企業(yè)集團資金管理模式探討

在現(xiàn)代企業(yè)的組織中，企業(yè)集團是一種高級化的組織形式，企業(yè)集團的資金管理主要是對資金的來源與用途進行有效的管理，從而加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，使企業(yè)的財務(wù)管理更加科學(xué)、高效，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團在經(jīng)營發(fā)展的過程中采取科學(xué)的資金管理模式，可以幫助集團擴展業(yè)務(wù)，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率，同時還能對企業(yè)各項活動進行控制，提升經(jīng)營與管理的能力，從而獲得更多的經(jīng)濟效益。一、企業(yè)集團資金管理模式的類別(一)結(jié)算中心模式企業(yè)集團在進行資金管理的時候，可以采取資金結(jié)算中心的結(jié)算模式，此種模式是將銀行的結(jié)算功能，在集團內(nèi)部建立專門進行資金結(jié)算的資金管理機構(gòu)，其功能相當(dāng)于銀行。資金結(jié)算中心模式在應(yīng)用的時候可以對子公司進行良好的管控，實現(xiàn)對子公司的統(tǒng)一管理[1]。子公司在資金結(jié)算公司需要開設(shè)兩個賬戶，其中一個賬戶對內(nèi)，一個賬戶對外，兩個賬戶需要直聯(lián)或者歸集。當(dāng)企業(yè)集團的內(nèi)部子公司和下屬部門較多的時候，可以采取資金結(jié)算中心模式，從而實現(xiàn)資金的集中管控。(二)財務(wù)共享中心模式財務(wù)共享中心模式是在現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，將信息技術(shù)融入到企業(yè)的資金管理中，可以有效監(jiān)管和把控企業(yè)內(nèi)部的資金使用以及現(xiàn)金流動向，促進資金的合理分配，提高資金的利用率。在信息技術(shù)的不斷更新?lián)Q代中，企業(yè)財務(wù)共享中心模式也不斷規(guī)范化和專業(yè)化，有效提升了企業(yè)集團對下屬子公司的控制力度。(三)資金池模式在信息技術(shù)不斷發(fā)展的過程中，為了提高資金利用的效率，企業(yè)集團可以應(yīng)用信息技術(shù)搭建信息化平臺，將下屬機構(gòu)和子公司的資金全部匯總在一起，實現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理模式。匯總在一起的資金需要由企業(yè)集團進行統(tǒng)一的管理和調(diào)度，定期給子公司撥款，使其進行自主經(jīng)營。在資金池管理模式下，企業(yè)的子公司與下屬機構(gòu)在使用集團撥款的時候需要向集團按需付息，并且在資金池內(nèi)存款也會得到利息，屬于一種委托貸款與委托理財?shù)年P(guān)系，對資金實現(xiàn)了集中的管理。(四)統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指在企業(yè)集團經(jīng)營和管理的過程中，管理者對資金進行高度集中的管控的一種管理方式。企業(yè)集團在進行資金管理的時候，采取集權(quán)化的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有現(xiàn)金的集中管控，總部可以全面了解下屬分公司的經(jīng)營情況和資金利用情況，使其在制度經(jīng)營決策的時候可以獲得準確的數(shù)據(jù)支持，有效提升其決策的科學(xué)性?？偣究梢粤私庾庸镜娜拷?jīng)營管理狀態(tài)，在進行資金調(diào)度的時候更加順利，可以提升資金的利用效率。(五)財務(wù)公司模式在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，企業(yè)集團存在很多中長期的金融業(yè)務(wù)，需要建立一個專門的機構(gòu)對這些業(yè)務(wù)進行管理。財務(wù)公司一般是依附于企業(yè)集團而存在的，并且作為企業(yè)集團內(nèi)部下屬機構(gòu)負責(zé)處理集團的融資業(yè)務(wù)，是一種非銀行金融機構(gòu)[2]。財務(wù)公司的主要資金來源于企業(yè)集團，并且在開展業(yè)務(wù)的時候需要同時接受企業(yè)集團與人民銀行的監(jiān)管，因此其具有金融機構(gòu)屬性。企業(yè)集團在進行資金處理的時候?qū)ｉT設(shè)立財務(wù)公司，能夠保證集團的財務(wù)決策統(tǒng)一，合理進行資金的調(diào)劑。二、企業(yè)集團資金管理模式的影響因素(一)企業(yè)的發(fā)展階段在企業(yè)集團的創(chuàng)業(yè)初期，其擁有較少的資金，集團發(fā)展需要大量的資金，但是此時企業(yè)對市場的認識有限，在投資的時候較為盲目，這就導(dǎo)致企業(yè)的市場經(jīng)營能力較差，資金回報率較低。在這種背景下，企業(yè)集團發(fā)展需要進行強有力的集權(quán)，如統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，對資金進行統(tǒng)一的管理與調(diào)度。在企業(yè)集團的發(fā)展階段，集團在經(jīng)營和發(fā)展的時候?qū)Y金的需求量大增，而財務(wù)風(fēng)險也在增加，企業(yè)在開拓市場和大力搞研發(fā)的時候，需要大量資金投入，同時固定資本的投入也會導(dǎo)致企業(yè)的固定資產(chǎn)增加，而在這個過程中出現(xiàn)的盲目投資行為也會使企業(yè)增加了資金負擔(dān)，存在隱藏的財務(wù)風(fēng)險，造成財務(wù)損失[3]。此時企業(yè)需要采取結(jié)算中心的資金管理模式，保證集團對資金的控制，提高資金的使用效率，降低資金風(fēng)險。在企業(yè)集團發(fā)展的成熟階段，企業(yè)需要繼續(xù)擴大規(guī)模，設(shè)立分公司和下屬機構(gòu)，并且此時企業(yè)在資金管理方面逐漸成熟，資金的利用效率提高，對市場有一定的了解，也有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。此時企業(yè)集團需要給予分公司一定的自主權(quán)，應(yīng)采取財務(wù)共享中心的管理模式，使其具有發(fā)展的自主性與積極性。(二)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團在發(fā)展的過程中，為了擴大經(jīng)營規(guī)模、提升市場占有率，一般會開設(shè)很多分公司，但是每個分公司和集團的關(guān)系都不同，其地位和重要性也存在差異，因此在發(fā)展的時候，企業(yè)集團一般會設(shè)立不同的組織機構(gòu)進行管理，而資金管理模式需要與企業(yè)的組織機構(gòu)相配合。企業(yè)集團一般會采取控股公司制、事業(yè)部制和直線職能制的組織架構(gòu)，在控股公司制下，子公司具有獨立法人資格，集團整體較為寬松，總公司對子公司的約束力較低，子公司具有發(fā)展的自主權(quán)和資金的自主支配權(quán)。此類企業(yè)集團可以采取財務(wù)公司或者結(jié)算中心的資金管理模式，既能夠保障集團的利益，又能夠促進子公司的發(fā)展。有些企業(yè)集團在發(fā)展的時候，會根據(jù)自身需要，在不同的地區(qū)建立事業(yè)部，這些事業(yè)部在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具有經(jīng)營和財務(wù)支配的自主權(quán)，而且管理權(quán)力較為分散。在這種情況下，企業(yè)集團需要采取財務(wù)共享中心模式，將資金的管理權(quán)分給事業(yè)部的成員。直線職能制主要適用于中小型企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)品單一，并且經(jīng)營的范圍狹窄，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮和管理，各個職能部門對下屬機構(gòu)也能夠進行直接的管理與控制，這種企業(yè)可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于管理者對集團進行統(tǒng)一的管控，提升經(jīng)營效率。(三)企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)企業(yè)在發(fā)展的時候會根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟形勢和自身的發(fā)展情況不斷改變其戰(zhàn)略形態(tài)，企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)是企業(yè)在一段時間內(nèi)的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)一般包括穩(wěn)健型發(fā)展戰(zhàn)略、收縮型發(fā)展戰(zhàn)略和拓展型發(fā)展戰(zhàn)略。中小型企業(yè)或者是當(dāng)前經(jīng)營不善的企業(yè)一般會采取穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略，此種戰(zhàn)略在應(yīng)用的時候主要是因為當(dāng)前的經(jīng)濟形式較差，企業(yè)需要保存實力，避免出現(xiàn)各種風(fēng)險，從而不追求較高的經(jīng)濟利益，進行緩慢的發(fā)展。此時中小型公司可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式，而大型公司可以采取財務(wù)共享中心或者財務(wù)公司的管理模式。當(dāng)企業(yè)處于市場疲軟或者產(chǎn)品衰退期的時候，需要采取收縮型的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部進行資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)更多的虧損。采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)主要是進行內(nèi)部的改制，從而尋求創(chuàng)新發(fā)展的機會，因此可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式。新型企業(yè)和龍頭企業(yè)一般會采取拓展型的發(fā)展戰(zhàn)略，擴大市場規(guī)模，提升市場占有率，在多地建立子公司和下屬機構(gòu)，進行企業(yè)并購等經(jīng)濟行為。此時企業(yè)可以采取結(jié)算中心模式，使下屬機構(gòu)和分公司有充分的自主權(quán)，實現(xiàn)自我管理和自我經(jīng)營，提高市場占有率和擴大經(jīng)營范圍。三、企業(yè)集團資金管理模式的優(yōu)化策略(一)選擇合適的資金管理模式企業(yè)集團在發(fā)展的過程中存在很多管理的需求，尤其是大型企業(yè)集團，為了擴大發(fā)展規(guī)模設(shè)立了很多分公司和事業(yè)部，為了加強對這些分公司和事業(yè)部的管理，保障自身發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟利益，企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況，建立適合自己的資金管理模式。一般而言，大型企業(yè)集團可以采取幾種資金管理模式，避免一種模式所存在的缺陷[4]。例如，H集團是一家處于成熟期的企業(yè)集團，在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了品牌、多元化、國際化、全球化品牌、網(wǎng)絡(luò)化以及生態(tài)品牌的發(fā)展過程，始終跟隨時代發(fā)展，把握市場的發(fā)展方向，堅持拓展型的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷擴大市場規(guī)模和市場占有率。H集團在全球擁有240多家分公司，并且還在海外建立了多家本土制造基地和貿(mào)易中心，還有3家上市公司，還在各個地區(qū)還存在事業(yè)部，從事生產(chǎn)、設(shè)計和銷售活動，因此H集團屬于事業(yè)部制企業(yè)。因為H集團具有強大的現(xiàn)金流和經(jīng)濟基礎(chǔ)，在進行資金管理的時候，H企業(yè)根據(jù)自身的情況，采取了財務(wù)共享中心管理模式，利用其強大的信息技術(shù)水平，建立了財務(wù)共享平臺，集團總部制定了嚴格的財務(wù)制度，下屬分公司和事業(yè)部遵照執(zhí)行，實現(xiàn)了集團內(nèi)部各項資源的共享與合理調(diào)配，提升了資源的利用效率，促進了H集團的進一步發(fā)展。(二)企業(yè)應(yīng)對資金進行監(jiān)督與控制企業(yè)集團在經(jīng)營與管理的時候需要監(jiān)督自身與子公司的資金使用情況，確保各個公司的有效運轉(zhuǎn)及資金的合理使用，使自身與子公司的資金利用符合集團發(fā)展的大局，避免對集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)造成不良影響，因此企業(yè)集團需要對資金的使用情況進行控制與監(jiān)管。第一，企業(yè)集團應(yīng)委派財務(wù)主管到下屬單位和子公司擔(dān)任管理人員，參與子公司的決策，并對各項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，與此同時還要監(jiān)督預(yù)算管理活動，提升子公司資金利用的科學(xué)性。委派的財務(wù)人員需要定期輪崗，這樣可以保證總公司對子公司的情況有詳細的了解，防止出現(xiàn)信息不對稱的情況，監(jiān)督子公司的運行。第二，企業(yè)集團需要完善制度建設(shè)，使資金的使用更加規(guī)范化。例如，采取結(jié)算中心模式進行企業(yè)的資金管理時，企業(yè)需要設(shè)計資金結(jié)算中心，并出臺相關(guān)的管理制度和管理辦法，使資金管理工作的執(zhí)行得到保障。同時，企業(yè)在進行管理部門管理的時候，還要建立相應(yīng)的規(guī)章制度，確保資金管理的有序發(fā)展。采取財務(wù)公司進行資金管理的企業(yè)集團需要不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，強化員工的資金管理能力，使其全面掌握結(jié)算、貸款以及預(yù)算等專業(yè)知識和操作技能，避免其在工作中出現(xiàn)疏漏。企業(yè)集團可以采取多元化的人才培養(yǎng)方案，如采取專家講座、派遣學(xué)習(xí)等方式，提升員工的綜合能力。(三)重視預(yù)算管理，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行在進行企業(yè)集團的資金管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要重視預(yù)算管理，對資金進行多方面的管理與控制，避免資金的盲目使用，給企業(yè)集團的發(fā)展造成不良影響。企業(yè)集團在優(yōu)化資金管理的時候，應(yīng)該從自身出發(fā)，了解自身的情況，然后發(fā)揮出主導(dǎo)作用，重視現(xiàn)金流的管控，嚴格編制預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行。企業(yè)集團出現(xiàn)超出預(yù)算的支出時，總公司的財務(wù)部門需要對此進行嚴格的審查，并執(zhí)行多級審批制度，保證每一筆支出的有效利用[5]。在進行預(yù)算執(zhí)行的時候，總公司需要對預(yù)算內(nèi)的資金進行監(jiān)管，實行崗位責(zé)任制，并合理利用獎懲機制，加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管。在具體的監(jiān)管過程中，企業(yè)還可以實行限額管理制度，對預(yù)算支出進行限額，當(dāng)出現(xiàn)超額支出的情況時，需要進行審批，從而強化對資金的管控。例如，W集團在進行資金管理的時候，出現(xiàn)了嚴重的預(yù)算脫節(jié)現(xiàn)象，其最主要的原因就是預(yù)算編制的流程不清晰，對預(yù)算工作沒有進行統(tǒng)一的調(diào)節(jié)。因此W集團在優(yōu)化資金管理的時候，需要改進預(yù)算管理相關(guān)工作，設(shè)立預(yù)算管理部門，對集團內(nèi)部的各項預(yù)算進行協(xié)調(diào)與管理，預(yù)算管理部門可以由集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門負責(zé)人以及各個職能部門的負責(zé)人負責(zé)，將預(yù)算管理部門設(shè)在財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。W集團還應(yīng)該在進行預(yù)算管理時，監(jiān)督各個職能部門的資金收支情況，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險并解決。(四)完善信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化管理在信息時代，各個企業(yè)都在致力于提升其信息化管理水平，在資金管理方面也不例外。企業(yè)集團在進行資金管理的時候應(yīng)該建立信息化管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，實時監(jiān)督總公司和分公司的賬戶動態(tài)、融資情況以及資金收支明細，實現(xiàn)對資金流動的有效調(diào)控，保證企業(yè)內(nèi)部資金流向的清晰、透明。企業(yè)集團的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)是一個大工程，為了將所有的子公司和事業(yè)部都納入到管理系統(tǒng)中，需要總公司制定統(tǒng)一的信息化標準以及管理制度，并且還要明確信息傳遞的流程和架構(gòu)，做到信息的有效流通，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享。其次，企業(yè)集團需要根據(jù)自身的實際情況，設(shè)計和開發(fā)信息管理系統(tǒng)。每個企業(yè)集團都有其獨特的經(jīng)營與管理方式，因此在建立資金管理系統(tǒng)的時候，需要根據(jù)其自身的經(jīng)營與管理模式進行，同時還要結(jié)合未來發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)的功能，滿足不同管理者和子公司的資金管理需求。最后，企業(yè)在完善資金管理系統(tǒng)時，需要統(tǒng)一集團內(nèi)部的管理系統(tǒng)，這樣才能提升資金管理的效率，推動相關(guān)工作的進行。例如，Y集團在發(fā)展的過程中，為了促進企業(yè)資金管理的效率，完善集團內(nèi)部的信息化建設(shè)，對自身的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進行了優(yōu)化，并利用云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，建立了信息共享平臺，為資金的有效管理奠定了基礎(chǔ)，并且提高了