薪酬與福利管理技巧

薪酬與福利管理工作報酬

不一定等于報酬與薪酬報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，一般稱之為薪資(酬)非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工作報酬結構的構成要素

固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬工作報酬薪酬概念薪資是對勞動者勞動的貨幣性的報酬。薪資是一個系統(tǒng)，包括貨幣回報

(工資、獎金、津貼及股票)、福利』。薪酬體系直接薪酬間接薪酬效益報酬基本報酬技能工資崗位工資社會統(tǒng)籌醫(yī)療保險住房公積金商業(yè)保險保險項目年度休假病假旅游娛樂活動法律義務非工作報酬休閑設施節(jié)日慰問貸款子女慰問工作餐服務與津貼年薪股票購買利潤分紅延期支付獎金提成計件工資加班費股票期權激勵性報酬6薪酬的功能補償功能：員工通過勞動得到了薪酬，就可以用它來購買物質生活所需要的必需品，以恢復腦力和體力，從而保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。薪酬的功能激勵功能。薪酬是全面滿足員工的多種需求的重要基礎，合理而又公平的薪酬支付體系，不僅可以滿足員工及其家庭的基本生活需要，使員工產(chǎn)生安全感和預期風險的心理保障意識，從而增加對企業(yè)的歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認、成就等更高層次的需求，從而激勵員工更加努力的投入工作。薪酬的功能戰(zhàn)略支撐功能。薪酬管理也可以作為一種獨立的戰(zhàn)略措施直接作用于組織的整體戰(zhàn)略選擇。薪酬管理的目的最佳人力確保勞資關系和諧企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突薪酬管理的目的薪酬管理的意義

通過薪酬水平和薪酬結構的設計使之支持工作完成的方式，適應組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以達到以薪酬體系的有效運轉來激勵員工采取促進組織目標實現(xiàn)的目的整體薪酬管理體系企業(yè)策略人力資源策略報酬策略績效管理流程財務性報酬非財務性報酬本薪變動薪資員工福利職位評價薪資調查薪資結構總薪資報酬系統(tǒng)管理個人/團隊績效提升組織績效提升認同、責任、成就發(fā)展、成長薪酬管理的原則員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、依據(jù)員工的潛力等是決定員工個人的工資外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜薪酬水平薪資水平的高低與特定的組織(職位)、勞動力市場、工作績效以及員工本身四方面的因素有關，因此在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素薪酬水平面向3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）內(nèi)部公平性外部競爭力三個公平外部公平公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。

薪資制度適性是薪資制度設計實務中最重要的因素。所謂「適性」系指各企業(yè)必須衡量組織目標、經(jīng)營環(huán)境，量身訂制出公司的薪資制度薪資給付制度類型(一)職位給薪制:以工作的難易程度，責任大小以及相對價值大小來決定該職務薪資的制度，亦即根據(jù)職位評價制度來決定薪資制度薪資給付制度類型(二)績效給薪制:以工作績效為給付標準，其衡量工作績效的標準，主要根據(jù)的是個人生產(chǎn)力(業(yè)績)、工作團隊或部門的生產(chǎn)力、服務客戶、個人學習新技術的能力、單位獲利能力、或是組織整體的利潤表現(xiàn)等來決定支付員工報酬多少。薪資給付制度類型(三)技能給薪制:以個人掌握的項目或可勝任工作項目多寡作基準，而不是純粹根據(jù)員工實際執(zhí)行的職務內(nèi)容核薪而已。薪資給付制度類型(四)能力給薪制:能力是指員工為達成組織所賦予任務所具備的知識、技術、工作動機與特質、價值觀及態(tài)度的綜效發(fā)揮。能力取向的給薪方法，就是一種不根據(jù)頭銜，而是以員工的能力作為給薪的標準。類別職位給薪績效給薪技術給薪能力給薪薪資結構以職位、工作條件及責任為給薪基礎以工作結果、產(chǎn)出或績效為給薪基礎以員工的知識范圍及技術數(shù)量為給薪基礎獎勵員工發(fā)揮潛力并對本身或企業(yè)貢獻的給薪依據(jù)職位分析與職位評價績效考核技術分析與技術認證能力方式的評價調薪時機職位晉升時績效考核后技術的獲得能力表現(xiàn)與發(fā)展管理者責任

員工與工作／職位相連結。升遷與工作的配制。成本控制(給薪／調薪)。

具公平性的績效考核。員工溝通。成本控制。

技術有效運用。提供訓練的時機與機會。成本控制(訓練／認證

確定能力的附加價值。提供能力發(fā)展機會。成本控制(檢定／工作指派)。員工責任尋求升遷與調薪提高工作績效技能學習與獲得能力潛能的發(fā)展薪資結構計時工資制計時工資是根據(jù)員工的實際工作時間和勞動者的工資等級以及工資標準核算和支付勞動報酬的工資形式。計時工資受崗位評估影響，注重工作本身的價值，而不是員工在此崗位上表現(xiàn)出的技能和能力的價值，或是業(yè)績的質量或數(shù)量。計時工資種類：小時計時工資、日工資、月工資。計時工資制優(yōu)點：便于檢查，從同工同酬的角度出發(fā)具有一定平等性。這種體系通過建立一種穩(wěn)定報酬體系以有利于留住人才。該體系較易管理，勞動力成本易于預測。該體系不以犧牲質量為前提強調產(chǎn)出數(shù)量。缺點：由于計時工資只能反映員工的技術熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間長短的差別，不能全面反映同等級員工在同一工作時間內(nèi)支付勞動量和勞動成果的差別，在一定程度上造成平均主義。＝薪資計時薪資結構模式獎金津貼獎金基本工資計時薪資結構的要素基本工資（由崗位工作特征和個人素質決定的崗位工資）獎金（職位決定的特權補貼）津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）獎金（短期激勵工資，由短期績效決定）激勵工資（長期激勵工資，由長期績效決定）基本工資設計程序

工資給付績效考核績效標準獎工計劃薪資水平調查工作評價工作分析基本工資率職等薪級表議薪調薪新進人員考核晉升計件工資制計件工資是直接以一定質量的產(chǎn)品數(shù)量和計件單位計算員工勞動報酬的一種工資形式，是計時工資的一種轉化形式，只是在工資表現(xiàn)形式和計算方法上有所不同。計件工資制種類直接無限計件工資按照員工單位時間內(nèi)所生產(chǎn)的合格品的數(shù)量和統(tǒng)一的計件單價計算勞動報酬的計件工資形式。在企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是定額管理比較科學合理的條件下實行，效果才比較好。間接計件工資依據(jù)員工所服務的主要生產(chǎn)工人的生產(chǎn)（工作）成果計算工資的工資形式。適用于某些輔助工種。計件工資制種類累進計件工資員工完成產(chǎn)量定額部分按一般的計件單價計算，超過定額部分按更高的、累計的計件單價計算的工資形式。適用于勞動強度大、勞動條件差、增產(chǎn)特別困難，但又迫切需要增產(chǎn)的企業(yè)或工種。集體計件工資按作業(yè)班組共同完成生產(chǎn)任務量的多少計算計件工資，然后在作業(yè)班組內(nèi)將工資合理分配到個人的工資形式。適用于機器設備和工藝過程要求員工集體完成某種產(chǎn)品或某項工程等情況。計件制的基本工資計算方法

1.直接計算法獎金=生產(chǎn)量×獎金率2.分段計算法獎金=(第一層次生產(chǎn)量×第一層次獎金率)+(第二層次生產(chǎn)量×第二層次獎金率)+(第三層次生產(chǎn)量×第三層次獎金率)+…..。計件工資制使用條件員工的生產(chǎn)成果能夠直接統(tǒng)計計量。企業(yè)的生產(chǎn)任務飽滿，原材料供應和產(chǎn)品銷售比較正常，能源供應有保證，產(chǎn)品屬于批量生產(chǎn)而不是單件小批生產(chǎn)。有一定的企業(yè)管理水平，生產(chǎn)的原始記錄比較完備，有較健全的工藝規(guī)程和技術操作規(guī)程以及統(tǒng)計計量制度、產(chǎn)品檢查驗收制度、經(jīng)濟核算制度等，有合理的生產(chǎn)組織和勞動組織。有合理的勞動定額，有適當?shù)募夹g組織措施，保證員工能夠完成和超額完成自己的勞動定額，有定期修訂勞動定額的制度。薪資設計薪資理論沒有一套科學的方法來對薪資的決定提供滿意的答案。在傳統(tǒng)上薪資系統(tǒng)有兩種基本的給付基礎;一是「產(chǎn)量」、另一則是「時間」其只是反映薪資在核算基礎上，有兩種不同的單位，但不足以說明薪資隨著地區(qū)性、職務類別、績效貢獻度與個特有技能等因素所產(chǎn)生的差異薪資設計的課題

在于研究及解決，使勞雇雙方這么微妙關系取得一平衡點。薪酬是勞工為雇主工作而獲得的報酬勞雇雙方在薪酬的立場，為相互對立而又相互依存的微妙關系。員工認為薪酬是(一)薪酬是勞動所得(二)薪酬是動力，多勞多得。(三)薪酬是保健因素，滿足基本生活費用。(四)薪酬是身份和社會地位，是一種層次高低的象征。經(jīng)營者認為薪酬是(一)薪酬是人才市場上均衡時的價格。(二)薪酬是成本，它會減少利潤。(三)薪酬是固定支出，企業(yè)不賺錢也得付。(四)薪酬是資本，它能招攬人才產(chǎn)生更多的利潤。(五)薪酬是煩惱，給員工再多也擺不平。(六)薪酬是推動工作成果達標的激勵工具，是變革企業(yè)文化的摧化劑。薪資設計的步驟工作分析工作評價新舊薪資體系對照設計薪酬結構薪資調查崗位分類工作評價的原因解決薪酬的內(nèi)部均衡問題，滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調有兩種情況：差距過大：指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。差異過小：指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。工作評價工作評價(JobEvaluation)即工作價值之評定，乃企業(yè)建立公平薪給制度所應用的科學管理方法；工作評價是就工作責任、繁簡難易、所需技能、作業(yè)環(huán)境等因素，詳加比較衡量，確定其相對價值，評定適當之等級，用以決定公平合理工資制度，并實現(xiàn)同工同酬之理想。職務評價因素1.知識學歷2.工作經(jīng)驗3.任務復雜性4.所接受的指導5.判決失誤的影響6.與別人的接觸7.對腦力或視力的要求8.工作條件9.對下實施的領導工作評價的作用使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省９ぷ髟u價的原則崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同崗位評估的結果應該公開工作評價的步驟成立評估小組由專家、企業(yè)領導、經(jīng)理人員、人力資源職能人員、員工組成。學習崗位評估的規(guī)則和方法。熟悉被評估崗位的崗位目的、崗位職責、任職者素質和能力要求閱讀崗位說明書交流崗位的特性、責任、工作內(nèi)容和特點、任職要求等情況工作評價的步驟3.對崗位進行評估根據(jù)所了解崗位的情況，按照崗位評估的規(guī)則進行評估。將分數(shù)填寫到崗位評估表中。4.對評估結果進行處理剔除離散的數(shù)據(jù)。對有效數(shù)據(jù)進行算術平均或加權平均。得到崗位評估總結果。常用的崗位評估方法工作排列法海氏工作評價系統(tǒng)因素比較法點數(shù)法其中工作排列法、屬于定性評價，海氏工作評價系統(tǒng)屬于定量評價。工作排列法工作排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法。工作排列法的具體步驟成立崗位評估小組；對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1＂分，對另一個崗位計“0＂分。所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總；總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值。工作排列法實例

文員會計技術總監(jiān)銷售經(jīng)理人事專員得分文員

0會計X

1技術總監(jiān)XX

XX4銷售經(jīng)理XX

X3人事專員XX

2注：崗位之間相比，重要的崗位標X。海氏工作評價系統(tǒng)海氏工作評價系統(tǒng)是由世界著名的薪酬問題咨詢公司海氏同事在1984年開發(fā)出來的一套崗位評價體系。它是點數(shù)法和因素比較法的一個很好的結合，所以也稱點因素法海氏工作評價系統(tǒng)是目前常用而比較準確的一種評價方法。點因素法介紹從個方面、7個因素、14個緯度綜合評價一個崗位價值的大小。職責規(guī)模對企業(yè)的影響監(jiān)督管理職責范圍責任范圍溝通技巧工作復雜程度任職資格解決問題難度環(huán)境條件點因素法介紹職責規(guī)模對組織的影響組織規(guī)模1、對企業(yè)的影響下屬人數(shù)下屬類別2、監(jiān)督管理點因素法介紹職責范圍工作獨立性工作多樣性3、責任范圍頻率能力4、溝通技巧業(yè)務知識內(nèi)外部聯(lián)系點因素法介紹工作復雜程度教育背景工作經(jīng)驗5、任職資格風險環(huán)境7、環(huán)境條件創(chuàng)造力操作性6、問題解決可酬要素標竿工作工作職責工作復雜度經(jīng)驗與技術決策秘書室經(jīng)理５５５５放款部經(jīng)理３３２１信息部經(jīng)理２１４２人資部經(jīng)理４３３４企劃部經(jīng)理１２１４可酬要素權重各等級與點數(shù)分配總點數(shù)１２３４５工作職責４０％４０８０１２０１６０２００２００工作復雜度１０％１０２０３０４０５０５０經(jīng)驗與技術２０％２０４０６０８０１００１００決策３０％３０６０９０１２０１５０１５０分數(shù)轉換表總分數(shù)幅度職位級別?總分數(shù)幅度職位級別?總分數(shù)幅度職位級別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040651-67525251-27591051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531??426-45016826-85032??薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各崗位的薪酬水平信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調查的原因解決薪酬的外部均衡問題是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。外部均衡失調有兩種情況高于外部平均水平：激勵員工，提高效率，降低員工流失率，吸引優(yōu)秀人才加盟；加大企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平：降低企業(yè)的人力資源成本；員工失去工作的熱情和主動性，降低效率，增加企業(yè)員工流失率。薪酬調查的目的了解市場薪酬狀況確定人工成本標準確定崗位起薪基點制定薪酬政策參考保持企業(yè)競爭位置勞資雙方溝通依據(jù)薪酬調查的過程選擇調查對象爭取對象合作確定代表崗位撰寫調查報告確定調查內(nèi)容統(tǒng)計分析資料審查調查資料收集調查資料選擇調查對象調查的對象應是些具有可比性的工作崗位，即便如此，工作職責、工作條件、員工素質等方面也會有所不同。所以，調查對象的選擇時應充分考慮選取什么樣的工作內(nèi)容。企業(yè)大約20%

的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中同類崗位的調查基礎上確定的。爭取對象合作由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調查事宜。最好的方式是達成資源共享協(xié)議。對方向我提供信息和資料，我方把調查的匯總結果提供給對方。在匯總的材料上只有被調查企業(yè)的代號，而不能出現(xiàn)企業(yè)的名稱。確定代表崗位在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。確定調查內(nèi)容調查內(nèi)容一般有基本工資、附加工資（如職務工資或崗位技能工資等）、獎金和紅利、各種津貼、福利狀況（如福利項目的結構，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保險狀況（如除國家規(guī)定的保險以外，是否還有額外的醫(yī)療、養(yǎng)老、人身安全、財產(chǎn)等保險）等。收集調查資料調查的方式企業(yè)實際訪談。調查表寄給被調查的企業(yè)。在調查時，要把所調查工作員工的工資逐一記錄下來，如果人數(shù)較多，可只記錄幾個具有代表性員工的工資。整理和分析調查數(shù)據(jù)完調查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。將不同崗位和不同調查內(nèi)容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調查結果。薪資結構設計薪資結構設計步驟畫出市場平均薪資線。畫出公司目前的平均薪資線。決定公司的薪資政策。決定職位等級數(shù)。計算各職等的薪幅等中點。決定各職級的薪幅范圍。職位等級一、等中點：依就業(yè)市場薪資資料及企業(yè)內(nèi)薪資政策而定。二、最低薪資公式：等中點÷√(1＋等幅)三、最高薪資公式：等中點×√(1＋等幅)四、等幅：系市場薪資資料以（最高薪資－最低薪資）÷最低薪資薪幅等級五、薪資間距：相鄰之上一薪等之等中點－下一薪等之等中點之比，例：【22000(第2職等)－20000(第1職等))÷20000×100%＝10%重疊率六、職等重疊部份：相鄰二職等，下一職等與上一職等之等幅中彼此重疊的部份，由下一職等最高薪資減去（－）上一職等最低薪資，再除以（÷）下一等最高及最低薪資的差距。例如：1）7與8職等等疊：49900(7職等最高）－36180（8職等最低)＝137202）7職等等幅：49900(7職等最高）－31190(7職等最低）＝187503）7與8職等重疊率:(13720÷18750)×100%＝73.88%結語傳統(tǒng)薪資制度是以重視團隊和諧、謀求員工生活安定為主要訴求，但是隨著市場變化，人才供需市場由以往的買方市場變成賣方市場，所以傳統(tǒng)薪資結構必須加以改變。階段人力資源管理重點經(jīng)營策略風險水平薪資策略短期激勵長期激勵基本工資福利企業(yè)發(fā)展階段初期階段創(chuàng)新、關鍵人才加入、創(chuàng)業(yè)沖勁風險投資高注重個人激勵股票股票期權低于市場水平低于市場水平發(fā)展階段招聘、培訓以投資促進發(fā)展中個人團體并重現(xiàn)金股票期權同于市場水平低于市場水平成熟

階段協(xié)調、溝通、資源管理技巧保持利潤、運用作為低個人團體互用分紅現(xiàn)金購買股票高于市場水平高于市場水平衰退階段減員管理、強調成本控制收獲利潤及產(chǎn)業(yè)轉換中

高獎勵成本控制／／低于市場水平低于市場水平不論企業(yè)希望鼓勵員工什么價值，妥善設計企業(yè)的薪資制度，可以發(fā)揮另人意想不到的力量。企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何正常運作并實施適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有功能，是相當復雜及長期的工作。企業(yè)界不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、員工滿意度調查、內(nèi)部刊物等形式，確實介紹公司的薪酬制定依據(jù)。福利性報酬在薪資以外對員工的報酬，不同于工資、薪資及獎勵，通常與員工的績效