如何設(shè)定績效評估的環(huán)境教材

如何設(shè)定績效評估的環(huán)境作為管理人員，你最重要的職責(zé)之一是管理績效?？冃Ч芾聿⒉粏渭兪侵改阍谝荒暌欢鹊恼綐I(yè)績鑒定會上所作的那種評定。確切地說，它是一個持續(xù)進(jìn)行的過程，是對工作環(huán)境的確立和管理，你的直接下屬正是在這種環(huán)境下工作并最終接受評估。無論你管理的僅僅是為數(shù)不多的幾個直接下屬的績效還是整個項(xiàng)目組的績效，取得好的績效需要的步驟是相同的。首先，你必須設(shè)定目標(biāo)并傳達(dá)給小組成員；然后，你需要隨時監(jiān)督這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對出現(xiàn)的任何問題作出評估和分析；最后，你還應(yīng)當(dāng)及時向小組成員提出建設(shè)性的反饋意見。在管理直接下屬的績效時，你還有另外兩項(xiàng)職責(zé)。為了鼓勵積極的表現(xiàn)，你應(yīng)盡力提供恰當(dāng)?shù)募?，并將業(yè)績與獎金聯(lián)系起來；還有，你應(yīng)當(dāng)隨時進(jìn)行指導(dǎo)和咨詢，幫助直接下屬成長和發(fā)展，不斷得到提高。這對管理人員提出了很高的要求，并且需要你花費(fèi)大量的時間，但為保證你的部門成功地達(dá)到目標(biāo)，這樣做是很有必要的。調(diào)整方法業(yè)績鑒定本身存在一些看似矛盾的地方，你得學(xué)會如何去平衡和處理這些矛盾。首先，你不僅要公平地對待每一位小組成員，還要把他們當(dāng)作具有各自的優(yōu)、缺點(diǎn)以及不同需求的個體來對待。對所有的人同等對待，這樣做看似公平，其實(shí)是不恰當(dāng)?shù)摹^(qū)別地對待每個人，根據(jù)他們各自的優(yōu)、缺點(diǎn)以及不同需求來調(diào)整你的方法和評估，才是實(shí)質(zhì)上的公平對待每一個成員。從錯誤中學(xué)習(xí)績效管理中另一個矛盾之處是你既要讓每個人為自己的表現(xiàn)承擔(dān)起責(zé)任，又必須容忍缺點(diǎn)和過失。你今天的目標(biāo)是產(chǎn)生成果，但為了將來也要制造學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。盡管你希望每個人都能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，但應(yīng)把一些過失當(dāng)成是學(xué)習(xí)的機(jī)會來對待，而不是作為懲罰的理由。這種想法在當(dāng)今的這種組織環(huán)境下推行起來有些難度，但如果你想鼓勵人們?nèi)ッ半U而得到發(fā)展的話，有一些過失是在所難免的。第三個矛盾之處是你既要保持控制權(quán)又需要給予團(tuán)隊成員自主權(quán)。你對本部門的最終績效負(fù)有責(zé)任，然而每個人都需要一種當(dāng)家作主的感覺。有一定程度的自主權(quán)，這樣他們才會更加投入地去取得好績效。最后，按照管理專家邁克爾·比爾的看法，績效管理中存在兩類目標(biāo)：評估和員工指導(dǎo)與發(fā)展。通過評估，你的反饋使直接下屬了解自己目前的狀況，這些資料在薪酬、提升、解雇和留用決策方面都是非常有效的依據(jù)；同時對于績效不令人滿意的員工而言，你的評估意見也是向員工發(fā)出的一種警告。另一方面，員工指導(dǎo)與發(fā)展是你幫助直接下屬提高業(yè)績、開發(fā)未來的潛能、建立對機(jī)構(gòu)的責(zé)任心的一種方法。指導(dǎo)工作同樣使你與直接下屬之間的關(guān)系得到強(qiáng)化，通過你的認(rèn)可和支持使他們得到鼓勵。正如比爾指出的，評估目標(biāo)與指導(dǎo)目標(biāo)之間存在嚴(yán)重沖突。評估通常會制造出一種對抗的、審判的氣氛，這種狀態(tài)與有效的員工指導(dǎo)所需要的相互信任的氣氛大相徑庭。因此，比爾建議分兩次進(jìn)行業(yè)績鑒定和員工指導(dǎo)的談話，以此來解決評估目標(biāo)與員工指導(dǎo)目標(biāo)相互沖突的問題。一年中尋找不同的時機(jī)，你可以與直接下屬進(jìn)行一次正式的談話評估其個人業(yè)績，而另一次談話則集中于指導(dǎo)和發(fā)展方面。如何管理績效評估為了對績效進(jìn)行有效的管理，你應(yīng)當(dāng)對工作績效持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，并通過正式和非正式的方式對部門成員的表現(xiàn)做出反饋。最廣為人知的手段之一也許是年度績效評估。每個機(jī)構(gòu)對年度評估程序都有各自不同的政策和步驟。但無論政策如何獨(dú)特，要達(dá)到對評估程序的有效管理都是十分困難的。如果管理得好，評估可以成為溝通目標(biāo)和提高直接下屬積極性和績效的絕佳工具；如果處理失當(dāng)，評估程序可能在管理人員與直接下屬之間造成矛盾、形成受挫感或傳達(dá)錯誤信息，以至于成為怨氣的導(dǎo)火線。進(jìn)行績效評估之所以困難，是因?yàn)樵u估過程是由管理者、直接下屬和機(jī)構(gòu)三者不同的、甚至可能具有對抗性的目標(biāo)組成的。管理專家邁克爾·比爾認(rèn)為，績效評估對經(jīng)理人及機(jī)構(gòu)來講是有用的，因?yàn)樗鼈兯峁┑膫€人信息記錄可以作為確定職位及提升的參考?？冃гu估還提供了影響個人行為的可能機(jī)會。

比爾指出，你還應(yīng)該意識到直接下屬對于績效評估過程也有著相互矛盾的期望。一方面，他們希望別人認(rèn)為自己是成功的，因?yàn)樗麄兊膱蟪昙疤嵘话愣寂c他們的業(yè)績情況密切相關(guān)；另一方面，他們又希望得到建設(shè)性的反饋，了解他們需要改進(jìn)的地方，以便知道自己怎樣做會更有效。在他們得到正面意見和獎勵的愿望與他們個人及職業(yè)發(fā)展的利益之間明顯存在著沖突。比爾解釋說，只要你的直接下屬了解到評估程序?qū)λ麄兊莫剟钋闆r和職業(yè)生涯具有重要影響的話，他們就不愿意和上司進(jìn)行開誠布公的對話，雖然這種談話對其個人職業(yè)發(fā)展來講十分必要。許多與績效評估相關(guān)的相互矛盾的期望很容易使你與直接下屬的溝通出現(xiàn)障礙，可能會是摩擦、回避、到相互戒備甚至是怨恨。盡管正式的評估是改進(jìn)直接下屬績效的絕好機(jī)會，但你也得首先理解并克服這些障礙，以使雙方能夠在評估過程當(dāng)中進(jìn)行有效的溝通。管理專家邁克爾·比爾對如何戰(zhàn)勝績效評估所固有的困難提供了一些技巧。最重要的是，你應(yīng)該持續(xù)地與直接下屬進(jìn)行回顧性的談話。這樣，在進(jìn)行年度績效評估時，這一過程就更像是對大家以前所討論過的事項(xiàng)進(jìn)行回顧。這樣做可以大大減輕績效評估所帶來的壓力，有助于減少被評估人因感到意外而產(chǎn)生的抵觸情緒。努力與直接下屬建立起相互信任和支持的關(guān)系。如果你們彼此信任，直接下屬也許會對工作中存在的問題持更加開放的態(tài)度，因而減少對負(fù)面反饋的防范心理。在評估某位直接下屬時，應(yīng)該針對其采用恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。尤其值得注意的是，在對一個人的業(yè)績作出評估時，你應(yīng)該避免只關(guān)注某個人是否"適合"做某事，而不是以其工作的結(jié)果作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一個人與你或團(tuán)隊中其他人在人種、民族、性別、性別取向、工作方式或其他特點(diǎn)方面有所不同時，這個問題尤其需要慎重對待。如果一個人與眾不同，他就會很容易被別人認(rèn)為不"適合"去做某事。有些情況下，是否適合可能是影響績效評估的重要因素。但通常情況下，它與實(shí)際的結(jié)果沒有什么直接的關(guān)系。在討論績效時，應(yīng)客觀估計周圍的情況，并依據(jù)商定的績效目標(biāo)來評估具體表現(xiàn)。在給予反饋時，不要泛泛而談，而是要將具體行為與此行為對團(tuán)隊整體目標(biāo)的影響聯(lián)系起來。描述某一行動與具體后果的關(guān)系，不要對相互的指責(zé)或行為的動機(jī)進(jìn)行評價。對共同討論的資料要有選擇性，無須將每一次失敗都逐個提及。有益的反饋是一種建設(shè)性的對話，你和直接下屬可以交流對問題的不同看法。鼓勵直接下屬對自己的績效作出評估并以積極的態(tài)度傾聽他的分析。比爾建議，為了平衡與下屬面談時的權(quán)力差異，可以請你的直接下屬對你的績效做出評估。這樣，你給了他們參加討論的真正權(quán)力，以及對影響他們表現(xiàn)的部分環(huán)境（你本人）產(chǎn)生影響力的機(jī)會。允許直接下屬對你作出評估有助于平衡權(quán)力的影響，鼓勵他們以更加開放的心態(tài)參與討論。而且這樣使你有機(jī)會顯示非防范性的行為和表明進(jìn)行真正的雙向?qū)υ挼脑竿?。案例：HWP是總部設(shè)在多倫多的大型跨國公司。最初，公司銷售計算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品，但是，多年后咨詢服務(wù)部門得到發(fā)展，現(xiàn)在是公司的主要收入來源。HWP有一個有幾年歷史的網(wǎng)站。每個產(chǎn)品和服務(wù)部門小組分別管理著網(wǎng)站上與自己相關(guān)的內(nèi)容。本財政年度公司的一個目標(biāo)是通過網(wǎng)絡(luò)更有效地推廣產(chǎn)品和服務(wù)，并增加基于網(wǎng)絡(luò)的銷售額。一個網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊正在對網(wǎng)站進(jìn)行重新設(shè)計，使其更加吸引已有的和潛在的客戶。你最近升遷到一個新的管理崗位。你將帶領(lǐng)一個人手很少但很重要的部門－全球咨詢服務(wù)部。你的部門管理著公司重要的全球性客戶。部門中有三個成員在總部工作，另外三個分別在布魯塞爾、東京和布宜諾斯艾利斯工作。達(dá)納·奧德爾，你的前任經(jīng)理，不愿意擔(dān)任管理工作（或者說不是十分成功），回去當(dāng)咨詢顧問了。達(dá)納相當(dāng)獨(dú)裁，沒有得到部門成員的擁護(hù)。因此，部門內(nèi)部形成了一種不愿接受管理的氣氛。這種消極態(tài)度導(dǎo)致了生產(chǎn)力下降。在達(dá)納管理下，部門的收入下降了。你的經(jīng)理，希拉·博斯沃思，不希望這種消極態(tài)度和生產(chǎn)力下降的狀況蔓延到其他部門。她派你到這個新崗位就是要轉(zhuǎn)變部門的這種狀況。你同你部門的新同事剛見了第一面。羅納德

我們和新經(jīng)理的第一次會開得不錯。但我還是無法現(xiàn)在做出判斷。就像會上要求的那樣，我要對我的客戶——我的唯一客戶進(jìn)行總結(jié)。可我當(dāng)然希望這不是煩瑣的微觀管理的開始。至少，過去，即使是在我們過去的老板――達(dá)納手下的時候，我還有足夠自主權(quán)，我也喜歡能夠自在點(diǎn)。艾娜

...說到能力不夠的問題。過去每次看見達(dá)納進(jìn)來的時候，我常常躲起來－－這樣，親愛的老達(dá)納才不會盤問和干涉我的客戶。這也許不公平，但是，從我們過去的經(jīng)驗(yàn)來看，我仍對這個從零開始、并想贏得我們尊敬的新經(jīng)理有些擔(dān)心。

羅納德

不管公平還是不公平，我都能理解你的感覺。你知道，達(dá)納有次答應(yīng)會把調(diào)我到一個新地區(qū)。后來不僅失言，還向我隱瞞這個消息。這樣不僅不能激勵員工，而且他還一點(diǎn)不擔(dān)心我們會士氣低落。巴里

呵，作為一個新人，我沒有你們兩個人這樣的經(jīng)歷。畢竟，達(dá)納雇了我。但是，對我的客戶進(jìn)行總結(jié)也有點(diǎn)難度。我是新人，客戶是新的客戶，經(jīng)理也是新來的。這真是一個挑戰(zhàn)！致：

全球咨詢部經(jīng)理（即：你）

自：

咨詢服務(wù)董事

希拉·博斯沃思主題：你的目標(biāo)我很高興你們新部門的第一次會議相當(dāng)成功，要求他們對每個客戶進(jìn)行總結(jié)似乎是一個很好的開端。概括我們上次的談話，你的主要目標(biāo)是在下一個財政年度使全球咨詢部的收入增長15%。為了完成這個增長目標(biāo)，部門全部成員都要提高生產(chǎn)力。第一步，你要改變部門目前的狀況。我已經(jīng)提到，我不希望這個部門的消極態(tài)度影響我的其他部門。附件中是我們達(dá)成共識的具體目標(biāo)。希拉致：

全球咨詢部經(jīng)理

自：

羅納德·巴樂

高級咨詢顧問

主題：關(guān)于客戶總結(jié)我只有一個客戶（詳情見附件）。如你所知，這是公司最大的可能也是最關(guān)鍵的客戶。以往我在發(fā)展與這個客戶的關(guān)系上擁有很多自由，我希望以后也能保持這樣。目前，一切進(jìn)展順利。從這點(diǎn)來講，我正在找點(diǎn)有挑戰(zhàn)性的工作。

羅納德致：

全球咨詢部經(jīng)理

自：

艾娜·內(nèi)特

咨詢顧問

主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是我對目前客戶進(jìn)行的總結(jié)。前已提及，一個客戶已轉(zhuǎn)給布魯塞爾的帕特。我在這里的工作重心是開發(fā)與產(chǎn)品配套的咨詢服務(wù)。我原來在產(chǎn)品部門工作，幫助開發(fā)產(chǎn)品的增強(qiáng)版，后來才轉(zhuǎn)到咨詢業(yè)務(wù)部。

艾娜致：

全球咨詢部經(jīng)理

自：

巴里·紐厄爾

咨詢顧問

主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是有關(guān)我的客戶的最新信息，所有的客戶都是新的——我將負(fù)責(zé)發(fā)展和他們的關(guān)系。我想，我們可以一起對他們進(jìn)行討論。我沒有任何具體問題，但是，你可能會有一些指示。請通知我什么時間談話比較方便。

謝謝，巴里巴里·紐厄爾

參考#1主動性強(qiáng)，能獨(dú)立工作；能同時執(zhí)行多個任務(wù)，能同時處理幾個客戶；表現(xiàn)得非常出色；很少犯錯…參考#2完全稱職；失去他將會是個遺憾，看來他希望能從事全球性的工作；很少會想到說一些消極事情；得到他，真是幸運(yùn)…巴里

因?yàn)槲覄倎磉@里，所以我想和你談?wù)劇Ｄ阒?，我面臨著不同的工作流程、不同的文化等等。甚至我的客戶也全是新的。我知道你剛接手我們這個部門，但是，在看過我的客戶資料后，也許你會有一些指示……琳達(dá)·希爾教授，哈佛商學(xué)院

作為經(jīng)理，你必須學(xué)會決定給你的直接下屬多大的回旋余地?；匦嗟靥。麄儠X得被控制得太多；余地太多，他們又會覺得被忽視了，得不到支持。學(xué)會公平待人，就是要學(xué)會區(qū)別待人。對一個員工進(jìn)行授權(quán)的幅度對另一人來說可能就是不合適的。此外，某個特定員工可能在某一種情況下需要更多的指導(dǎo)，而在其他情況下則需要較少的指導(dǎo)。有時，找到合適的平衡點(diǎn)很難。在巴里的案例中，他新到公司，你想給他所需的幫助，但又要避免對他進(jìn)行微觀管理。要讓巴里了解，你隨時可以幫助他，這一點(diǎn)是很重要的。這樣當(dāng)他出了問題時來找你時，感覺會比較安慰。作為經(jīng)理，你必須與你的直接下屬間建立信任關(guān)系，這樣，當(dāng)出現(xiàn)問題時，他們就更可能來找你。建立信任的一個步驟是，表明你有做出正確商務(wù)決策的能力——使決策看起來就像如何分派工作一樣簡單。琳達(dá).希爾教授,哈佛商學(xué)院

當(dāng)人們帶著問題來找你的時候，你往往會情不自禁的想親自解決問題。你應(yīng)該選擇什么時候、什么方式來解決直接下屬遇到的問題?？赡艿脑?，幫助他們自己發(fā)現(xiàn)問題的解決方案。幫助他們開發(fā)他們自己解決問題的技能，從長遠(yuǎn)來看這對雙方都有利。要求巴里考慮怎樣處理托普特克斯公司的問題，而不是你自己負(fù)責(zé)這個客戶或者將客戶交給別人，鼓勵巴里自己考慮這個重要問題，并得出自己的解決方案。反過來，這也給羅納德一個成長的機(jī)會。這是一種創(chuàng)造性的雙嬴結(jié)果。最有效的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)是擴(kuò)展工作任務(wù)，要為人們確立一個稍微超出他們能力一點(diǎn)的目標(biāo)。這不是對優(yōu)秀人才放任自流，任其沉浮；相反，是在可能的情況下，將個人的發(fā)展需求、能力與一系列具體的、有意義的、經(jīng)過認(rèn)真排序的機(jī)會匹配起來。越來越多的組織認(rèn)識到，對杰出人才的戰(zhàn)略性管理是他們的競爭優(yōu)勢。為經(jīng)理，你必須處理好你的部門與組織內(nèi)外其他部門之間的關(guān)系。經(jīng)理們常犯這樣的錯誤：只重視其直接領(lǐng)導(dǎo)的部門。但是，如果你不處理好周邊關(guān)系，你的部門將缺乏完成任務(wù)所必須的資源，也可能其他人會對你的部門有不切實(shí)際的期望。你必須認(rèn)識到這一點(diǎn)，并積極與你部門所依靠的重要人物建立有效的關(guān)系和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。有時，你需要保護(hù)部門的利益而又不破壞組織的目標(biāo)和績效。作為部門的聯(lián)絡(luò)人或經(jīng)紀(jì)人，這就意味著經(jīng)常要平衡好復(fù)雜環(huán)境下的相互競爭的利益關(guān)系。作為評估者，你對績效做出評估并分配報酬和安排升職。作為指導(dǎo)者，你尋求幫助別人成長和提高的方法。但是，直接下屬也許因?yàn)楹ε掠绊懫淇冃гu估，而在說出自己的缺點(diǎn)時感到猶豫。擔(dān)當(dāng)好評估者和指導(dǎo)者這雙重角色的關(guān)鍵在于建立信任的氛圍。員工僅對他們信任的經(jīng)理開誠布公。他們從關(guān)心員工長期發(fā)展的經(jīng)理那里尋求幫助并向他們學(xué)習(xí)，這樣的經(jīng)理既提供支持和又能給他們充分的自主權(quán)。雇員信任那些在他們困難的情況下提供支持的上級。管理專家邁克爾·比爾建議，通過要求你的直接下屬評估你的績效這種方法，來平衡績效評估中的權(quán)力差異。這種方法會給你的直接下屬一個機(jī)會來影響他們所處的部分環(huán)境，這一環(huán)境--也就是你--會影響到他們的績效。正在進(jìn)行的、雙向的對話，與相互信任組合在一起，會創(chuàng)建一種氛圍，在其中你能實(shí)施有效的績效評估--并能成功地提高績效。授權(quán)授權(quán)要能夠保持連續(xù)