企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

第三章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略10/7/2023案例分析：萬科的專業(yè)化之路王石，1951年1月出生于廣西省柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)。

1983年到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，任總經(jīng)理。1988年中心改組發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理，1999年2月辭去總經(jīng)理職務(wù)。

王石現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會常務(wù)理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長以及深圳市總商會副會長等職務(wù)。10/7/2023案例分析：萬科的專業(yè)化之路創(chuàng)于1984.5，首批大陸公開上市的企業(yè)之一；80年代搞貿(mào)易起家；進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)在AB股先后上市，籌資10億元，跨地域經(jīng)營，12個城市，涉足行業(yè)5大類；90年代中期：奉行穩(wěn)健發(fā)展策略；主張專業(yè)化：賣掉非本土企業(yè)甚至還賺錢的企業(yè)

三個階段：

多元經(jīng)營——專營房地產(chǎn)房地產(chǎn)多種品牌經(jīng)營——住宅集中由12個城市——北京、上海、深圳、天津關(guān)停并轉(zhuǎn)，回籠資金1.3個億2000年8月，主動將萬科賣給華潤集團(tuán)10/7/2023

財務(wù)管理大趨勢—戰(zhàn)略管理記賬、算賬、報賬

三分算、七分管“4：4：2”，即戰(zhàn)略、管理、會計10/7/2023第三章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略體系財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略實施策略財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系10/7/2023第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略體系一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命制定方針建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)戰(zhàn)略分析與評估選擇企業(yè)總體戰(zhàn)略制訂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂企業(yè)職能戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)管理組織活動戰(zhàn)略實施控制10/7/2023第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略體系

財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)為謀求資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資本進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略以及確保其執(zhí)行的過程，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。10/7/2023

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)決定企業(yè)發(fā)展方向競爭戰(zhàn)略(Competitivestrategy)進(jìn)行經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇功能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)財務(wù)戰(zhàn)略與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等功能戰(zhàn)略共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)指導(dǎo)支持財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位

10/7/2023二、財務(wù)戰(zhàn)略的特性

支持性

互逆性

導(dǎo)向性長期性

風(fēng)險性

重大性

10/7/2023三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的體系（財務(wù)戰(zhàn)略的類型）（一）按生命周期劃分1、幼稚期2、成長期3、成熟期4、衰退期10/7/20231、幼稚期市場增長率高需求增長快技術(shù)不穩(wěn)定企業(yè)主要策略：開辟市場企業(yè)對應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略：——吸引風(fēng)險投資者

10/7/20232、成長期市場增長率高需求增長高速技術(shù)定型企業(yè)主要策略：加大生產(chǎn)企業(yè)對應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略：——提高資金運作效率

10/7/20233、成熟期市場增長率不高需求增長不高技術(shù)成熟企業(yè)主要策略：提高產(chǎn)品競爭力企業(yè)對應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略：

——維持當(dāng)前的利潤

10/7/20234、衰退（調(diào)整）期市場增長率下降需求增長下降技術(shù)老化企業(yè)主要策略：開發(fā)新產(chǎn)品企業(yè)對應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略：

——尋找新的利潤增長點

10/7/2023幼稚期（初創(chuàng)期）的戰(zhàn)略重點——吸引風(fēng)險投資者成長期的戰(zhàn)略重點

——提高資金運作效率成熟期的戰(zhàn)略重點

——維持當(dāng)前的利潤衰退期的戰(zhàn)略重點

——尋找新的利潤增長點基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇10/7/2023（二）按總部的經(jīng)營方針劃分

1、擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略2、防御型財務(wù)戰(zhàn)略3、穩(wěn)定型財務(wù)戰(zhàn)略10/7/20231．?dāng)U張型財務(wù)戰(zhàn)略（進(jìn)攻性的財務(wù)戰(zhàn)略）

定義：是配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而開展的，以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的。特點：對外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增加，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加優(yōu)點：通過推出新的產(chǎn)品或擴(kuò)大市場發(fā)展空間，可能會給公司帶來新的利潤增長點。缺點：一旦投資損失，會導(dǎo)致公司破產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略——高負(fù)債、低收益、少分配10/7/2023

2、穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略定義：是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而開展的，以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的。特點：（1）確定最佳發(fā)展速度（2）財務(wù)上追求穩(wěn)?。?）慎重從事企業(yè)并購（4）走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略（5）對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略——低負(fù)債、高收益、中分配

10/7/20233．防御型財務(wù)戰(zhàn)略定義：是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的，以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的特點：公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負(fù)站減輕。優(yōu)點：公司財務(wù)狀況穩(wěn)健缺點：公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間。財務(wù)戰(zhàn)略——低負(fù)債、低收益、少分配。10/7/20233．防御型財務(wù)戰(zhàn)略（1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略（3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略10/7/2023（1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略維持現(xiàn)有水平適用條件：

——產(chǎn)品市場穩(wěn)定或衰退——市場占有率小——利潤不滿意限于集團(tuán)非核心領(lǐng)域10/7/2023（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略形式：——資產(chǎn)剝離；回購股份；出售子公司出售子公司的有三種非并購方式：——同行轉(zhuǎn)讓；股本抽回；管理層收購

10/7/2023（3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略變賣公司一個經(jīng)營部門一個主要經(jīng)營單位一條主要生產(chǎn)線主要事業(yè)部10/7/2023（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)束全部公司業(yè)務(wù)拍賣10/7/2023擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

(高負(fù)債、低收益、少分配)穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、高收益、中分配)防御型財務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、低收益、少分配)基于資金需求的財務(wù)戰(zhàn)略選擇10/7/2023（三）按照企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1．籌資戰(zhàn)略2．負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略3．資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略4．資本投資戰(zhàn)略5．資本收益分配戰(zhàn)略6．成本管理戰(zhàn)略10/7/2023四、財務(wù)戰(zhàn)略制定的程序

（一）進(jìn)行理財環(huán)境分析（二）確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)（三）可行性論證（四）最終決策10/7/2023第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的含義

財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，簡稱財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，是對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。

財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。

財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。10/7/2023二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

（一）資本市場資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定的作用1、是財務(wù)規(guī)劃制定的前提；2、為財務(wù)規(guī)劃制定的依據(jù)；3、為財務(wù)規(guī)劃制定的提供市場信號。

10/7/2023企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素（二）管理者風(fēng)險態(tài)度從對管理者按風(fēng)險意識分有三種：1、風(fēng)險厭惡者——穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略2、風(fēng)險中立者——兩者之間3、風(fēng)險偏好者——激進(jìn)型的財務(wù)戰(zhàn)略邏輯和市場規(guī)則：風(fēng)險與收益相對等10/7/2023企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素（三）治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)：是企業(yè)各利益相關(guān)者之間關(guān)系或秩序的描述，直接用于決定和控制企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理業(yè)績。不同公司治理有不同的戰(zhàn)略決策：不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序；不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向：董事會、高層管理者、及其它相關(guān)的利益集團(tuán)等的責(zé)、權(quán)、利三者的關(guān)系在不同的治理環(huán)境中表現(xiàn)的權(quán)重與對稱性不同，其戰(zhàn)略決策與選擇的程序不同；公司治理在戰(zhàn)略導(dǎo)向中扮演著重要角色。10/7/2023上市公司的治理結(jié)構(gòu)和競爭力存在的主要問題：1、所有權(quán)虛置和國有股一股“獨大”2、內(nèi)部人控制現(xiàn)象十分突出3、上市公司的董事會、股東會流于形式4、現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)難以保證上市公司關(guān)鍵的人事安排和重大的決策有效10/7/2023三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位

立足點：集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向：多元化和專業(yè)化問題：多元化和專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？10/7/2023企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位（一）多元化財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)

1．證券投資組合與投資與經(jīng)營的多元化有著本質(zhì)區(qū)別2．投資者風(fēng)險控制的杠桿自制機(jī)制，使得企業(yè)意欲分散風(fēng)險的多元化戰(zhàn)略變得多余10/7/2023案例：多元化經(jīng)營的陷阱—巨人集團(tuán)失敗

巨人集團(tuán)的興衰史

多元化經(jīng)營的陷阱何在？

多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾多元化經(jīng)營與財務(wù)失控的矛盾

10/7/2023經(jīng)驗與教訓(xùn)

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心。在資金上保證公司的健康發(fā)展。集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。10/7/2023企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風(fēng)險最小的投資戰(zhàn)略

（三）一元核心制造下的投資多樣性財務(wù)戰(zhàn)略定位

10/7/2023案例：多元化經(jīng)營要以專取勝

海爾能在市場競爭中立于不敗之地，與其成功的多元化經(jīng)營策略是分不開的海爾的成功揭示，專著于自己的核心產(chǎn)品，走相對專業(yè)化的道路，取得成功的把握性更大10/7/2023第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施策略初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢；融資環(huán)境相對不利問題；核心產(chǎn)品不能企業(yè)提供大量的現(xiàn)金流；管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；企業(yè)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，等等。發(fā)展期

快速發(fā)展的企業(yè)面對巨大的現(xiàn)金需求；會計的賬面收益能力不是很高，企業(yè)也很難利用負(fù)債籌資來達(dá)到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能會導(dǎo)致盲目性增加，等等。

（一）經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征10/7/2023財務(wù)戰(zhàn)略定位初創(chuàng)期1．權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略

2．一元化的投資戰(zhàn)略

3．零股利政策

發(fā)展期1．相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略

2．適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略

10/7/2023財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

初創(chuàng)期1．全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖2．制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃3．財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)發(fā)展期1．合理測定企業(yè)發(fā)展速度

2．主動謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工具積極融資

3．充分規(guī)劃投資項目

4．積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)

5．采用各種靈活的方式來擴(kuò)大其自身規(guī)模

10/7/2023經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征成熟期

市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格也已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)；形成較大的現(xiàn)金凈流入量；

有足夠的實力進(jìn)行對外借款；

股票價值有可能被市場高估；

高股利，等等。

調(diào)整期進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重構(gòu)；

伴隨著內(nèi)部經(jīng)營調(diào)整，需要實施組織再造與管理更新，等等。

10/7/2023財務(wù)戰(zhàn)略定位成熟期1．

激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略2．積極利用市場資源，置換企業(yè)資本3．靈活多樣的投資戰(zhàn)略

4．拓寬投資視野

5．扎實的成本管理戰(zhàn)略

6．高股利支付率的分配戰(zhàn)略

調(diào)整期1．財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略

2．

高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略

3．

高支付率的分配戰(zhàn)略

10/7/2023財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

成熟期1．完善公司治理，理順管理者的激勵機(jī)制

2．規(guī)范制度，控制風(fēng)險

調(diào)整期1．強(qiáng)化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實施2．改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理3．評估新進(jìn)領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題

10/7/2023第四節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系

一、強(qiáng)化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識

二、制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為

三、實施預(yù)算控制，提高資源配置效率

四、再造組織分工，增強(qiáng)競爭能力

五、改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神

10/7/2023財務(wù)戰(zhàn)略控制程序戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略計劃預(yù)算管理內(nèi)部報告業(yè)績評價激勵機(jī)制非財務(wù)活動計劃10/7/2023改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神

1、先進(jìn)的現(xiàn)代市場價值觀念2、有效的并以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力3、具有較為豐富的心理學(xué)與行為科學(xué)知識4、其他素質(zhì)張瑞敏李嘉誠松下幸之助巴菲特10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史

財務(wù)戰(zhàn)略案例——巨人集團(tuán)的興衰史

10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史

案例：巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。10/7/2023案例：巨人集團(tuán)的興衰史1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所