速:在2017年第四季度,市場用戶份額占比達(dá)55.3%,美團(tuán)外賣占比41.3%緊隨其后,市場由三足鼎立轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉移髽I(yè)分庭抗禮。而縱觀目前中國的外賣市場格局,阿里收購?fù)瓿珊?,可將餓了么與口碑整合為阿里新零售版圖形成閉環(huán)。阿里巴巴并購餓了么動(dòng)機(jī):2.阿里的新零售布局中國新零售的擂臺(tái),在過去一年被阿里、騰訊兩巨頭的投入,迅速割裂成了兩個(gè)陣營,而且各自的陣營越來越大。阿里收購餓了么之后,新零售業(yè)務(wù)連同外賣業(yè)務(wù)勢必能產(chǎn)生的1+1>2的效果。而這次的全資收購餓了么,顯然也是阿里為了鞏固自己在新零售和外賣領(lǐng)域的地位。阿里巴巴為何要收購餓了么?除了餐飲領(lǐng)域之外,餓了么或許也將為阿里巴巴的新零售體系提供更多的配送選項(xiàng)。蜂鳥配送發(fā)展現(xiàn)狀1.目前幾家外賣巨頭仍處于巨額補(bǔ)貼大戰(zhàn)當(dāng)中,網(wǎng)絡(luò)外賣行業(yè)十分燒錢。故餓了么急需此次收購的現(xiàn)金注入。2.餓了么從創(chuàng)立伊始,至今已經(jīng)進(jìn)行了從A-F的多輪融資,其快速擴(kuò)張也為其發(fā)展埋下了隱患,需要找到一個(gè)更大的“靠山”穩(wěn)定以后的發(fā)展。餓了么只有投靠阿里才能賣出和美團(tuán)一樣的價(jià)位。餓了么為什么要接受阿里巴巴收購?3.阿里巴巴承諾:并購之后,餓了么將保持獨(dú)立品牌、獨(dú)立運(yùn)營;且將進(jìn)一步得到阿里巴巴在新零售基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的全力支持。餓了么為什么要接受阿里巴巴收購?四并購過程1.投資與收購過程此次案例的收購過程可用下圖表示:并購過程(1)善意收購:阿里巴巴并購餓了么,雙方是經(jīng)過談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿的,故屬于善意收購。(2)股權(quán)投資收購:阿里巴巴為了實(shí)現(xiàn)餓了么與口碑更好的融合,必須掌控公司的控制權(quán),因而采取的方式是股權(quán)投資。(3)縱向并購:從行業(yè)隸屬關(guān)系看,雙方同屬于網(wǎng)絡(luò)行業(yè),但業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同,阿里巴巴從事電子商務(wù),餓了么的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是網(wǎng)上訂餐,所以,屬于一種縱向并購。2.收購類型和模式:(4)現(xiàn)金收購:本案例還有一個(gè)很大的特點(diǎn),就是其被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)最大全現(xiàn)金收購案例。而如此巨大的金融使用現(xiàn)金收購也有幾方面的原因,包括:阿里看好餓了么的未來溢價(jià),不愿與餓了么共享股權(quán);阿里巴巴資金充足以及被收購方的要求等等。2.收購類型和模式:從此前阿里巴巴及其旗下的螞蟻金服向餓了么投資至少10億美元來看,餓了么估值為55-60億美元;再加上去年8月,百度外賣和餓了么合并,前者估值大概在5億美元,兩者合計(jì)約60-65億美元,低于本次的收購價(jià)格95億美元,存在30-35億美元的溢價(jià)。3.被收購方估值:并購當(dāng)中存在這樣一個(gè)鐵律:收購方收益=協(xié)同效益-溢價(jià)阿里巴巴為什么會(huì)做“虧本的買賣”?這里的協(xié)同效益主要包括以下幾個(gè)方面:協(xié)同效益>大于35億美元收購溢價(jià)(1)餓了么的龐大的用戶資源及大數(shù)據(jù):從10年前到現(xiàn)在,餓了么聚集3億用戶、200萬商家和300萬名配送員。如此大體量的用戶群可以為阿里大數(shù)據(jù)云平臺(tái)所用,因此被認(rèn)為是阿里巴巴不惜代價(jià)拿下餓了么的重要原因之一。(2)服務(wù)于阿里的新商業(yè)模式:在此次收購的背后,是新零售、新消費(fèi)同步升級(jí)??梢詫⑦@次收購看作對(duì)傳統(tǒng)外賣行業(yè)的一次拓展:公眾對(duì)于外賣的理解較多停留在餐飲外賣,其實(shí)外賣的外延可以從餐飲延伸到其他消費(fèi)品以及新零售相關(guān)的外送上。這正符合阿里巴巴新零售布局,此次收購是阿里為其未來發(fā)展所需的新商業(yè)模式鋪路。(3)餓了么全國配送網(wǎng)的物流價(jià)值高。目前市場一個(gè)明顯的趨勢是,隨著線下門店催生配送需求,擁有全國配送網(wǎng)的服務(wù)商也迎來價(jià)值重估,餓了么95億美元的身價(jià)也體現(xiàn)了這一點(diǎn)。五并購結(jié)果對(duì)于餓了么而言,通過本次收購,餓了么獲得了以下好處:1.資金保障:阿里的強(qiáng)大資金保障可以促進(jìn)餓了么的后續(xù)發(fā)展。2.市場資源的再擴(kuò)大:此次并購,餓了么獲得手機(jī)淘寶和支付寶的引流,日新增客戶量已超過整個(gè)新美大集團(tuán)。3.競爭優(yōu)勢:餓了么依托阿里所能建立的競爭壁壘將更為堅(jiān)固。餓了么被全資收購以后,整個(gè)阿里體系內(nèi)的商戶和用戶之間的聯(lián)系將更為緊密。對(duì)餐飲店來說,“實(shí)體店+餓了么店+口碑店”三店一體的模式將成為標(biāo)配,這種協(xié)同性、高效性將提升商家和用戶的滿意度,也能讓餓了么在未來的競爭中獲得更大的話語權(quán)。并購結(jié)果1:而對(duì)于阿里巴巴而言,本次收購?fù)瑯訒?huì)為其帶來效益的增加,具體體現(xiàn)在:1.補(bǔ)足集團(tuán)即時(shí)配送短板,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng):阿里獲得餓了么的核心能力之一--蜂鳥配送,保障“最后一公里”配送。通過收購,阿里完善了其配套物流體系,提高了服務(wù)效率。此外,餓了么將協(xié)同阿里新零售實(shí)現(xiàn)“三公里理想生活圈”,與其他眾多外送服務(wù)一起,成為支撐各種新零售場景的物流基礎(chǔ)設(shè)施。2.完善阿里服務(wù)生態(tài),與百度騰訊抗衡:在進(jìn)行了大規(guī)模投資并購后,阿里巴巴逐步形成了互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈,范圍涉及包括社交、文化、金融、物流等多個(gè)領(lǐng)域。目前餓了么已宣布NOW無人貨架項(xiàng)目已在上海實(shí)現(xiàn)盈利,由此可見,餓了么作為一元大將,將在此領(lǐng)域?yàn)榘⒗锎蝾^陣,依托阿里支撐,進(jìn)行商業(yè)模式的探索。并購結(jié)果2:六案例啟示1.關(guān)注并購后資源整合,達(dá)到并購目的。企業(yè)并購的目的是通過實(shí)施并購和并購后的整合,獲得企業(yè)發(fā)展所需的資源和能力,構(gòu)筑和強(qiáng)化企業(yè)的核心能力,實(shí)現(xiàn)自身競爭力的提高。在進(jìn)行了大規(guī)模投資并購后,阿里巴巴逐步形成了以O(shè)2O電商平臺(tái)為主體的互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈,范圍涉及包括社交移動(dòng)、文化產(chǎn)業(yè)、金融支付、物流服務(wù)等多個(gè)層面。但是阿里巴巴目前總體還停留在產(chǎn)業(yè)布局階段,各產(chǎn)業(yè)之間沒有形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)鏈,因而造成并購后的積極效應(yīng)不顯著。以阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為例,并購活動(dòng)與并購整合,兩者相輔相成,缺一不可。并購啟示1:2.并購要服務(wù)于公司的總體發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大環(huán)境的影響,紛紛加入互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮大軍,強(qiáng)勢企業(yè)通過并購弱勢企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)格局的擴(kuò)大以及市場份額的增加;弱勢企業(yè)則投靠強(qiáng)勢企業(yè),獲取充足的現(xiàn)金流,以謀求生存發(fā)展機(jī)會(huì)。在這樣的大背景下,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在盲目并購的情況?;ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們依靠強(qiáng)大的現(xiàn)金流,迅速占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈的方方面面,卻忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向,造成盲目并購的情況。因此,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂更為明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),有規(guī)劃、循序漸進(jìn)的進(jìn)行并購?fù)顿Y活動(dòng),以達(dá)到發(fā)揮最大的市場效應(yīng)。3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要并購以獲得規(guī)模經(jīng)

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