財務(wù)集中管控戰(zhàn)略

財務(wù)集中管控戰(zhàn)略

財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向Contents1

財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系2財務(wù)集中管控戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)保障3一.財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造1.企業(yè)等式：4產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、及時交貨

率、對客戶反饋速度、市場占有率等企業(yè)績效企業(yè)現(xiàn)金流Michael

Porter:企業(yè)所做的每件事都應(yīng)該為顧客創(chuàng)造價值，而且由于稀缺資源的競爭，每個企業(yè)都必須用某種講求成本－效益的方式來創(chuàng)造價值?！邦櫩蜐M意”（業(yè)務(wù)）＝“股東滿意”（財務(wù)）（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造5（1）價值計量：公司價值（V）：資產(chǎn)使用狀態(tài)下所產(chǎn)生的未來各期經(jīng)營活動現(xiàn)金流，按公司整體風(fēng)險所確定必要收益率下的折現(xiàn)值。經(jīng)濟增加值（EVA):稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除包括股權(quán)、債務(wù)的全部投入資本成本后的凈值。公司盈利只有高于其資本成本（WACC）才會為股東創(chuàng)造價值。股東自由現(xiàn)金流（FCFE）經(jīng)營現(xiàn)金流公司投資滿足投資及營運資本需要公司自由現(xiàn)金流（FCF）債權(quán)人現(xiàn)金流：償債及支付利息所有資本提供者與公司價值債權(quán)人價值再投資需要或分紅股東與股東價值6（2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念理念一：可持續(xù)增長與財務(wù)平衡理念可持續(xù)增長

(SustainableGrowthrote)：企業(yè)在保持當(dāng)前經(jīng)營效率(表現(xiàn)周轉(zhuǎn)率)和財務(wù)政策(表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金分紅率）條件下公司的極限增長率。（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造盈利目標(biāo)Diagram2Diagram3Diagram2Diagram3現(xiàn)金流風(fēng)險投資接動7理念二：財務(wù)資源集中配置及其效率理念（1）無論是從宏觀層面還是微觀層面看，企業(yè)都是一個“資源配置器”。其中，財務(wù)資源配置又是全部資源配置的核心，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的基本保證。（2）管理層應(yīng)厘清各種財務(wù)資源，合理設(shè)定企業(yè)財務(wù)資源配置目標(biāo)及效益標(biāo)準(zhǔn)，以借助于預(yù)算等管理控制機制等，實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)資源的優(yōu)化配置。（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造（2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為前提，以“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)8內(nèi)部資本市場（ICM）：以擁有企業(yè)剩余控制權(quán)為基礎(chǔ)，對集團內(nèi)部資金在各層級企業(yè)內(nèi)部實行集中融資、統(tǒng)一分配的一套資源配置機制。(1)廣義的財務(wù)資源：9內(nèi)部閑置資金各類資產(chǎn)（經(jīng)營性／非經(jīng)營性）財務(wù)資源集團子公司角度集團母公司角度財務(wù)資源投入資本母子間內(nèi)部長期往來資本統(tǒng)一信貸及擔(dān)保資本（增信）（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為基礎(chǔ)，以“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)（2）集中配置財務(wù)的原動力10（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財務(wù)集中管控以財務(wù)資源“集中”，“最優(yōu)配置”為核心2.集團財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力的集中”11（1）財務(wù)資源的集中配置，使集團企業(yè)的財務(wù)管控變得十分必要。

集團財務(wù)的集中管控在國外的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，在20世紀(jì)80年代末90年代初，以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中80%以上）均建立了集中式財務(wù)管理模式。典型如GE、UTC等

（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向12集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度（2）集中管控與財權(quán)安排（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”13（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”（3）集權(quán)型與分權(quán)型財務(wù)管理體制比較二.財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系公司戰(zhàn)略與“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)”作用可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)集中財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制財務(wù)資源使用效率的集中評價（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計

1.“業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”與“企業(yè)等式”15“業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”的功能作用：（1）信息及時、準(zhǔn)確，可提高企業(yè)決策力（2）促進流程優(yōu)化、升級，提高企業(yè)核心競爭力（3）強化風(fēng)險控制，保持企業(yè)核心競爭力業(yè)務(wù)--財務(wù)一體化管理：在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營的三大主流程（業(yè)務(wù)流、財務(wù)會計信息流、管理流）有機融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的“業(yè)務(wù)--財務(wù)管理體系”。16市場與研發(fā)設(shè)計營銷生產(chǎn)售后服務(wù)創(chuàng)新管理運營管理客戶關(guān)系管理人力資源信息系統(tǒng)組織及流程價值增值股東債權(quán)人提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化舉措2.“業(yè)務(wù)－財務(wù)一體化”及伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則：17“以業(yè)務(wù)牽引財務(wù)”：強調(diào)財務(wù)管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動性，以強化財務(wù)的服務(wù)意識與能力“以財務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)”：強調(diào)業(yè)務(wù)活動發(fā)生的財務(wù)規(guī)范，以恪守價值增值為管理標(biāo)準(zhǔn)。（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計

3.基于業(yè)務(wù)流程（驅(qū)動）的財務(wù)組織設(shè)計18（1）總部財務(wù)組織設(shè)計

－重大決策權(quán)的集中與管控（決策、監(jiān)控與評價）（2）業(yè)務(wù)單位（SBUs)的財務(wù)組織設(shè)計

－基于流程的財務(wù)自我控制

（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計

企業(yè)集團財務(wù)組織體系總部財務(wù)決策層集團財務(wù)負責(zé)人（總會計師）集團總部財務(wù)管理部門或機構(gòu)子公司財務(wù)負責(zé)人（財務(wù)總監(jiān)）子公司財務(wù)管理部門或機構(gòu)孫公司財務(wù)負責(zé)人（財務(wù)經(jīng)理）子公司（事業(yè)部）財務(wù)管控層孫公司（工廠）財務(wù)執(zhí)行層孫公司財務(wù)管理部門或機構(gòu)集團財務(wù)組織的體系企業(yè)集團財務(wù)負責(zé)人（集團總會計師）集團總部財務(wù)組織或其他機構(gòu)（部門總經(jīng)理）產(chǎn)權(quán)管理部風(fēng)險管理部投資管理部財務(wù)預(yù)算與管控部資金管理部會計管理部集團總部的財務(wù)組織設(shè)計21研發(fā)財務(wù)生產(chǎn)財務(wù)營銷與服務(wù)財務(wù)采購財務(wù)設(shè)計財務(wù)會計核算&財務(wù)管理流程、價值鏈與財務(wù)組織財務(wù)信息管理控制重點市場調(diào)研、客戶導(dǎo)向采購數(shù)量、價格、質(zhì)量等預(yù)算流程管理與持續(xù)改善，降低成本營銷渠道、顧客盈利性分析、銷售回款及資金計劃成本估算、目標(biāo)成本、產(chǎn)品目標(biāo)盈利水平特點：過程控制組織設(shè)計：財務(wù)組織模式

或

跨職能團隊集團下屬SBUs的財務(wù)組織設(shè)計關(guān)于集團財務(wù)管理的典型案例

－－華潤集團6S管理體系

公司基本資料：

華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年起歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。

作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，是在香港和內(nèi)地頗具影響力的、以實業(yè)化為核心的企業(yè)集團。華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2014年排名第143位，自2005年起連續(xù)獲得國資委A級央企稱號，2012年度央企業(yè)績考核位列第6。

集團核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、醫(yī)藥、金融等。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃氣、醫(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

截至2014年，華潤集團總資產(chǎn)11188億港元，凈資產(chǎn)3859億港元，實現(xiàn)營業(yè)額5597億港元，經(jīng)營利潤695億港元，利潤總額526億港元，股東應(yīng)占利潤186億港元。

中國華潤總公司華潤股份有限公司華潤(集團)有限公司(香港)華潤電力華潤醫(yī)藥華潤創(chuàng)業(yè)華潤啤酒華潤零售華潤紡織其他華潤勵致集團組織架構(gòu)：華潤置地典型案例

－－華潤集團6S管理體系

集團多元化與利潤中心專業(yè)化相結(jié)合的戰(zhàn)略定位及其管理模型：6S管理體系。具體地說，6S管理體系是將其多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行等一整套集中管理體系。

集團總部直接管理各一級利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等六個方面，由集團總部實施決定權(quán)。

截止2014年底，華潤集團下設(shè)：（1）7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元；（2）14家一級利潤中心；（3）2000多家實體企業(yè)（在職員工45萬人）。

典型案例

－－華潤集團6S管理體系管理模式：基本管理理念和模式組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營規(guī)?；卫碛行ЩM合動態(tài)化戰(zhàn)略定位市場地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢典型案例

－－華潤集團6S管理體系（1）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（2）利潤中心全面預(yù)算體系（3）利潤中心管理報告體系（4）利潤中心內(nèi)部審計體系（5）利潤中心業(yè)績評價體系（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團一級利潤中心二級利潤中心集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化

確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：

分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個層面細化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（利潤點）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團與利潤中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工：集團利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn)戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細化典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路：——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細化——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動——財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利用戰(zhàn)略地圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：長期股東價值新收入來源原有客戶挖潛收入改善成本結(jié)構(gòu)改善資產(chǎn)營運效率開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新程序增加客戶價值客戶管理程序提升營運效率優(yōu)化營運程序樹立好市民形象法律規(guī)章制度人力資本信息資本組織資本客戶價值驅(qū)動因素服務(wù)及時品牌形象關(guān)系性能價格質(zhì)量戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略地圖及行動方案規(guī)劃的6個步驟定義股東價值增長差距校準(zhǔn)客戶價值取向建立實現(xiàn)成效的時間計劃確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定無形資產(chǎn)并使之一致性明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施步驟戰(zhàn)略細化長期規(guī)劃行動計劃、年度預(yù)算典型案例

－－華潤集團6S管理體系

使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值行動里程碑責(zé)任人經(jīng)營與資本預(yù)算財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略通過平衡計分卡將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為“行動”戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理P1F1F2C1P2L4領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟邏輯典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略平衡計分卡財務(wù)財務(wù)增長ROIC顧客愉悅客戶神秘顧客評估流程安全可靠制造可靠性指數(shù)學(xué)習(xí)激勵和準(zhǔn)備戰(zhàn)略性崗位達標(biāo)率業(yè)績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈運營控制圈投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學(xué)習(xí)測試有關(guān)戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略典型案例

－－華潤集團6S管理體系

組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心全面預(yù)算體系——戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實——戰(zhàn)略行動計劃的資源支持——經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機結(jié)合典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心全面預(yù)算體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)全面預(yù)算管理規(guī)劃行動經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算細化戰(zhàn)略目標(biāo)明確行動計劃戰(zhàn)略導(dǎo)向過程控制支持落實戰(zhàn)略落實：全面預(yù)算是對行動計劃的具體實施體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算常規(guī)性支出戰(zhàn)略性支出經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算平衡計分卡現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計報表行動計劃

利潤中心全面預(yù)算體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心全面預(yù)算體系戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計分卡）使命愿景戰(zhàn)略（圖）目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值行動計劃里程碑責(zé)任人預(yù)算學(xué)習(xí)內(nèi)部客戶財務(wù)長期（3－5年）角度短期（年度）角度戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵如何評價和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績水平或提高幅度為達成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措典型案例

－－華潤集團6S管理體系

組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

管理報告體系的基本思路

——以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為報表設(shè)計單位

——按月編制管理報告

——戰(zhàn)略實施的多維度分析

——適時監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行

——突出利潤中心業(yè)務(wù)特點——重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流

——強調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較

利潤中心管理報告體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心內(nèi)部審計體系——多維度的戰(zhàn)略綜合審計——監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算完成率——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力——確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量基本思路典型案例

－－華潤集團6S管理體系

組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系的基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價——業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行——評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討——總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化制

定不同KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求典型案例

－－華潤集團6S管理體系

業(yè)績評價體系—戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團利潤中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動）評價指標(biāo)的確認（戰(zhàn)略的檢討）指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評價指標(biāo)的落實

利潤中心業(yè)績評價體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

財務(wù)層面指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略增長細分市場銷售增長率新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的百分比人均收入投資占銷售額的百分比研發(fā)占銷售額的百分比保持目標(biāo)客戶的占有率交叉銷售新應(yīng)用占收入的百分比客戶及生產(chǎn)線利潤率相對于競爭者的成本成本降低率間接開支占銷售額的比率營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)回報率資產(chǎn)利用率成熟客戶和生產(chǎn)線的利潤率非盈利客戶的比率單位成本（單位產(chǎn)出、每項交易）回收期生產(chǎn)能力

利潤中心業(yè)績評價體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

市場份額客戶獲利率客戶獲得率客戶保持率客戶滿意度財務(wù)層面顧客層面時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)平均單位零售價溢價目標(biāo)商品增長率退貨率訂單響應(yīng)時間送貨及時率顧客缺貨率知名度美譽度品牌溢價

利潤中心業(yè)績評價體系客戶層面指標(biāo)典型案例

－－華潤集團6S管理體系

內(nèi)部流程層面指標(biāo)創(chuàng)新流程新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比例新產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品盈虧平衡時間客戶管理流程確認客戶需求滿足客戶需求確認市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)提交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶運營管理流程訂單響應(yīng)時間生產(chǎn)周期良品率生產(chǎn)成本反應(yīng)時間服務(wù)成本一次成功率

利潤中心業(yè)績評價體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

客戶層面指標(biāo)結(jié)果員工留駐率員工生產(chǎn)率員工滿意度內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作勝任率戰(zhàn)略信息覆蓋率平衡計分卡的推廣比率結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)

利潤中心業(yè)績評價體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng)業(yè)績評價獎懲激勵互動動態(tài)評價加強過程控制互動戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績文化

利潤中心業(yè)績評價體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

組成內(nèi)容利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤集團6S管理體系

利潤中心經(jīng)理人考核體系——明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人——戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合——保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施基本思路主要內(nèi)容——業(yè)績評價——管理素質(zhì)——職業(yè)操守典型案例

－－華潤集團6S管理體系

6S的基本特征：

?實行利潤中心管理模式：（1）投資決策權(quán)高度集中（2）確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理（3）打破、淡化法人結(jié)構(gòu)（4）按照