績(jī)效考核的技術(shù)及方法

績(jī)效考核的技術(shù)與措施指標(biāo)開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)觀-123345678一種中心：合用（戰(zhàn)略/文化）兩項(xiàng)要點(diǎn)：切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)三種分解：上下、下上、橫向三類指標(biāo)：成果績(jī)效5、周?chē)?jī)效3、行為素質(zhì)4四類量化：數(shù)量Q、質(zhì)量Q、時(shí)間T、成本C五個(gè)維度：名字、內(nèi)容、權(quán)重、原則、計(jì)分六項(xiàng)檢驗(yàn)：數(shù)據(jù)起源、責(zé)任主體、設(shè)置目的、統(tǒng)計(jì)形式、指標(biāo)缺陷、指標(biāo)污染七條原則：SMART+CS八個(gè)指標(biāo)：每個(gè)崗位、部門(mén)最佳不超出8個(gè)指標(biāo)七條基本原則：SMART+CS清楚的（specific）可衡量的（measurable)達(dá)得到的（attainable)關(guān)聯(lián)的(relevant)時(shí)限的(time-bounded)另外：顧客導(dǎo)向的（consumer-based）

和挑戰(zhàn)的（stretch）SAMATR考核指標(biāo)類型績(jī)效成果周?chē)袨樗刭|(zhì)態(tài)度能力

品格、紀(jì)律成果績(jī)效：與被考核人員（部門(mén)）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作成果直接相聯(lián)絡(luò)。周?chē)?jī)效：被考核人員（部門(mén)）在與其他個(gè)人（部門(mén)）對(duì)接或合作時(shí)所體現(xiàn)出來(lái)的行為或效果。行為素質(zhì)：對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)營(yíng)有影響的支持性工作原因，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、工作能力等。四類量化指標(biāo)：QQTC時(shí)間限期批按時(shí)間到市場(chǎng)時(shí)間…...數(shù)量利潤(rùn)產(chǎn)量收入次數(shù)人數(shù)…...質(zhì)量精確性滿意度合格率及時(shí)性…...成本單位成本預(yù)算控制…...案例：某企業(yè)銷售部門(mén)的考核指標(biāo)1、客戶滿意度2、銷售訂貨額增長(zhǎng)率3、貨款回收額目的完畢率4、營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利5、直接銷售費(fèi)用降低率6、協(xié)議錯(cuò)誤率降低率7、因營(yíng)銷需要放棄的工程服務(wù)收費(fèi)營(yíng)銷質(zhì)量指標(biāo)的提取措施

GE抓住顧客心聲（VOC）的六種措施兩項(xiàng)要點(diǎn)：切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)總目的切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)落腳點(diǎn)落腳點(diǎn)落腳點(diǎn)落腳點(diǎn)落腳點(diǎn)一級(jí)切入點(diǎn)：基本的構(gòu)造框架（邏輯關(guān)系）二級(jí)切入點(diǎn)：細(xì)分的構(gòu)造框架落腳點(diǎn)：詳細(xì)的考核指標(biāo)（責(zé)任清楚、主體明確、內(nèi)容聚焦）指標(biāo)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)觀的4567案例：某企業(yè)的六大KPIs分解利潤(rùn)增長(zhǎng)制造優(yōu)異顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先技術(shù)創(chuàng)新人與文化供給商管理物料管理質(zhì)量改善產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性工作氣氛文化能力HR系統(tǒng)主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨

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?三種分解指標(biāo)的系統(tǒng)措施上下：基于目的分解的考核下上：基于崗位職責(zé)的考核橫向：基于節(jié)點(diǎn)間流程的考核上下：基于目的分解的考核將“企業(yè)目的”、“部門(mén)目的”、“個(gè)人目的”，按企業(yè)組織構(gòu)造的層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息有關(guān)的目的體系總目的經(jīng)理目的科長(zhǎng)目的員工目的與組織目的直接有關(guān)程度高與組織目的直接有關(guān)程度低〔為間接目的〕股東價(jià)值的發(fā)明銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目的已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管企業(yè)/事業(yè)部各職能部門(mén)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)目的分解管理的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)缺陷?集中資源實(shí)現(xiàn)目的?對(duì)于易于度量和分解的目的很有效?有利于改善組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工?較為公平，降低偏見(jiàn)……?目的往往難以分解?管理成本的增長(zhǎng)和文本主義的傾向?對(duì)員工的動(dòng)機(jī)假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀?可能造成短期行為……只要他們照著劇本表演而能帶來(lái)票房收益，我都能容忍他們的高傲與壞脾氣——目的管理理論創(chuàng)始人：彼得·德魯克下上：基于崗位職責(zé)的考核找出KRA（KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域）是指崗位闡明書(shū)中所定義的主要職責(zé)，也是崗位最有價(jià)值的部分，即“成功的關(guān)鍵要素”。管理人員與KPI教授一道，在了解我司戰(zhàn)略目的和組織構(gòu)造的基礎(chǔ)上，利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出崗位的業(yè)務(wù)要點(diǎn)。秘書(shū)業(yè)務(wù)人員經(jīng)理財(cái)務(wù)部起草日常信件、通知等；錄入、打印文件；收發(fā)傳真、信件；接待來(lái)客等差旅安排、會(huì)議后勤、其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)、相應(yīng)票據(jù)魚(yú)骨分析法示例為什么培訓(xùn)效果甚微？需求目標(biāo)設(shè)定培訓(xùn)顧問(wèn)教材公司/主管管理1.未真正掌握重點(diǎn)2.方法不對(duì)3.沒(méi)有需求分析1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合2.未與人事結(jié)合3.沒(méi)有追蹤改善1.課程目標(biāo)不明確2.為培訓(xùn)而培訓(xùn)3.目標(biāo)未配合政策1.公司文化、風(fēng)格2.主管排斥培訓(xùn)3.工作壓力大1.表達(dá)不足2.專業(yè)不熟3.不生動(dòng)、欠互動(dòng)1.內(nèi)容不務(wù)實(shí)2.表現(xiàn)單調(diào)3內(nèi)容不符需求基于崗位職責(zé)時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題對(duì)于有些工作較難擬定其工作產(chǎn)出，其工作完畢得是否出眾崗位體系本身沒(méi)有建立好造成KPI無(wú)法建立過(guò)分偏重與崗位及其活動(dòng)相連會(huì)造成戰(zhàn)略有關(guān)性弱上下結(jié)合部門(mén)目標(biāo)崗位1崗位2崗位職責(zé)工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X成果績(jī)效指標(biāo)分解的5種角度承擔(dān)主體任務(wù)類型工作內(nèi)容做事流程領(lǐng)導(dǎo)與客戶期望基于不同承擔(dān)主體的分解完善公司的人力資源制度招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管ER主管HRD主管績(jī)效主管1.招聘體系建設(shè)2.招聘題庫(kù)建設(shè)3.招聘供應(yīng)商管理1.考核制度建設(shè)2.考核指標(biāo)體系3.中層培訓(xùn)制度1.職位評(píng)價(jià)2.外部對(duì)標(biāo)3.薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整1.素質(zhì)模型建設(shè)2.職業(yè)通道設(shè)計(jì)3.后備干部計(jì)劃1.課程體系建設(shè)2.內(nèi)訓(xùn)師制度3.培訓(xùn)效果評(píng)估1.勞動(dòng)合同制度2.EAP計(jì)劃3.派遣供應(yīng)商制度基于不同任務(wù)類型的分解戰(zhàn)略性任務(wù)：從上往下職責(zé)性任務(wù)：從下往上突發(fā)性任務(wù)：臨時(shí)交請(qǐng)辦基于不同工作內(nèi)容的分解基于不同做事流程的分解基于領(lǐng)導(dǎo)與客戶期望的分解領(lǐng)導(dǎo)講話的備案；起源：公開(kāi)媒體或內(nèi)部講話高層班子領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)客戶意見(jiàn)的傳遞橫向：基于節(jié)點(diǎn)間流程的考核周?chē)?jī)效指標(biāo)擬定的3種角度基于邊界接口的績(jī)效指標(biāo)（參照職位闡明書(shū)）基于共擔(dān)責(zé)任的績(jī)效指標(biāo)（e.g.,市場(chǎng)意見(jiàn)研發(fā)吸納轉(zhuǎn)化率；貸款項(xiàng)目收益/項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)）基于內(nèi)部顧客評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)（e.g.,滿意度；行為素質(zhì)）指標(biāo)的5個(gè)維度名字內(nèi)容權(quán)重原則計(jì)分銷售目的達(dá)成率定義：年度銷售目的經(jīng)分解后形成月度銷售目的實(shí)際達(dá)成的比率公式：實(shí)際發(fā)貨銷售額/目的銷售額10%95%以上85%以上...54...例如：原則設(shè)定的起源企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—越來(lái)越主要?dú)v史數(shù)據(jù)主管目的同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位闡明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(benchmarking)外部、內(nèi)部原則的分級(jí)門(mén)檻原則：1/3；盈虧平衡點(diǎn)倒推理想原則：2/3；歷史均值*目的增長(zhǎng)率挑戰(zhàn)原則：1.2；歷史最高值*目的增長(zhǎng)率挑戰(zhàn)原則之上？定量原則計(jì)分設(shè)計(jì)時(shí)有兩個(gè)基本要素要考慮：基準(zhǔn)點(diǎn)的位置：本質(zhì)上是我們所預(yù)期的原則水平的位置，在此位置表達(dá)達(dá)標(biāo)，是我們預(yù)期的績(jī)效原則。注意：不要局限于把“中”（5級(jí)尺度法或7級(jí)尺度法中）作為基準(zhǔn)點(diǎn)。指標(biāo)原則的等級(jí)差距：等差或不等差根據(jù)詳細(xì)情況擬定。一般來(lái)說(shuō)，上行差距越來(lái)越小，下行差距越來(lái)越大。但有時(shí)為了控制員工績(jī)效，增長(zhǎng)他們達(dá)不成績(jī)效基準(zhǔn)的壓力，也能夠把基準(zhǔn)點(diǎn)以上的差距增大，而把基準(zhǔn)點(diǎn)如下的差距縮小。如下面的指標(biāo)原則分級(jí)設(shè)定（加減分法）：本績(jī)效考核等級(jí)按照7級(jí)劃分，7級(jí)為最高，1級(jí)為最低。等級(jí)闡明：1、銷售收入：以5.4億元為4級(jí)，每增長(zhǎng)2%提升一種等級(jí)，每降低1%降低一種等級(jí)。2、貸款回收率：以60%為5級(jí)，每增長(zhǎng)0.5%提升一種等級(jí)，每降低0.5%降低一種等級(jí)。3、市場(chǎng)覆蓋率：以38%為7級(jí)，每降低1%，降低一種等級(jí)?！倏聪旅娴拇胧ㄒ蠓秶ǎM定指標(biāo)權(quán)重1擬定指標(biāo)權(quán)重的意義＊權(quán)重突出了要點(diǎn)目的；＊權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；＊權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)成果；＊權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒；＊權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)2擬定指標(biāo)權(quán)重的原則＊戰(zhàn)略目的和文化為導(dǎo)向的原則；＊最低不低過(guò)5%；最高不高過(guò)40%；一般取5％的整數(shù)倍3指標(biāo)權(quán)重?cái)M定的關(guān)鍵點(diǎn)＊兩次權(quán)重分配。第一次在切入點(diǎn)的分配；第二次在落腳點(diǎn)的權(quán)重分配。＊向成果指標(biāo)傾斜。全部的考核指標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)為導(dǎo)向，一般情況下，權(quán)重分配時(shí)成果指標(biāo)為主，行為指標(biāo)為輔。＊靈活處理個(gè)性化考核。在行為考核上，各級(jí)考核者能夠根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者注重自己短處達(dá)成績(jī)效改善的目的，增長(zhǎng)管理者的操作空間4擬定指標(biāo)權(quán)重的措施主要依托歷史數(shù)據(jù)和教授直觀判斷擬定權(quán)重的簡(jiǎn)樸措施。從“硬件”上講，這種措施需要企業(yè)有比較完整的考核統(tǒng)計(jì)和相應(yīng)的成果評(píng)價(jià)；從“軟件”上講，它是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也能夠是集體討論的成果。六項(xiàng)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)起源、責(zé)任主體、設(shè)置目的、統(tǒng)計(jì)形式、指標(biāo)缺陷、指標(biāo)污染業(yè)績(jī)協(xié)議案例發(fā)約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：營(yíng)銷企業(yè)受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：協(xié)議使用期：簽訂日期：行為素質(zhì)類考核任職資格標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，往往分為顯性能力與隱性能力描述的是同一職種員工成功的完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范不屬于“績(jī)效”考核，但是需要考核！素質(zhì)模型素質(zhì)與績(jī)效兩者之間既非充分條件，也非必要條件。但能夠肯定的是素質(zhì)與績(jī)效成果有相當(dāng)大百分比的有關(guān)性。這也是為何要利用素質(zhì)模型的原因——為了能夠經(jīng)過(guò)提升員工能力素質(zhì)，來(lái)幫助達(dá)成提升績(jī)效的效果素質(zhì)模型能夠應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)同步還要注意能力素質(zhì)模型的不斷完善和修正績(jī)優(yōu)者與一般員工的差別待人接物方式有所不同思維方式及技能有所不同情緒控制能力有所不同氣質(zhì)、個(gè)性不同……“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出目前1973年美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）刊登的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點(diǎn)是：老式的性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)候選人在工作中一定會(huì)取得成功。

1970年，當(dāng)初美國(guó)政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）搜集信息，研究哪些原因能夠預(yù)測(cè)一種外交官在將來(lái)工作中取得優(yōu)異業(yè)績(jī)。最終經(jīng)過(guò)一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差別，從而找出了FISO的素質(zhì)。素質(zhì)模型（CompetencyModel）就是為完畢某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目的，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（涉及級(jí)別）的組合，涉及不同的動(dòng)機(jī)體現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。素質(zhì)模型能夠判斷并發(fā)覺(jué)造成績(jī)效好壞差別的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因，從而成為改善與提升績(jī)效的基點(diǎn)。崗位描述中的“資格條件”著重于論述為了推行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，例如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中體現(xiàn)出何種行為才干反應(yīng)其具有該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級(jí)素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別智商輕易測(cè)量：1.下面前兩方格里的數(shù)字是按一定規(guī)律相聯(lián)絡(luò)的，請(qǐng)?jiān)诘谌齻€(gè)方格里填入一種數(shù)字。2.____之于李唐，好象李闖之于_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰(zhàn)爭(zhēng)-朱明D.戰(zhàn)亂-朱明E.陳勝-元代

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232?素質(zhì)模型建立的常用措施行為事件訪談法教授小組法問(wèn)卷調(diào)查法觀察法素質(zhì)模型建立流程選擇職位素質(zhì)模型框架關(guān)鍵事件訪談選擇標(biāo)桿擬定所需能力（冰山上面部分）建立素質(zhì)模型建立能力模型：專業(yè)技術(shù)能力序列通用能力全員關(guān)鍵能力擬定績(jī)優(yōu)原則信息歸類、編碼由專業(yè)人員構(gòu)成份析小組對(duì)每項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行分析和排序；驗(yàn)證與修正舉例：研發(fā)人員的素質(zhì)模型根據(jù)訪談錄音整頓出的文本，我們統(tǒng)計(jì)出優(yōu)異研發(fā)人員的主要素質(zhì)涉及：思維能力（60）、成就導(dǎo)向（37）、團(tuán)隊(duì)合作（36）、學(xué)習(xí)能力（35）……靈活性（8）專業(yè)人員與企業(yè)內(nèi)部有關(guān)人員充分談?wù)撆c分析，擬定了將思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、堅(jiān)韌性和主動(dòng)性作為研發(fā)人員的關(guān)鍵素質(zhì)，并進(jìn)行了定義。案例：某企業(yè)素質(zhì)模型要素成就導(dǎo)向影響能力*獻(xiàn)身精神*思維能力*搜集信息關(guān)系建立服務(wù)精神前瞻性*自信培養(yǎng)人才*誠(chéng)實(shí)正直*領(lǐng)導(dǎo)能力*監(jiān)控能力人際了解能力合作精神靈活性組織意識(shí)堅(jiān)韌性每一種素質(zhì)都有可衡量的行為體現(xiàn)（一般五級(jí)）帶*的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的基本要求舉例：阿里巴巴的理念阿里巴巴的使命：增進(jìn)開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明（讓天下沒(méi)有難做的生意）阿里巴巴的愿景分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)幸福指數(shù)最高的企業(yè)“活123年”阿里巴巴的價(jià)值觀我們堅(jiān)持“客戶第一、員工第二、股東第三”。6項(xiàng)價(jià)值觀：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)從理念到行為團(tuán)隊(duì)合作：決策前充分刊登意見(jiàn)、決策后無(wú)條件執(zhí)行坦誠(chéng)溝通、共享共擔(dān)，以小我完畢大我隨時(shí)考量我的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么？誠(chéng)信：以坦蕩的胸懷、坦白的態(tài)度與人交往合作不傳播未經(jīng)證明的消息；不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人不論什么時(shí)候、什么原因、什么條件，都必須敢于認(rèn)可錯(cuò)誤、敢于承擔(dān)責(zé)任堅(jiān)持原則，不屈從于利益和壓力保持言行一貫一致、不隨意承諾或妥協(xié)，維護(hù)企業(yè)的利益和聲譽(yù)。敬業(yè)：會(huì)安排工作的優(yōu)先順序今日的工作不留給明天、自己的工作不推給別人善于連續(xù)學(xué)習(xí)、不斷提升專業(yè)能力不但要辛勤地工作，還要會(huì)聰明地工作：作一頭會(huì)開(kāi)拖拉機(jī)的老黃牛正常下班是應(yīng)該的、自覺(jué)加班也是應(yīng)該的，只有工作做不好是不應(yīng)該的。對(duì)素質(zhì)的考核難點(diǎn)：素質(zhì)很抽象、復(fù)雜，不輕易把握考核中的主觀性較大員工反應(yīng)的內(nèi)容可能并不是實(shí)事求是的工具：別人評(píng)價(jià)或自評(píng)（均需審核）知識(shí)、技能的測(cè)驗(yàn)心理測(cè)量與人格測(cè)量量表需要注意：1、素質(zhì)模型的建立成本較高2、素質(zhì)模型最合用于某些關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才3、對(duì)素質(zhì)的考核普遍合用4、與其他考核措施結(jié)合使用行為素質(zhì)類指標(biāo)的4個(gè)層次第一層次：行為錨定法第二層次：素質(zhì)模型法（帶案例）第三層次：素質(zhì)模型法（不帶案例）第四層次：圖尺度評(píng)估法工作不輕易量化的員工怎樣考？主管的認(rèn)可和接受顧客、下屬或下道工序?qū)δ愕姆磻?yīng)。是否按照企業(yè)制定所制定的流程、規(guī)章或制度。不良事故要求內(nèi)部申訴系統(tǒng)備案關(guān)鍵事件統(tǒng)計(jì)常用指標(biāo)：滿意度、質(zhì)量、速度、態(tài)度和團(tuán)隊(duì)案例：電腦維修工程師的KPI藍(lán)快：響應(yīng)時(shí)間及時(shí)率>=99%及時(shí)維修完畢率>=90%客戶滿意度>=92%（技術(shù)水平、維修質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）熱線接通率>=95%月度增長(zhǎng)/修改案例數(shù)>=2個(gè)指標(biāo)開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)觀-123345678一種中心：合用（戰(zhàn)略/文化）兩項(xiàng)要點(diǎn)：切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)三種分解：上下、下上、橫向三類指標(biāo)：成果績(jī)效5、周?chē)?jī)效3、行為素質(zhì)4四類量化：數(shù)量Q、質(zhì)量Q、時(shí)間T、成本C五個(gè)維度：名字、內(nèi)容、權(quán)重、原則、計(jì)分六項(xiàng)檢驗(yàn)：數(shù)據(jù)起源、責(zé)任主體、設(shè)置目的、統(tǒng)計(jì)形式、指標(biāo)缺陷、指標(biāo)污染七條原則：SMART+CS八個(gè)指標(biāo)：每個(gè)崗位、部門(mén)最佳不超出8個(gè)指標(biāo)非系統(tǒng)的考核措施不是自組織戰(zhàn)略目的到員工個(gè)人績(jī)效目的逐層進(jìn)行績(jī)效考核，而是就詳細(xì)的任務(wù)，在員工個(gè)體層面上設(shè)計(jì)評(píng)估工具并進(jìn)行績(jī)效考核。相對(duì)評(píng)價(jià)絕對(duì)評(píng)價(jià)交替排列法簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法……評(píng)語(yǔ)法關(guān)鍵事件法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法不良事故法……標(biāo)桿超越發(fā)覺(jué)瓶頸全方面了解企業(yè)現(xiàn)狀審閱企業(yè)戰(zhàn)略及策略找出需要設(shè)置標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域選擇標(biāo)桿選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門(mén)或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)其他各類數(shù)據(jù)的搜集行動(dòng)與反饋指定詳細(xì)實(shí)施的推動(dòng)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息內(nèi)部溝通與交流自上而下就標(biāo)桿超越進(jìn)行溝通討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效原則確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效原則擬定績(jī)效原則找出績(jī)效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生的原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效原則指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿超越法示例案例：電信企業(yè)標(biāo)桿確實(shí)定優(yōu)點(diǎn)：著眼于外部，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)搭便車(chē)（節(jié)省成本，降低抵觸）激發(fā)潛能缺陷：數(shù)據(jù)搜集有時(shí)有難度過(guò)分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，忽視本身平衡記分卡目標(biāo)考核財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考核客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考核內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考核學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中尤其強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完畢而達(dá)成最終的財(cái)務(wù)目的。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶