人力資源管理師(二級(jí))

人力資源管理師（二級(jí)）第一章人力資源規(guī)劃10/8/20231歷屆真題所占比重

200311單項(xiàng)選擇題6分多項(xiàng)選擇題2分簡(jiǎn)答題10分200406單項(xiàng)選擇題8分多項(xiàng)選擇題4分綜合分析題30分。200411單項(xiàng)選擇題5分多項(xiàng)選擇題2分綜合分析題30分。200505單項(xiàng)選擇題8分多項(xiàng)選擇題4分綜合分析題30分。200605單項(xiàng)選擇題5分多項(xiàng)選擇題8分簡(jiǎn)答題10分綜合分析題30分。

200705單項(xiàng)選擇題8分多項(xiàng)選擇題12分案例分析題20分。200711單項(xiàng)選擇題8分多項(xiàng)選擇題12分案例分析題20分10/8/20232本章內(nèi)容提要第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡10/8/20233第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革10/8/20234第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵：組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論的發(fā)展組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)組織設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)10/8/20235（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10/8/2023610/8/2023710/8/20238二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，將矩陣制與事業(yè)部制有機(jī)地結(jié)合在一起。形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：一是：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即利潤(rùn)中心；二是：按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心；

主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10/8/20239事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9亞洲大洋州美洲歐洲美國(guó)專業(yè)－成本利潤(rùn)中心產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)技術(shù)成本利潤(rùn)中心－專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理多維立體組織結(jié)構(gòu)圖10/8/202310（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)機(jī)器對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，實(shí)現(xiàn)模擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10/8/202311廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理辦公室財(cái)務(wù)科綜合計(jì)劃科全國(guó)質(zhì)量管理辦公室廠務(wù)委員會(huì)副廠長(zhǎng)技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)人事部營(yíng)銷部后勤部總調(diào)度室檢查科供應(yīng)科設(shè)備動(dòng)力科技術(shù)安全科人事勞動(dòng)科運(yùn)輸科教育培訓(xùn)科總工程師室技術(shù)檔案室測(cè)試?yán)砘夜鈱W(xué)研究室計(jì)算機(jī)室外經(jīng)室市場(chǎng)調(diào)研組銷售業(yè)務(wù)組儲(chǔ)運(yùn)發(fā)貨組銷售服務(wù)組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測(cè)量?jī)x器部試驗(yàn)室儀器部物理光學(xué)儀器部光學(xué)元件部模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖10/8/202312（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業(yè)集團(tuán)1、企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖(如圖)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10/8/202313依托型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)車間兼任兼任10/8/202314一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（四個(gè)方面）2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)4、將各個(gè)部門結(jié)合起來形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)--能力要求10/8/202315二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)（二）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)--能力要求10/8/202316企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。（組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略）2、企業(yè)發(fā)展的變化，應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并適合組織戰(zhàn)略的發(fā)展。組織結(jié)構(gòu).ppt第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革除非企業(yè)人力資源實(shí)踐能夠適應(yīng)戰(zhàn)略或者“支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略行動(dòng)”，才能存在“最佳人力資源管理實(shí)踐”10/8/202317一、企業(yè)組織變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織機(jī)構(gòu)調(diào)查第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革--能力要求工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖10/8/202318組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)實(shí)施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評(píng)價(jià)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修整改革方案組織結(jié)構(gòu)變革程序圖10/8/202319組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析組織機(jī)構(gòu)診斷程序圖10/8/2023202、組織結(jié)構(gòu)分析（三個(gè)方面）3、組織決策分析4、組織關(guān)系分析通過以上四個(gè)方面能提供組織結(jié)構(gòu)制定和改進(jìn)設(shè)計(jì)方案提供可靠依據(jù)。第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革--能力要求10/8/202321（二）實(shí)施機(jī)構(gòu)變革1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式變革的故事.ppt3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革--能力要求10/8/202322二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程實(shí)例說明：P15真題.doc第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革--能力要求擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段10/8/202323練習(xí)題1、()表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。(A)任務(wù)與目標(biāo)原則(B)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(C)有效管理幅度原則(D)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則2、以()為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式(A)成果(B)工作(c)關(guān)系(D)人員3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的前兆是()。(A)新任領(lǐng)導(dǎo)上任(B)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降(C)員工士氣低落(D)組織結(jié)構(gòu)本身弊病顯露10/8/202324練習(xí)題4、關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論．說法正確的是()(A)組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論(C)組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論(D)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同(E)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同

5、部門結(jié)構(gòu)不同模式的組合原則包括（）（A）以產(chǎn)權(quán)為中心（B）以關(guān)系為中心（C）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務(wù)為中心6、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括()(A)改良式變革(B)爆破式變革(c)計(jì)劃式變革(D)組織結(jié)構(gòu)整合(E)反饋式變革10/8/202325案例題某汽車集團(tuán)是一個(gè)由20年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織機(jī)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）10/8/202326答案（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制．獨(dú)立核算．分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心因此．可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整畫到分廠一級(jí)即可(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)．擁有自己的職能機(jī)構(gòu)．使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上F關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，10/8/202327集團(tuán)總經(jīng)理投資室審計(jì)室戰(zhàn)略研究室總經(jīng)理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動(dòng)機(jī)廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器10/8/202328廠長(zhǎng)計(jì)劃科廠長(zhǎng)辦公室質(zhì)量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型汽車研發(fā)組生產(chǎn)中心設(shè)備動(dòng)力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間銷售中心市場(chǎng)調(diào)研組銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組10/8/202329200711真題某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開展顯露。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必須調(diào)整和改革，以提高管理效率，增請(qǐng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。10/8/20233010/8/202331200711真題請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)圖。（8分）（3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？（6分）

10/8/202332問題答案提示原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。10/8/202333問題答案提示促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革10/8/202334第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序10/8/202335一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

1、人員配備計(jì)劃2、人員補(bǔ)充計(jì)劃3、人員晉升計(jì)劃人力資源規(guī)劃手冊(cè).DOC

（二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓(xùn)2、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3、員工績(jī)效管理計(jì)劃4、其他計(jì)劃10/8/202336二、人力規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求美國(guó)的人才戰(zhàn)略.ppt（二）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致10/8/202337三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)10/8/202338四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動(dòng)性的原則10/8/202339第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序－－能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)惶急的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。10/8/202340企業(yè)戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合/市場(chǎng)組合競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)/市場(chǎng)范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員交流/文化教育/法律人才競(jìng)爭(zhēng)/擇業(yè)期望/政治企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人員數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)人員流動(dòng)率/能力開發(fā)需求分析供給分析組織外部、內(nèi)部因素人力資源因素內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動(dòng)晉升/離休/退休/辭職調(diào)動(dòng)/解聘/休假/培訓(xùn)人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度就業(yè)偏好/戶籍制度內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)人力資源供給的數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu)人員規(guī)劃的制定與實(shí)施需求預(yù)測(cè)人力資源需求的數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu)人員規(guī)劃程序圖人員規(guī)劃的控制與評(píng)估10/8/202341二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制某公司人力資源規(guī)劃.ppt（一）人員配置計(jì)劃（二）人員需求計(jì)劃（三）人員供給計(jì)劃（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序－－能力要求10/8/202342工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員需求預(yù)測(cè)人員配置人員供給計(jì)劃人員政策調(diào)整人員培訓(xùn)計(jì)劃作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員費(fèi)用預(yù)算企業(yè)各類人員計(jì)劃的關(guān)系圖10/8/202343第三節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測(cè)10/8/202344第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵（一）預(yù)測(cè)（二）人力資源需求預(yù)測(cè)（三）人力資源供給預(yù)測(cè)（四）人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系1、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，符合條件需求2、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)10/8/202345二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)（二）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)（三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/202346三、人力資源預(yù)測(cè)的作用（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力3、人力資源預(yù)測(cè)使人力資源部門與其它直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/202347（二）對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/202348四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性（一）環(huán)境的不確定性（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制（三）預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂（四）知識(shí)水平的限制第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/202349五、影響人力資源需求的一般因素1、顧客需求的變化－－市場(chǎng)需求2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)－－工資狀況4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/2023506、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)安全福利保障第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序10/8/202351一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法S:優(yōu)勢(shì)strengthW:劣勢(shì)weaknessO:機(jī)會(huì)opportunityT:威脅threat

第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202352企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及產(chǎn)品發(fā)展預(yù)測(cè)企業(yè)文化：使命、經(jīng)營(yíng)信念和價(jià)值觀預(yù)測(cè)期企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)狀況調(diào)查企業(yè)各類崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例規(guī)范預(yù)測(cè)期企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)HR預(yù)測(cè)模型對(duì)預(yù)測(cè)模型進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并不斷修正HR預(yù)測(cè)模型Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)圖10/8/2023532、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析；對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析；對(duì)顧客群的分析；對(duì)供應(yīng)商的分析；第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202354（三）崗位分類1、企業(yè)專門技能人員的分類2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202355（四）資料采集與初步處理1、數(shù)據(jù)的采集2、數(shù)據(jù)的初步處理第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202356二、預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果職務(wù)編制和人員配置2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求3、現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量4、可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到為未來的人員流失狀況5、為未來人力資源需求量6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202357（三）編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員計(jì)劃期內(nèi)員工報(bào)告期期末計(jì)劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量＝總需求量－員工總數(shù)＋減員員工總數(shù)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序－－能力要求10/8/202358人力資源需求預(yù)測(cè)的原理：P38注解一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似性原理第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法10/8/202359

（一）人力資源要求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求

10/8/202360技術(shù)準(zhǔn)備定量預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)影響變革分析與篩選（自變革）依據(jù)指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)系統(tǒng)分析相關(guān)度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析預(yù)測(cè)方法的選擇德爾菲法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法趨勢(shì)外推法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計(jì)算機(jī)模擬法人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線10/8/202361二、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一）對(duì)象指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，可以是總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)；也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)。（二）依據(jù)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測(cè)的變量因素。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202362三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定型方法（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司的人員需求加以預(yù)測(cè)。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求

10/8/202363（二）描述法描述法就是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求

10/8/202364（三）德爾菲法德爾菲法又叫專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

這種方法適合與對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求

10/8/202365四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員的求，這是一種適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求

10/8/202366例題1、某學(xué)院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計(jì)劃中，計(jì)劃招生150人，目前每個(gè)教師平均承擔(dān)15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院需要教師多少人。（應(yīng)用比率公式計(jì)算）解析：1、據(jù)計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量+（1×生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）=1500+150=1650=110（人）10/8/202367（二）人員比率法采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可遇見的變量計(jì)算出所需的給類人員數(shù)量。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202368（三）趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱為時(shí)間序列法，是定量預(yù)測(cè)技術(shù)的一種。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202369（四）回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事務(wù)未來的發(fā)展趨勢(shì)，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測(cè)。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202370（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，一次模型及主要因素變量，來預(yù)測(cè)公司的員工需求。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202371

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求（六）灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。10/8/202372（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)。Y（總產(chǎn)出）＝勞動(dòng)投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）×總生產(chǎn)率系數(shù)（一般為常數(shù)）×正態(tài)分布誤差

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202373（八）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/202374（九）定員定額分析法

1、工作定額分析法通過對(duì)作業(yè)方法和過程進(jìn)行觀察和詳細(xì)分析（動(dòng)物研究、時(shí)間研究），計(jì)算某項(xiàng)工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，再利用可預(yù)測(cè)變動(dòng)因素的修正，確定公司的員工需求。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求N=WQ˙(1+R)10/8/202375例題某企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總工時(shí)為6060，定額工時(shí)為60．計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)為0,01．運(yùn)用工作定額分析法涮定的企業(yè)人力資源需求為()。（A）60(B)100(C)160(D)20010/8/202376

2、崗位定員法崗位定員法是根據(jù)生產(chǎn)工作單位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小，計(jì)算和確定定員人數(shù)的方法。定員人數(shù)＝崗位班作業(yè)平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和/崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求10/8/2023773、設(shè)備看管定員法該方法是根據(jù)需要開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)、班次和工人看管定額來計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求設(shè)備看管定額＝崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)看管單臺(tái)設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動(dòng)時(shí)間定員人數(shù)＝計(jì)劃需要同時(shí)開放的設(shè)備臺(tái)數(shù)設(shè)備看管定額10/8/2023784、勞動(dòng)效率定員法勞動(dòng)效率定員法是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求勞動(dòng)定額＝測(cè)定期班平均工作任務(wù)總量×崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和定員人數(shù)＝計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量勞動(dòng)定額10/8/2023795、比例定員法

比例定員法是指以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物（可以是人，也可以是其他）為對(duì)象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。

第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路現(xiàn)及方法

--能力要求定員比例＝標(biāo)志物數(shù)量×崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和10/8/20238