萬科風控經(jīng)驗交流分享課件

深圳萬科的風流部

——與萬科深圳公司風險與流程部的學習交流匯報綜管與風控部風控小組2011.7.25深圳萬科的風流部

——與萬科深圳公司風險與流程部的學習交目錄2

深圳萬科簡介萬科風流部簡介3

Q&A41

交流目的目錄2深圳萬科簡介萬科風流部簡介3Q&交流人員：深圳萬科風流部：朱蓓、楊玉春地產(chǎn)投資事業(yè)部：雷釗哲、金鳳、趙巖、付瀟中航地產(chǎn)：雷波、李穎、馮顯毅交流背景：事業(yè)部：項目不斷增多、風險控制的要求提高中航地產(chǎn)：內(nèi)控體系的搭建階段遇到困惑交流目的：全面了解萬科風流部的職能定位、工作方法、及工作思路。答疑解惑。1.1 交流背景與目的交流人員：1.1 交流背景與目的2.1 深圳萬科簡介2010年銷售突破106億，今年挑戰(zhàn)190億元；目前在建項目15個；新業(yè)務（商業(yè)、酒店、保障性住房、城市公建）全面開花，開始進入潮汕等新的地區(qū)，開發(fā)新的腹地。20年來，深圳公司一直保持萬科集團的領先地位，也是萬科集團大量產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的孕育之地。2.1 深圳萬科簡介2010年銷售突破106億，今年挑戰(zhàn)19目標成為公司管理層和各部門管理人員的風險管理助手各級管理人員承擔起風險管理的責任以開放性與建設性心態(tài)，共建風險管理體系為深圳公司持續(xù)健康發(fā)展奠定管理基礎為深圳公司持續(xù)領先集團貢獻管理能力

風險管理是百年老店的必備素質(zhì)，在波動市場中，這一點變得更為重要。而面對行業(yè)與公眾關系緊張的現(xiàn)實，只有如履薄冰的高度自律才能保證經(jīng)營的安全?！袅?010年秋季例會3.1 風流部的愿景目標

目標成為公司管理層和各部門管理人員的風險管理助手為深圳公司持3.2 風流部的組織架構部門經(jīng)理審計崗內(nèi)控崗法務崗流程崗1人1人2人1人四大板塊：內(nèi)控管理流程管理法律事務稽查審計深圳萬科的風流部負責人由原總辦主任朱蓓擔任，朱蓓十年前從事檔案管理工作，后來經(jīng)歷iso9000、卓越績效，信息管理，運營管理，十年來一直專注于制度、流程、運營以及相關IT管理工具的研發(fā)。個性特點：堅持原則，邏輯性強。3.2 風流部的組織架構部門經(jīng)理審計崗內(nèi)控崗法務崗流程崗1人法務審計內(nèi)控核心風險合規(guī)要求承載平臺持續(xù)完善流程標準＋操作指引＋宣傳培訓落實機制結果反饋輸入反饋3.3 風流部的職能定位

管理體系運營內(nèi)控管理：貫徹集團內(nèi)控管理要求，確保風險控制手段的有效落實；流程管理：以風險防范為核心，建立健全公司管理制度體系，通過流程管理、信息系統(tǒng)與知識管理體系規(guī)劃等措施，持續(xù)提升管理體系抗風險能力，確保公司的安全運作；法律事務：通過對公司經(jīng)營管理過程中的合規(guī)事項規(guī)范、評審，規(guī)避經(jīng)營風險稽核審計：根據(jù)一線公司業(yè)務實際，建立制度運行、部門內(nèi)部/職能部門監(jiān)察、公司審計的三級稽核機制。法務審計內(nèi)控核心風險合規(guī)要求承載平臺流程落實機制輸入反饋3.管理體系平臺搭建流程與標準創(chuàng)新平臺結果審核及評價稽核審計、績效評價執(zhí)行過程管控三級審控、合規(guī)管理DCP、A3.4 風流部的職能定位

防范風險兼顧效率；預防為主審計為輔；關注執(zhí)行持續(xù)改進管理體系平臺搭建結果審核及評價執(zhí)行過程管控DCP、A3.4 支持對各部門管理品質(zhì)的評價即時獎懲、專業(yè)獎項評審的建議與一票否決創(chuàng)新標準化和管理品質(zhì)的激勵運營管理委員會成員部門，深度了解業(yè)務信息，及時發(fā)現(xiàn)風險隱患3.5 風流部獲得的管理資源

風流部的成立及運行均以管理層對風險管控的內(nèi)在需要和日常倡導為支撐。風流部擁有對各部門在平衡計分卡流程維度上的考核權，并同時擁有各部門績效考核中管理質(zhì)量加減分項的打分權。風流部通過參與各類會議、獲取各郵件群組的抄送郵件，獲得充分信息，通過各類事件落實要求，改進優(yōu)化流程、執(zhí)行流程。支持對各部門管理品質(zhì)的評價3.5 風流部獲得的管理資源風流

內(nèi)控工作組：負責公司內(nèi)控事務，推動各部門內(nèi)部自查機制的建設與執(zhí)行，參與審計工作，是各部門的風險管理人員，部分與創(chuàng)新聯(lián)盟人員重合；內(nèi)控專員為此組牽頭人，公司對各部門內(nèi)控工作執(zhí)行設定專門獎項。

流程工作組：延續(xù)傳統(tǒng)，是公司業(yè)務優(yōu)化與持續(xù)改進的主要平臺，工作成果為固化的制度平臺；流程崗為創(chuàng)新聯(lián)盟“執(zhí)行秘書”，定期有流程沙龍活動、有固定的創(chuàng)新獎勵機制。流程項目組：分工跟進業(yè)務流程建設與執(zhí)行情況，對重點項目采取項目制進行管理部門各崗位人員根據(jù)業(yè)務專長分別負責流程項目，IT規(guī)劃人員是項目技術經(jīng)理流程崗為各流程項目統(tǒng)籌崗，流程項目納入創(chuàng)新聯(lián)盟評獎體系。3.6 風流部獲得的組織資源

虛擬小組的存在為風流部的工作滲透到業(yè)務提供了可靠渠道內(nèi)控工作組：3.6 風流部獲得的組織資源虛擬小組的存在內(nèi)控管理流程管理法律事務稽查審計集團財務管理與內(nèi)控管理部－內(nèi)控管理組集團流程與信息管理部集團法務部集團審計部、各職能部門3.7 風流部需對接的集團部門

除了集團的四大風控部門外，集團各大職能部門都會有自己的專項檢查和專項業(yè)務審計需要對接。內(nèi)控管理流程管理法律事務稽查審計集團財務管理與內(nèi)控管理部－內(nèi)為一線公司和業(yè)務部門提供專業(yè)服務：管理與協(xié)調(diào)，建立業(yè)務標準，咨詢與培訓履行管理層賦予的監(jiān)控與評價權利萬科集團內(nèi)控部、流程與信息部、法務部、審計部的定位：深圳公司風險與流程管理部的定位：1、落實集團要求的統(tǒng)籌者：執(zhí)行、自查、改進2、公司風險管理體系建設的統(tǒng)籌者：細化管理要求、建立風險管理模式風險管理體系的構建以公司經(jīng)營管理和項目運營過程為主線風險防范動作的執(zhí)行以具體業(yè)務開展過程為線索進行規(guī)劃支持公司健康發(fā)展所必須的風險分析與稽核是部門的核心工作內(nèi)容3、履行管理層賦予的監(jiān)控與評價權利3.7 與集團風控部門的差別定位

為一線公司和業(yè)務部門提供專業(yè)服務：萬科集團內(nèi)控部、流程與信息3.8 風流部的風險控制深度

運營類風險：該決策的是否按照程序決策，程序能否保障決策 質(zhì)量。產(chǎn)品類風險：產(chǎn)品做對了沒有，指標信息是否準確，輸 入條件是否充分，客戶承諾是否可控。質(zhì)量與安全：風流部統(tǒng)籌，但工程管理部具體執(zhí)行。基礎類內(nèi)控：主要與集團內(nèi)控對接，主要控制人的職業(yè)道德 和錢的流向。3.8 風流部的風險控制深度運營類風險：該決策的是否按照程3.9 風流部的主要工作方法

管理職能計劃：區(qū)別于項目計劃，各個部門每年都有自己的管 理舉措，管理提升，流程優(yōu)化方面的計劃。專項檢查：配合集團檢查，自身也進行檢查。流程不斷優(yōu)化：更多的通過一些事件處理去促進一些流程的優(yōu) 化，杜絕重復的錯誤。IT規(guī)劃：配合總部通過IT建設及優(yōu)化使風險通過系統(tǒng)控制。新業(yè)務的管控模式：建立對新成立的酒店公司、商業(yè)公司以及 惠州公司的管控模式。3.9 風流部的主要工作方法管理職能計劃：區(qū)別于項目計劃，4.1 Q&A問題：1、怎么去控制投資類的決策風險，例如萬科的香河事件，怎么防范？2、流程體系的建立的過程？3、怎么去推動其他部門改進流程？4、怎么處理德勤的內(nèi)控審計與內(nèi)部流程之間的關系？5、計劃管理過程中怎么內(nèi)部控制？6、請介紹一下三權分立的思維？4.1 Q&A問題：4.2 投資類決策風險的防范Q:怎么去控制投資類的決策風險，例如萬科的香河事件，怎么防范？A：風流部對類似于這種運營類的風險僅能控制流程，決策是否成功，取決于管理層的決策質(zhì)量。萬科在投資這塊對一線公司總經(jīng)理授權充分，并無追責的文化，但如果拿地失敗，會影響整個公司的發(fā)展和獎金，一線公司總經(jīng)理會盡其所能的防范風險。一線公司總經(jīng)理會對拿地過程直接參與并決策。4.2 投資類決策風險的防范Q:怎么去控制投資類的決策風險4.3 卓越績效模式Q:怎么處理德勤的內(nèi)控審計與內(nèi)部流程之間的關系？外力推動：2002年，ISO9000,開始流程體系建設，規(guī)范化；2008年，卓越績效模式，流程優(yōu)化，以績效為目標；內(nèi)部建設：集團有專門的流程與信息部不斷進行流程梳理與優(yōu)化；深圳公司從未停止過管理創(chuàng)新，創(chuàng)新結果都會體現(xiàn)在流程及標準化上。意識培養(yǎng)：總經(jīng)理關注，全員內(nèi)審員培訓，全員卓越績效理論培訓。4.3 卓越績效模式Q:怎么處理德勤的內(nèi)控審計與內(nèi)部流程之間職能框架產(chǎn)品決策產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品交付項目啟動內(nèi)控稽核合規(guī)

管理體系執(zhí)行風險、職業(yè)道德風險、社會公眾輿論風險資源管理人力資源、資金資源、工作資源、公共資源、信息資源、合作方資源成本管理質(zhì)量管理計劃管理戰(zhàn)略、績效、運營風控核心業(yè)務支持戰(zhàn)略客戶客戶變革管理：公司管理體系維護PDCA－卓越績效模式4.3 卓越績效模式職能框架產(chǎn)品決策產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品交付項目啟動內(nèi)控稽核4.4 萬精油+方法論Q:怎么去推動其他部門改進流程？從2002年開始以來的不斷學習：總辦信息業(yè)務組可以收到公司任何群組的郵件，參與各種層面的會議，提供學習資源。方法論方面非常專業(yè)：方法論上通過歷次流程的整合歷練，人員對相關理論很專業(yè)。管理層的協(xié)助推進：領導在各種場合的支持，全員培訓后意識上的巨大提升。價值體現(xiàn)：通過風流部的工作實現(xiàn)標準化及管理創(chuàng)新，讓各個職能部門覺得流程與標準化的建設有其價值。4.4 萬精油+方法論Q:怎么去推動其他部門改進流程？從204.5 業(yè)務流程適應內(nèi)控審計的需要Q:怎么處理德勤的內(nèi)控審計與內(nèi)部流程之間的關系？1997年開始內(nèi)控體系建設：證監(jiān)會今年才要求上市公司進行全面內(nèi)部風險控制并提出了披露和外審檢查要求，但萬科2007年就已經(jīng)開始相關建設，因此內(nèi)控的體系比較符合公司的需要。業(yè)務流程根據(jù)內(nèi)控要求做適當調(diào)整：內(nèi)控由總部組織，外審提要求，風流部根據(jù)要求調(diào)整流程，會根據(jù)業(yè)務要求居間協(xié)調(diào)，使業(yè)務流程滿足內(nèi)控要求的同時最大程度的減少業(yè)務流程的繁復。4.5 業(yè)務流程適