中國地質(zhì)大學(xué)行政管理考研輔導(dǎo)參考書目復(fù)習(xí)重點押題預(yù)測復(fù)試

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。,北京大學(xué)行政管理錄取11人中9人是育明教育學(xué)員(王哲、曹偉曉、劉娟、田江云、張龍等),另外還包攬了歷屆北大行管考研狀元,歷屆最高分418分為育明學(xué)員。,中國人民大學(xué)行政管理復(fù)試的60%學(xué)生是育明教育學(xué)員,含2名”三本”學(xué)員。,北京師范大學(xué)行政管理錄取的學(xué)生全部為育明教育學(xué)員。,北京航空航天大學(xué)行政管理錄取的有12人是育明教育學(xué)員,占二分之一。,中國政法大學(xué)行政管理錄取的有9人是育明教育學(xué)員,占三分之一。,對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)行政管理錄取的有13人是育明教育學(xué)員,占三分之一。,中國地質(zhì)大學(xué)行政管理400分以上的學(xué)員全部為育明教育學(xué)員。育明教育咨詢QQ:(鄭重提示:謹(jǐn)防一些小的考研機構(gòu)和皮包公司的虛假宣傳,建議實地考察)目標(biāo)管理的概念能夠從以下幾方面的特點來理解(一)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo),然后對總目標(biāo)進行分解,逐級展開,經(jīng)過上下協(xié)商。制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo);用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo),用分目標(biāo)保證總目標(biāo),形成一個”目標(biāo)一手段”鏈。(二)強調(diào)”自我控制”。德魯克認(rèn)為,員工是愿意承擔(dān)責(zé)任,愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和刨造性的;如果控制的對象是一個社會組織中的”人”,那么”控制”的必須是行為的動機,而下應(yīng)當(dāng)是行力本身,也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于,用”自我控制的管理”代替”壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制她們自己的行為。這種自我控制能夠成為更強烈的動力,促使人們盡力把工作做好,而不但僅是”過得去”就行了。(三)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾,促使權(quán)力下放,有助于在保持有效控制的前提下,使組織氣氛更有生氣。(四)注重成果第一的方針。

采用傳統(tǒng)的管理方法,往往容易根據(jù)對員工的印象、思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后,由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系,從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性,增強組織的凝聚力起到了很好的作用。綜上所述,所謂目標(biāo)管理就是指:組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標(biāo),然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施,形成一個目標(biāo)體系,并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之,目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定,在工作中實行”自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理的基本過程:由于各個組織活動的性質(zhì)不同,目標(biāo)管理的步驟能夠不完全一樣,但一般來說,能夠分為以下四步。(一)建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理,首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的,然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間一般是一種”目的一手段”的關(guān)系;某一級的目標(biāo),需要用一定的手段來實現(xiàn),這些手段就成為下一級的次目標(biāo),按級順推下去,直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo),從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)如同所有其它計劃工作一樣,需要事先擬定一些指導(dǎo)方針,如果指導(dǎo)方針不明確,就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。另外,制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式,應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo),然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合,從而使每個部門都有明確的目標(biāo),每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而,組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的,因此,在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間,時常會存在差異。其表現(xiàn)是,有時從邏輯上看,一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門,而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的重復(fù)出現(xiàn),可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說,目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。(二)組織實施。目標(biāo)既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級,而自己去抓重點的綜合性管理工作。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后,作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親,便違背了目標(biāo)管理的本意,不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然,這并不是說,上級在確定目標(biāo)后就能夠撒手不論了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題,提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。(二)檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況,要事先規(guī)定出期限,定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價,并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價,使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。四、目標(biāo)管理的局限性盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點,但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的,另外一些則是在運用中引起的。(一)宣傳得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單,但要把它有效地付諸實施,則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作,說明目標(biāo)管理是什么;它怎

樣發(fā)揮作用;為什么要這樣做;它在評價管理工作成效時起些什么作用;以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。(二)沒有講清指導(dǎo)方針目標(biāo)管理和其它各種計劃工作一樣,如果制訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針,不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策,那么她們就無法制訂出正確的目標(biāo),也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。(三)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)難以確定;另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的”緊張”和”費力”程度更是困難的,而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。(四)目標(biāo)期限短。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中,所確定的目標(biāo)一般都是短期的,很少超過一年,常常是一季度或更短些。短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的,因此,為防止短期目標(biāo)所產(chǎn)生的短期行為,上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。(五)不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效,就必須保持其明確性和肯定性,如果目標(biāo)經(jīng)常改變,就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果,這樣的目標(biāo)是沒有意義的?？墒?計劃是面向未來的,而未來存在許多不肯定因素,這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進行修正。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾,結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。2處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系:在組織運轉(zhuǎn)的實際工作中,三種職權(quán)(人員)關(guān)系處理不當(dāng),就有可能導(dǎo)致混亂,管理效率低下。如前所述,隨著組織規(guī)模的擴大,管理問題的日益復(fù)雜化,主管人員的知識和能力不能適應(yīng)需要,于是相繼出現(xiàn)了參謀職權(quán)(人員)和職能職權(quán)(人員)。但在實際當(dāng)中,這三種人員的職權(quán)經(jīng)常容易混淆。另外,參謀職權(quán)的無限擴大,容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信;職能職權(quán)的無限擴大,則容易導(dǎo)致”多頭領(lǐng)導(dǎo)”,最終都是導(dǎo)致管理混亂,效率低下。因此,要保證組織結(jié)構(gòu)的正常運轉(zhuǎn),處理好三種職權(quán)(人員)的關(guān)系,是組織結(jié)構(gòu)運行中一個重要問題。在處理各種職權(quán)關(guān)系時應(yīng)注意以下幾個問題。(一)、三種人員的職權(quán)關(guān)系在任何一個現(xiàn)實的組織中,各級管理人員的職責(zé)都兼具直線、參謀或職能的因素。從前述的直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的性質(zhì)和特點能夠看出,在現(xiàn)代組織中,這三種職權(quán)是使組織活動朝向組織目標(biāo)的不可分割的整體。直線職權(quán)意味著作出決策,發(fā)布命令并付諸實施,是協(xié)調(diào)組織的人、財、物,保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力,它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分,因此也具有直線職權(quán)的特點,但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán),它主要解決的是關(guān)于怎么做和何時做的問題,絕不能包攬直線的一切權(quán)力。同時,職能職權(quán)的行使者多是一些有一定專長的參謀人員,因此,它更能從某一專業(yè)的角度出發(fā)來保證一項決策的科學(xué)性、可行性和實用性,從而大大促進管理效率的提高。(二)、注意發(fā)揮參謀人員的作用1、理順直線和參謀的關(guān)系。一般來說,參謀只是為直線提供信息、出謀劃策配合直線工作?？墒?在現(xiàn)實管理生活中,參謀和直線的關(guān)系比這復(fù)雜得多,概括起來有七種基本的直線一參謀關(guān)系。(1).咨詢(顧問)。參謀僅向直線提供咨詢幫助,直線可接受也可不接受這種幫助。參謀在充分了解情況的基礎(chǔ)上,可主動地向直線人員提出建議。

(2).按照要求提供服務(wù)。其關(guān)系與上述的咨詢相似,但服務(wù)項目超過咨詢和建議。參謀人員與直線人員的關(guān)系同合同承包人員與發(fā)包人的關(guān)系相似,她們的上司是參謀部門的頭頭。(3).根據(jù)既定的計劃,作為完成單位任務(wù)的一部分,向某組織提供參謀服務(wù)。例如,參謀組織向某組織(企業(yè)、醫(yī)院等)提供常規(guī)的技術(shù)服務(wù)。這些專家、技術(shù)人員聽令于參謀組織,主管人員對她們的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。而接受服務(wù)的組織無權(quán)指揮專家們的工作,但如果她對于服務(wù)質(zhì)量,對偏離既訂方案有疑問時,可直接與參謀組織的主管聯(lián)系。同時,參謀組織的主管也無權(quán)決定服務(wù)項目的利用程度,因為,這些已在規(guī)劃中作過規(guī)定。(4).為直線提供必要的常規(guī)輔助性服務(wù)。一旦與提供服務(wù)所必要的報告、申請或其它特別制度(例如財會制度等)經(jīng)批準(zhǔn),提供單位就有權(quán)要求直線遵守。在發(fā)生違章時,服務(wù)單位的人員(在向直線人員提出正常要求后)有權(quán)要求在監(jiān)督下進行糾正。只要提出的公文得到批準(zhǔn),使用單位的人員可直接與提供單位聯(lián)系,要求給予有關(guān)的服務(wù)和信息。(5).中心參謀單位和經(jīng)營單位、附屬的參謀單位、參謀人員之間的職權(quán)關(guān)系。例如質(zhì)量控制中心,經(jīng)過各分廠的質(zhì)量控制處開展工作;衛(wèi)生局人事部門,經(jīng)過各醫(yī)院人事處開展工作。這些中心參謀單位對經(jīng)營組織的參謀進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能下達指令。若中心參謀單位感到確有必要應(yīng)做或停做某事,可向經(jīng)營組織的參謀單位提出有力的建議,甚或提到經(jīng)營組織的更高一級。(6).部門主管和來自參謀單位人員之間的關(guān)系。參謀單位常常培訓(xùn)一些較高質(zhì)量的專業(yè)人員,然后分配給經(jīng)營組織。這些人員雖較長時間在經(jīng)營組織里工作,但總認(rèn)為參謀單位才是她們的”家”。經(jīng)營組織的主管對她們進行”行政管理”,參謀單位的主管對她們進行專業(yè)管理。后者是她們的頂頭上司,因為參謀單位的主管一是可變更她們的工作位置;二是決定她們的成績大小,在提升和報酬時提出建議;三是負(fù)責(zé)不斷提高她們的業(yè)務(wù)水平。這里所指的”行政管理”是經(jīng)營組織的主管給她們(參謀人員)布置工作,批準(zhǔn)請假等,并指示她們遵守其工作人員守則?！睂I(yè)管理”(profossionalcommand)的含義是指,由參謀單位的主管為業(yè)務(wù)工作制定程序和建立有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。(7).經(jīng)理與顧問或參謀人員,或直接向她報告的單位之間的關(guān)系。參謀人員與經(jīng)理下屬其她人員的關(guān)系是:參謀人員或參謀單位只能提供信息、咨詢和建議,經(jīng)過經(jīng)理的許可或決定,才能以經(jīng)理的名義行令,而不能以自己的名義去讓她們做什么事。3論述赫茨伯格的雙因素論:20世紀(jì)50年代后期,美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)和她在匹茲堡的心理學(xué)研究所的研究人員,經(jīng)過一項研究提出了”雙因素論”(Two—factortheory)。她們進行的是這樣一項研究:訪問了匹茲堡地區(qū)的11個工商事業(yè)機構(gòu)的二百多位工程師和會計人員,請她們列舉在她們的工作中有哪些是使她們愉快的項目,又有哪些是使她們不愉快的項目;經(jīng)分析調(diào)查所得資料,結(jié)果發(fā)現(xiàn),受訪人員覺得未能滿足的項目,多數(shù)與她們的工作環(huán)境有關(guān),而她們覺得滿意的項目,一般也多屬于工作本身。由此進一步分析推導(dǎo)出,一方面是人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等,如果得到滿足后就沒有不滿,得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格把這類因素統(tǒng)稱為”保健”(Hygiene)因素。另一方面是人們對諸如成就。賞識(認(rèn)可)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長。責(zé)任感等,如果得到滿足則感到滿意,得不到滿足則沒有滿意感(但不是不滿)。她把這一類又統(tǒng)稱為”激勵”(Motivator)因素。因此,赫茨伯格認(rèn)為,只有靠激勵因素來調(diào)動員工的積極性,才能提高生產(chǎn)效率。這個理論產(chǎn)生后,受到許多人的非議,有人認(rèn)為,人是復(fù)雜的,若是對她的調(diào)查僅以滿意或不滿意作為指標(biāo),而且又沒有進一步證實滿意感和生產(chǎn)率的關(guān)系,那未,其調(diào)查結(jié)果的可信程度是值得懷疑的?？墒?0世紀(jì)60年代中期以來,這一理論還是越來越受到人們的注意。這一理論也提示我們,如果主管人員能夠注意提供某些條件以