人力資源管理(績(jī)效考核)

績(jī)效考核

績(jī)效考核（評(píng)估績(jī)效）在人力資源管理中特別重要，因?yàn)榭?jī)效評(píng)估給人力資源管理各個(gè)方面提供反饋的信息，它是整個(gè)系統(tǒng)必不可少并與各個(gè)部分緊密聯(lián)系在一起的，因此，績(jī)效評(píng)估一直被人們稱為組織內(nèi)人力資源管理強(qiáng)有力的重要方法之一?？傊?，績(jī)效評(píng)估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)，即績(jī)效評(píng)估是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

本章重點(diǎn)內(nèi)容一、績(jī)效評(píng)估概述二、績(jī)效評(píng)估方法三、績(jī)效考評(píng)面談一、績(jī)效評(píng)估概述

績(jī)效評(píng)估也稱業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等,是指被評(píng)估者完成崗位(或某項(xiàng))工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評(píng)價(jià)。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等?？?jī)效評(píng)估不僅對(duì)被評(píng)估者的行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對(duì)被評(píng)估者的態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。1、績(jī)效評(píng)估的定義績(jī)效評(píng)估包含三個(gè)方面：對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別對(duì)績(jī)效作出判斷和評(píng)估對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理

合理的識(shí)別要求評(píng)估系統(tǒng)必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，評(píng)估體系應(yīng)該集中于那些影響組織成功的績(jī)效，而不是與績(jī)效無(wú)關(guān)的特征，如種族、年齡、性別等?？?jī)效評(píng)估體系必須在組織中保持一致性、可比性和連續(xù)性?？?jī)效評(píng)估的定義2、績(jī)效考核的意義它是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)考核又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段考核又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作績(jī)效考核概要3、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估上司評(píng)估：由直接主管進(jìn)行評(píng)價(jià)同事評(píng)估：由同事們來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)專家評(píng)估：由評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)下屬評(píng)估：由下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)顧客評(píng)估360度評(píng)估360°考評(píng)法,是一個(gè)可以用于員工全面考評(píng)和績(jī)效評(píng)價(jià)的綜合性方法。所謂360°考評(píng)法就是被考評(píng)者的主管、同事、下屬、被考評(píng)者本人以及客戶，從各方面用多種評(píng)價(jià)技術(shù)一起對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行綜合考評(píng)的方法。

4、績(jī)效考核的功能績(jī)效考核概要

績(jī)效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過(guò)考核，使工作過(guò)程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)員工本人來(lái)說(shuō)，也是一種控制乎段，使員工時(shí)時(shí)記準(zhǔn)自己的工作職責(zé)，起到促進(jìn)員工按照規(guī)章制度工作的自覺(jué)性。

績(jī)效考核的功能4.1控制功能

考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能使員工能夠體驗(yàn)到成功的滿足、對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性?？?jī)效考核的功能4.2激勵(lì)功能

考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀而公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化?？?jī)效考核的功能4.3標(biāo)準(zhǔn)功能

考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方而，一方面是組織可以根據(jù)考核的結(jié)果，制定正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目標(biāo)，以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展;另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展?？?jī)效考核的功能4.4發(fā)展功能考核的結(jié)果出來(lái)以后，管理者要和員工談話，并向他說(shuō)明考核的結(jié)果，聽(tīng)取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)相互的了解?？?jī)效考核的功能4.5溝通功能5、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)5.1績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)5.2績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)協(xié)商而制訂的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)5.3績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化是否有助于提高企業(yè)績(jī)效績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)6、績(jī)效考核的一般程序

技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計(jì)劃建立績(jī)效考核指標(biāo)體系確定評(píng)估方法進(jìn)行績(jī)效的分析評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果的反饋績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用收集信息資料績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)二、績(jī)效考核的主要方法1、工作行為考核方法2、工作成果考核方法績(jī)效考核的主要方法分級(jí)法工作行為考核方法(1)排序法

排序法，包括簡(jiǎn)單排序和交錯(cuò)排序。前者指由最好到最差依次對(duì)被評(píng)估者排序;后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。這種方法較容易操作，一般由員工的頂頭上司實(shí)行。適用于技術(shù)要求較簡(jiǎn)單的工作。工作行為考核方法：分級(jí)法這種方法的具體步驟是：(1)要確定評(píng)估的要素和每一要素在整個(gè)評(píng)估中所占的比重；(2)從被評(píng)估人員中選出幾名代表人物，分別代表各個(gè)要素的一定等級(jí)；(3)按評(píng)估要素的順序，把每一名被評(píng)估者與這些代表人物比較，看此人與哪個(gè)代表人物最接近，就評(píng)定為與之相同的等級(jí)；(4)將各個(gè)要素的評(píng)分加權(quán)合計(jì)，得出每個(gè)被評(píng)估者的總分，并據(jù)此評(píng)定其優(yōu)劣。

代表人物比較法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易評(píng)定，但確定合適的代表人物難度較大。工作行為考核方法：分級(jí)法(2)代表人物比較法

兩相比較法是由評(píng)估者對(duì)每一個(gè)被評(píng)估員工與其他被評(píng)估員工一一對(duì)比，優(yōu)勝為“+’，稍遜為“一’，從而比較每個(gè)員工的得分，排出次序如下表所示:

這種方法適用于工作績(jī)效能夠以數(shù)量來(lái)衡量的工作，這樣才能開(kāi)展兩相比較。

工作行為考核方法：分級(jí)法(3)兩相比較法(配對(duì)比較法)

此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。如下表所示:

這種方法適用于工作績(jī)效難以通過(guò)數(shù)量來(lái)衡量的工作。特別要注意各個(gè)職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定。工作行為考核方法：分級(jí)法(4)強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法)清單考核法工作行為考核方法：清單考核法

此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)占有者工作績(jī)效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對(duì)照被考核者實(shí)際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評(píng)語(yǔ)。工作行為考核方法：清單考核法(1)簡(jiǎn)單清單法事實(shí)上，各工作維度對(duì)績(jī)效的作用并不相等。此法是要分解為若干維度來(lái)分別評(píng)估清點(diǎn)評(píng)分后，取總計(jì)分的。此時(shí)需按各維度重要性，分別給子不同權(quán)重。一般每一維度按四級(jí)至九級(jí)中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？己藭r(shí)各維度條目棍排打亂，使考核者不致根據(jù)對(duì)被考核者某一方面印象較深而影響對(duì)其他方面評(píng)分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計(jì)分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況。工作行為考核方法：清單考核法(2)加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法(3)量表考核法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)。設(shè)置量表可實(shí)現(xiàn)量化考核，而且操作也可稱簡(jiǎn)捷。量表法在本質(zhì)上與上述加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時(shí)只用純數(shù)字而不附文字說(shuō)明，最簡(jiǎn)單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考核者適當(dāng)鉤選就行了。量表法也需較多準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)工作，雖然不及清單法工作量大。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定。維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動(dòng)；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作化的。工作行為考核方法：量表考核法

量表法的優(yōu)點(diǎn)：考評(píng)內(nèi)容全面，評(píng)定的等級(jí)可以多檔設(shè)計(jì)；實(shí)用而且開(kāi)發(fā)成本小。量表法的缺點(diǎn)：受主觀因素影響較大，因?yàn)槊總€(gè)考評(píng)者給予被考評(píng)者的分值都是個(gè)人的主觀看法；沒(méi)有考慮加權(quán)，被考評(píng)的因素對(duì)于考評(píng)的總結(jié)果具有同樣的重要性；很難指導(dǎo)員工行為，因?yàn)閱T工通過(guò)圖表只看到自己在各項(xiàng)考評(píng)中的得分,并不知道應(yīng)該如何做才能得高分；對(duì)于員工考評(píng)結(jié)果的面談反饋提供信息方面也有不盡人意之處。四、針對(duì)不同考核者的考核方法(1)主管考核法工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者

這是憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的判斷來(lái)評(píng)定下屬人員的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行。缺點(diǎn)是缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核，結(jié)果很難達(dá)到公平合理。

該法把考核的內(nèi)容分為若干項(xiàng)，制成考核表，每項(xiàng)后面空出5格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將考核表發(fā)至相當(dāng)范圍?？己饲?，也可先請(qǐng)被考核者匯報(bào)工作，作出自我評(píng)價(jià)，爾后，由參加評(píng)議的人填好評(píng)估表，最后算出每個(gè)被考核者得分平均值，藉以確定被考核者工作的檔次。民意測(cè)驗(yàn)的參加范圍，一般是被考核者的同事和直屬下級(jí)，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。此法的優(yōu)點(diǎn)是群眾性和民主性較好，缺點(diǎn)是主要從下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會(huì)在掌握考核標(biāo)準(zhǔn)上帶來(lái)偏差或非科學(xué)因素。一般將此法用作輔助參考的手段。(2)民意測(cè)驗(yàn)法工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者

3600考核法又稱全方位績(jī)效考核，即考核人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個(gè)考核者站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行考核多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強(qiáng)績(jī)效考核的信度和效度。但這種方法比較復(fù)雜，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。(3)3600考核法工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者五、其他考核方法此法原是美國(guó)部隊(duì)為評(píng)估軍官的績(jī)效設(shè)計(jì)的，現(xiàn)已被引進(jìn)了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考核者心理因素?fù)饺胨斐傻钠?。此法把描述各種績(jī)效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績(jī)效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實(shí)只有約半數(shù)才真正與所考核的維度有關(guān)；考核者參照被考核者狀況，與這些句子逐條對(duì)比鉤選；但句子既然虛實(shí)參半，個(gè)人偏見(jiàn)便難施其技了。工作行為考核方法：其他考核法(1)強(qiáng)制選擇法

此法需對(duì)每一待考核員工每人保持一本“績(jī)效記錄”，由作考察并知情的人(通常為被評(píng)估者直屬上級(jí))隨時(shí)記載。需要說(shuō)明的是，所記載的事件既是好事，也有不好的事，所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方而的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考核者的長(zhǎng)處與不足，在對(duì)此人進(jìn)行反饋時(shí)，不但因有具體事實(shí)作支持而易于被接受，而且可充實(shí)那些抽象的評(píng)語(yǔ)，并加深被考核者對(duì)它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。工作行為考核方法：其他考核法(2)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效，如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)，費(fèi)力；只能做定性分析，不能做定量分析；很難區(qū)分員工工作行為的重要性程度；很難用該方法對(duì)不同的員工進(jìn)行比較。

此法實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使兼具兩者之長(zhǎng)。它為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定)，供操作中為被考核者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作參考依據(jù)。由于這些典型說(shuō)明詞數(shù)量畢竟有限(一般不大會(huì)多于1o條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際情況，很少可能被考核的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說(shuō)明詞所描述的完合吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考核者給分時(shí)就有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績(jī)效的有具體行為描述的錨定說(shuō)明詞，不但使被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。此種BARS表通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)、考核者及被考核者的代表，人力資源管理工作者，有時(shí)還有外聘專家共同民主制定的。(3)行為錨定評(píng)分法(BARS)(5)情景模擬法(6)評(píng)語(yǔ)法案例分析一某企業(yè)的績(jī)效考評(píng)方法是采用硬性排隊(duì)法，把員工分為：1等、2等、3等、4等，這4個(gè)等級(jí)，第一年排在4等的不發(fā)獎(jiǎng)金，第二年排在4等的待崗，第三年排在4等的下崗。一年一度的考評(píng)又來(lái)了，財(cái)會(huì)科的主管開(kāi)始頭疼，今年不知要把誰(shuí)排在4等上，每個(gè)員工都很盡責(zé)，他去年就是因?yàn)椴恢撛u(píng)誰(shuí)，想到科員小張有遲到2次，請(qǐng)假1次，就把小張排到4等，小張為此很恨他，大家對(duì)這種考核制度非常不滿。

問(wèn)題：1、請(qǐng)問(wèn)財(cái)會(huì)科適合這種考評(píng)方式嗎？2、請(qǐng)為他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考評(píng)方案。

分析：從案例中可以看出：不僅僅這個(gè)考評(píng)方法對(duì)于多數(shù)員工來(lái)說(shuō)有較多不足，對(duì)于財(cái)會(huì)部門的人員也是不完全適合的：1、硬性排隊(duì)法：此方法不符合績(jī)效的性質(zhì)和特點(diǎn)，即多因性；

2、末尾淘汰：不符合績(jī)效性質(zhì)中的多維性，即對(duì)被考核人員的分析要求考慮多方面的因素；

3、兩年了，績(jī)效考核方法還沒(méi)有變化，不符合動(dòng)態(tài)性。那么，針對(duì)以上的問(wèn)題，要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)方法的設(shè)計(jì)，主要將從以上三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：（不能完全否認(rèn)，而是改進(jìn)，因?yàn)樵瓉?lái)的方法畢竟還有優(yōu)點(diǎn)）

1、業(yè)績(jī)方面：請(qǐng)您來(lái)設(shè)計(jì)

2、能力方面：請(qǐng)您來(lái)設(shè)計(jì)

3、態(tài)度方面：請(qǐng)您來(lái)設(shè)計(jì)案例分析二某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)前期。降低成本和提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績(jī)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)：一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談話，找缺陷，不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員的增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。請(qǐng)你對(duì)該公司的績(jī)效管理作出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。

分析：1.分析說(shuō)明公司在員工績(jī)效考評(píng)方面存在的主要問(wèn)題，如在考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)的方式和方法上存在的問(wèn)題，以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)接。結(jié)果造成了公司人員的流失、員工關(guān)系緊張。2.考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法，