《基業(yè)長青》的讀后感

1/1《基業(yè)長青》的讀后感

最近在拜讀吉姆·柯林斯先生的《基業(yè)長青》，書還沒看到一半，已經(jīng)覺得有些東西可以拿出來和大家分享了。我主要針對書中的第二章，“造鐘，不是報時”這個觀點發(fā)表一些我個人的感悟，有不對的地方希望大家批評指正。

書中觀點：

1、偉大的公司幾乎不靠偉大的構(gòu)想起家。高瞻遠矚的公司創(chuàng)立時，沒有幾家有偉大的構(gòu)想。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構(gòu)想，有幾家一開始就錯誤連連。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業(yè)就不如本研究中的對照公司。就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。

2、高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們致力于創(chuàng)立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或者積累個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。

3、初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比，在創(chuàng)立公司之前，或許你最好不要沉迷于尋找什么偉大的構(gòu)想。為什么？因為偉大的構(gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。

4、公司才是最終極的創(chuàng)造，所以需要改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。最為高瞻遠矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)地產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。

5、關(guān)于魅力型偉大領(lǐng)袖的迷思，作者認為要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風格。

由此觀之，我想到了我們協(xié)會，雖然我們協(xié)會不是企業(yè)，但是它也是一個組織，我覺得當今社會，涉及到組織、團隊建設(shè)的問題其實很多時候都是共通的。在我們這屆管理層剛接手協(xié)會的時候，大家都抱著很大的愿景，學習研究并推廣德魯克大師的思想。把德魯克傳遍中國，乃至世界。這是一個偉大的構(gòu)想，至少我是這樣認為的，可是后來我們慢慢發(fā)現(xiàn)，這個構(gòu)想限制了我們很多的思想。首先，我們自己看不懂德魯克，盡管我們很努力，可是沒有真實的實踐經(jīng)驗，大師的思想真的就顯得很晦澀難懂。其次，我們可能就會把自己所有的活動，都要和德魯克的思想掛鉤，可能就會忽視了很多別的管理學流派的思想。最后，我們發(fā)現(xiàn)自己的愿景很遠，可能很多人就會覺得不切實際，失去追求下去的信心。

所以針對這個問題，我想，我們是不是可以拋開我們的構(gòu)想，切實地把我們的組織結(jié)構(gòu)做好，把培養(yǎng)會員的模塊做好，因為我們現(xiàn)在需要關(guān)注的，確實是我們的組織，怎樣做好屬于我們的時鐘。我們最近都在思考這樣的問題，怎樣才能完善我們的組織，怎樣才能在我們離開協(xié)會之后，我們協(xié)會還會繼續(xù)良好地運行下去，至少我認為現(xiàn)階段我們協(xié)會的運作還算是比較良好的，但是我們更關(guān)注的是未來，一個組織其實就像是一個生命體，不過他的生命周期可以很長，不斷地煥發(fā)新的活力。這個協(xié)會本身才是我們最應(yīng)該關(guān)注的問題，我們其實還是屬于奠基者，我們的任務(wù)是很艱巨的，所以我們提出了一些方案，我們也是為了組織的未來，希望大家能夠諒解。

我們要讓我們的會員成為我們協(xié)會的橋梁，他們成長了，我們才能更好地發(fā)展，我們每個人都必須抱著幫助他人成長的心態(tài)，這就是我們的價值觀。我們需要讓會員在協(xié)會里學到真知識、真本事，因為這些東西才是協(xié)會將來能夠積淀下來的財富，而不是外面有多少資源，有多少人知道我們協(xié)會。我自己在這方面也沒有做好，我開始就沒有去了解市場的需求，可能我只是一味地灌輸了一些無聊的道理，沒有關(guān)注人的核心能力的培養(yǎng)，這也與我個人沒有做好這方面的規(guī)劃有關(guān)?？偠灾瑢W習，分享，進步，是我們永恒不變的三個基調(diào)，雖然這是我提出來的，不過我相信會得到大家認同的。

我們管理層里面沒有魅力型偉大領(lǐng)袖，以前我們會挺羨慕那種擁有很多很有個人魅力的人的組織，這是他們的一個優(yōu)勢，他們因為這些人而吸引了更多優(yōu)秀的人來加入他們的團隊，所以我們也很強調(diào)也讓自身快速提升。我不知道書中作者的觀點是否正確，我以前也會有這樣的迷思，就是感覺一個組織里如果有魅力型偉大領(lǐng)袖，會是一件很好的事情。我現(xiàn)在姑且不論作者的觀點是否正確，我們需要面對的一個事實是，到目前為止我認為我們協(xié)會里沒有這樣的人，所以我們這群人這樣去構(gòu)建一個高瞻遠矚的協(xié)會？我覺得我們真的需要時刻會協(xié)會著想，我們可能沒有很開闊的視野、很長遠的眼光，可是我覺得只有肯下功夫，勤于思考，很多問題是可以想出好辦法來的。很多時候，我們腳踏實地地把事情做好，加上適當?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，協(xié)會就會慢慢地朝著我們想要的方向發(fā)展，還是那句老話，只有方向找對了，過程就不太重要了。

2

這本書我前后看了很長時間，這確實是一本值得推薦的好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達的這個平臺，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對于我們現(xiàn)在處于企業(yè)轉(zhuǎn)型，想把企業(yè)做大做強的追夢者來說，確實受益匪淺。

這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結(jié)合自己的工作淺談幾點體會。第一，書中的論述使我明白了一個永恒的真理，要想企業(yè)在激烈的市場競爭中立足，發(fā)展就必須有一個長遠的目標，這個目標的本質(zhì)就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發(fā)捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲癥"和把鏈酶素引進日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結(jié)核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業(yè)的知名度，增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，為長遠的發(fā)展奠定了可靠的基石，現(xiàn)在成為在日本最大的美國制藥公司，也就沒有什么值得驚奇了，正象我們現(xiàn)在所做的有些不收費的服務(wù)一樣，這也是為了我們品牌的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產(chǎn)生了不少聯(lián)想，企業(yè)中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經(jīng)理就是導(dǎo)演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標，這場戲的成功于否，其導(dǎo)演是關(guān)鍵一環(huán)。做一名導(dǎo)演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進入角色，充分調(diào)動他們的表演熱情這就是導(dǎo)演的責任，作為一名企業(yè)管理者不但要按規(guī)章制度要求員工做到，還要關(guān)心員工的生活和思想動態(tài)，使員工在工作中不但能得到應(yīng)有的經(jīng)濟報酬，更能感到親人的溫暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，這個集體才能發(fā)揮好團隊精神。第三，書中提到怎樣認識人、產(chǎn)品、利潤三者的關(guān)系，我覺得由為重要。首先要認識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業(yè)的'核心思想就是要抓人才，培養(yǎng)人才，抓好思想。

《基業(yè)長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過于"造鐘與報時"的論述，那些百年基業(yè)、行業(yè)翹楚的"高瞻遠矚公司",其領(lǐng)袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血于制度建設(shè)、培育一個具有高度適應(yīng)能力的組織，將企業(yè)塑造成精密報時，持續(xù)運轉(zhuǎn)的時鐘，細想?yún)s在情理之中。

一、在機會中認識規(guī)律，建立規(guī)則。強生公司前CEO拉爾夫·拉森說："成長是賭徒的游戲".審視書中"高瞻遠矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應(yīng)和行動，不是起因于詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在于，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，并找出若干機會背后隱藏的市場規(guī)律和管理規(guī)則，逐步確立企業(yè)的核心制度與游戲規(guī)則，比如波音公司、索尼公司是歷經(jīng)破產(chǎn)購并危機后才探明的道理。其決策者要關(guān)注的不是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一個利于產(chǎn)生卓越產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境，構(gòu)建有利于選拔杰出領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀人才的機制。一時勝負在于力，千秋成敗在于理。認識規(guī)律，建立規(guī)則，道理雖淺，至關(guān)重要。

二、以前有種說法："不問過程，只管結(jié)果",管理本身就是對流程合理性的調(diào)控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現(xiàn)偏差。"高瞻遠瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源于對實踐結(jié)果的總結(jié)提煉，不是從外移植進來的，并且有非常清楚明白的制度作保證?；萜展静恢皇钦?wù)摶萜诊L范，也制訂宗教般的內(nèi)部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業(yè)文化的人幾乎不可能成為高級經(jīng)理；諾世公司并非空談完美的顧客服務(wù)，而是創(chuàng)造有形的獎懲制度———服務(wù)顧客表現(xiàn)優(yōu)異的"諾世全人",使之成為待遇優(yōu)厚的英雄；摩托羅拉不只是關(guān)注品質(zhì)，也堅決追求六希格瑪質(zhì)量管理目標和鮑爾德里奇國家品質(zhì)獎；波音不只是夢想成為航空業(yè)的先驅(qū)，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結(jié)構(gòu)清晰，配合有序，只需少量驅(qū)動力就可以持續(xù)不斷地運轉(zhuǎn)下去。領(lǐng)導(dǎo)者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在于對運作流程與組織制度的不斷監(jiān)控反省，對執(zhí)行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應(yīng)強調(diào)組織扁平化下的協(xié)調(diào)合作。作為員工，忠于職守、敬業(yè)愛崗更多體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業(yè)務(wù)出了問題，企業(yè)的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執(zhí)行力不依賴于局部的得失。

三、中國文化表現(xiàn)在企業(yè)管理中，就是人際關(guān)系的謀略。組織和團隊的管理規(guī)則要求在那里，執(zhí)行起來卻是要講究"悟性"和"關(guān)系"的，這種環(huán)境下，也許我們更多習慣于崇拜權(quán)力，而非尊重制度。我們不自覺地用領(lǐng)導(dǎo)的方法去被領(lǐng)導(dǎo)：我現(xiàn)在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權(quán)力比我大；因為我是下級，才不得不應(yīng)付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權(quán)力的時候再來"領(lǐng)導(dǎo)",如此等等。一味強調(diào)權(quán)力的結(jié)果，企業(yè)就演繹了權(quán)謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執(zhí)行也就成了看人、看事說話。反觀那些"高瞻遠矚公司",強調(diào)以原則和制度為中心的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力、責任、義務(wù)對等，在事實和數(shù)據(jù)面前，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統(tǒng)一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業(yè)績，是團隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠矚的公司才能走的更遠，才能這真正做到"基業(yè)長青"

以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍后還會有更深的感悟。

3

閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經(jīng)無法靜下心來完整的看完一本紙質(zhì)的書籍了。

但《基業(yè)長青》這本書讓我將一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現(xiàn)在還沒有一個屬于我自己的企業(yè)，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心里，協(xié)助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗，并非只有"別人"合用，你也可以學習這些經(jīng)驗，建立一家高瞻遠矚、基業(yè)長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！

本書中所談的內(nèi)容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功于4個因素：

一、建立一個偉大并長盛不衰的理念讓人倍感興奮；

二、有思想與人渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的知道原作；

三、基業(yè)長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；

四、作實際的指導(dǎo)。

書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反復(fù)思考"是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業(yè)"并讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個階層數(shù)量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓(xùn)。

做企業(yè)做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創(chuàng)造自己獨特的風格，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環(huán)，企業(yè)一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。

保存核心、刺激進步，只有企業(yè)的員工真正相信并且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎(chǔ)，也是本書的一個重要觀點。

構(gòu)建愿景，一個構(gòu)思良好的愿景意味著實現(xiàn)組織和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，用以保存核心理念，刺激進步以現(xiàn)實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越