QC七大手法的用途

QC7大手法一、檢查表檢查表就是將需要檢查內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期逐項檢查，并將問題點記錄下來方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。1、 組成要素確定檢查項目；②確定檢查頻度；③確定檢查人員。2、 實施步驟確定檢查對象；制定檢查表；依檢查表項目進(jìn)行檢查并記錄；對檢查出問題要求責(zé)任單位及時改善；檢查人員在規(guī)定時間內(nèi)對改善效果進(jìn)行確認(rèn);定期總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)。二、 層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題觀點、意見或想法按組分類，將收集到大量數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進(jìn)行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟：確定研究主題；制作表格并收集數(shù)據(jù)；將收集數(shù)據(jù)進(jìn)行層別；比較分析，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出其內(nèi)在原因，確定改善項目。三、 柏拉圖柏拉圖使用要以層別法為前提，將層別法已確定項目從大到小進(jìn)行排列，再加上累積值圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵問題，抓住重要少數(shù)及有用多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖排序識從大到小，故又稱為排列圖。1、分類1） 分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B成本：損失總數(shù)、費用等；C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2） 分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；B機器：設(shè)備、工具、模具、儀器等；C原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖作用降低不良依據(jù)；決定改善目標(biāo)，找出問題點；可以確認(rèn)改善效果。3、實施步驟收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目百分?jǐn)?shù)；把分好類數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排列，并計算累計百分?jǐn)?shù);繪制橫軸和縱軸刻度；繪制柱狀圖；繪制累積曲線；記錄必要事項分析柏拉圖要點：A柏拉圖有兩個縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額累積百分?jǐn)?shù)；B柏拉圖橫坐標(biāo)一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形，將各項目出現(xiàn)累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描出點子，并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點及注意事項柏拉圖要留存，把改善前與改善后柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；分析柏拉圖只要抓住前面2、3項九可以了；柏拉圖分類項目不要定得太少，5?9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它,如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；作成柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；柏拉圖是管理改善手段而非目，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖；其它項目如果大于前面兒項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；柏拉圖分析主要目是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性可能原因之間因果關(guān)系,通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性因素（原因）一種工具。又稱為魚骨圖。1、 分類1） 追求原因型：在于追求問題原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間關(guān)系；2） 追求對策型：追求問題點如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成，并以因果圖表示期望效果與對策關(guān)系。2、 實施步驟成立因果圖分析小組，3飛人為好，最好是各部門代表；確定問題點；畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine＞料Material＞法Method、測Measure＞環(huán)Environment六個方面全面找出原因）；與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進(jìn)行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中;因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源項目用紅筆或特殊記號標(biāo)識；記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項確定原因要集合全員知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏；原因解析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題方法；有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；如果分析出來原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進(jìn)有效果，原因必須要細(xì)分，直到能采取措施為止；在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素主要性；把重點放在解決問題上，并依5W2H方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”：Why——為何要做？（對象）What——做什么？（目）Where——在哪里做？（場所）When 什么時候做？（順序）Who——誰來做？（人）How一一用什么方法做？（手段）Howmuch 花費多少？（費用）因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生問題來考慮；因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標(biāo)出；因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標(biāo)系上，以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。1、分類1） 正相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y也增大；2） 負(fù)相關(guān)：當(dāng)變量X增大時，另一個變量Y卻減??；3） 不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變；4） 曲線相關(guān)：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達(dá)到某一值后，則當(dāng)X值增大時，Y反而減小。2、實施步驟1） 確定要調(diào)查兩個變量，收集相關(guān)最新數(shù)據(jù)，至少30組以上；2） 找出兩個變量最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；3） 將相應(yīng)兩個變量，以點形式標(biāo)上坐標(biāo)系；4） 計入圖劃、制作者、制作時間等項目；5） 判讀散布圖相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1）兩組變量對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判;2） 通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示效果或因變量；3） 由于數(shù)據(jù)獲得常常因為5M1E變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得條件進(jìn)行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間關(guān)系；4） 當(dāng)有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除；5） 當(dāng)散布圖相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）原理，把50個以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分組，并算出每組出現(xiàn)次數(shù)，再用類似直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟1） 收集同一類型數(shù)據(jù)；2） 計算極差（全距）R二Xmax-Xmin；3）設(shè)定組數(shù)K：K=l+3.231ogN數(shù)據(jù)總數(shù)50、100100、250250以上組數(shù)6、107~1210~204） 確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n；5） 計算組距h,組距h二極差R/組數(shù)K；6） 求出各組上、下限值第一組下限值=X--min-測量最小單位10-n/2第二組下限值（第一組上限值）二第一組下限值+組距h；7）計算各組中心值，組中心值二（組下限值+組上限值）/2：8）制作頻數(shù)表;9）按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖常見形態(tài)與判定1） 正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常;2） 缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；3） 偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；4） 離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；5） 高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；6） 雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；7） 不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品產(chǎn)出？控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品生產(chǎn)過程質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用信息，是質(zhì)量管理重要方法之一。控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限質(zhì)量管理圖表。運用控制圖目之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)到統(tǒng)計控制狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值分布是一種統(tǒng)計分布.因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論相關(guān)理論和知識?？刂茍D是對生產(chǎn)過程質(zhì)量一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取各樣本統(tǒng)計量數(shù)值點。中心線是所控制統(tǒng)計量平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多數(shù)制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限，如果有充分證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同生產(chǎn)過程；每類又可細(xì)分為具體控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值一一極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖繪制控制圖基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下兒個步驟：按規(guī)定抽樣間隔和樣本大小抽取樣本;測量樣本質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值;在控制圖上描點；判斷生產(chǎn)過程是否有并行?？刂茍D為管理者提供了許多有用生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下兒個問題：根據(jù)工序質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多部位為管理點；根據(jù)管理點上質(zhì)量問題，合理選擇控制圖種類：使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理控制界限：控制圖上點有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進(jìn)行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用首要前提；控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化；控制圖發(fā)生異常，要明確責(zé)任，及時解決或上報。制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定呢？如果現(xiàn)在生產(chǎn)條件和過去差不多，可以遵循以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)控制界限。下面介紹一種確定控制界限方法，即現(xiàn)場抽樣法，其步驟如下：隨機抽取樣品50件以上，測出樣品數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖；觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi).而且點排列無異常,則可以轉(zhuǎn)入下一步；如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導(dǎo)致異常原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步；把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限（公差上限和下限）相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達(dá)不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少，采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。3、怎樣利用控制圖判斷異常現(xiàn)象用控制圖識別生產(chǎn)過程狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成樣本點位置以及變化趨勢進(jìn)行分析和判斷.失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：①樣本點超出控制界限；②樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認(rèn)為生產(chǎn)過程存在異常現(xiàn)象，此時就應(yīng)該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下兒種情況：③連續(xù)七個以上點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。④連續(xù)三個點中兩個點進(jìn)入管理界限附近區(qū)域（指從中心線開始到管理界限三分之二以上區(qū)域），這時應(yīng)注意生產(chǎn)波動度是否過大。⑤點相繼出現(xiàn)向上或向下趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。⑥點排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進(jìn)行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題原因?？刂茍D對異?，F(xiàn)象揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)多少、樣本收集方法、層別劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖使用，而應(yīng)變換各種各樣數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型圖表，這樣才能收到更好效果。值得注意是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限異常現(xiàn)象，卻不去努力追究原因，釆取對策，那么盡管控制圖效用很好.也只不過是空紙一張。生產(chǎn)廠常用英文縮寫-特為新進(jìn)廠菜鳥準(zhǔn)備:ControlPlan控制計劃Correction纟耳正CostDown降低成本CS:CustomerSevice客戶中心Data數(shù)據(jù)DataCollection數(shù)據(jù)收集Description描述Device裝置Digital數(shù)字Do執(zhí)行DOE:DesignofExperiments實驗設(shè)計Environmental環(huán)境Equipment設(shè)備FMEA:FailureModeandEffectAnalysis失效模式與效果分析FA:FailureAnalysis壞品分析FQA:FinalQualityAssurance最終品質(zhì)保證FQC:FinalQualitycontrol最終品質(zhì)控制GS:GaugeSystem量測系統(tǒng)Grade等級Inductance電感Improvement改善Inspection檢驗IPQC:InProcessQualityControl制程品質(zhì)控制IQC:IncomingQualityControl來料品質(zhì)控制JD:JobDescription崗位描述ISO:InternationalOrganizationforStandardization國際標(biāo)準(zhǔn)組織LCL:LowerControllimit管制下限LQC:LineQualityControl生產(chǎn)線品質(zhì)控制LSL:LowerSizeLimit規(guī)格下限Materials物料Measurement量測MSA:MeasurementSystemAnalysis量測系統(tǒng)分析Occurrence發(fā)生率OperationInstruction作業(yè)指導(dǎo)書Organization組織Parameter參數(shù)Parts零件Pulse脈沖Policy方針Procedure流程Process過程Product產(chǎn)品Production生產(chǎn)Program方案Projects項目QA:QualityAssurance品質(zhì)保證QC:QualityControl品質(zhì)控制QE:QualityEngineering品質(zhì)工程QFD:QualityFunctionDesign品質(zhì)機能展開Quality質(zhì)量Qualitymanual品質(zhì)手冊Qualitypolicy品質(zhì)政策Range全距Record記錄Reflow回流Reject拒收Repair返修Repeatability再現(xiàn)性Reproducibi1ity再生性Requirement要求Residual誤差Response響應(yīng)Responsibilities職責(zé)Review評審Rework返工Rolledyield直通率Sample樣本，抽樣Scrap報廢SOP:StandardOperationProcedure標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書SPC:StatisticalProcessControl統(tǒng)計制程管制Specification規(guī)格SQA:Source(Supplier)QualityAssurance供應(yīng)商品質(zhì)保證Taguchi-Method田口方法TQC:TotalQualityControl全面品質(zhì)控制TQM:TotalQualityManagement全面品質(zhì)管理Traceability追溯UCL:UpperControlLimit管制上限USL:UpperSizeLimit規(guī)格上限Validation確認(rèn)Variable計量值Verification驗證Version版本QCC:QualityControlCircle品質(zhì)圈/QC小組PDCA:PlanDoCheckAction計劃執(zhí)行檢查總結(jié)Consumerelectronics消費性電子產(chǎn)品Communication通訊類產(chǎn)品CoreValue核心價值Confidence&Decision信心和決心CorporateCulture公司文化Integration融合Responsibility/Liability責(zé)任QC:QualityControl品質(zhì)管理人員FQC:FinalQualityControl終點品質(zhì)管制人員IPQC:InprocessQualityControl制程中品質(zhì)管制人員OQC:OutputQualityControl最終出貨品質(zhì)管制人員IQC:IncomingQualityControl進(jìn)料品質(zhì)管制人員TQC:TotalqualityControl全面質(zhì)量管理PQC:PassageQualityControl段檢人員QA:QualityAssurance質(zhì)量保證人員OQA:OutputQualityAssurance出貨質(zhì)量保證人員QE:QualityEngineering品質(zhì)工程人員FAI:FirstArticleInspection新品首件檢查FAA:FirstArticleAssurance杵件確認(rèn)CI:CapabilityIndex能力指數(shù)SSQA:StandardizedSupplierQualityAudit合格供應(yīng)商品質(zhì)評估FMEA:FailureModelEffectivenessAnalysis失效模式分析AQL:AcceptableQualityLevel運作類允收品質(zhì)水準(zhǔn)S/S:SampleSize（抽樣檢驗）樣本數(shù)量ACC:Accept允收REE:Reject拒收CR:Critical極嚴(yán)重MAJ:Major主要MIN:Minor輕微Q/R/S:Quality/Reliability/Service品質(zhì)/可靠度/服務(wù)P/N:PartNumber料號L/N:LotNumber批號AOD:AcceptOnDeviation在公差范圍內(nèi)UAI:UseAsIt可用FPIR:FirstPieceInspectionReport首件檢查報告PPM:PercentPerMillion百萬分之一SPC:StatisticalProcessControl統(tǒng)計制程管制SQC:StatisticalQualityControl統(tǒng)計品質(zhì)管制GRR:GaugeReproducibility&Repeatability量具之再制性及重測性判斷量可靠與否DIM:Dimension尺寸DIA:Diameter直徑QIT:QualityImprovementTeam品質(zhì)改善小組ZD:ZeroDefect零缺點QI:QualityImprovement品質(zhì)改善QP:QualityPolicy目標(biāo)方針TQM:TotalQualityManagement全面品質(zhì)管理RMA:ReturnMaterialAudit退料認(rèn)可YQCTools:7QualityControlTools品管七大手法通用件類ECN:EngineeringChangeNotice工程變更通知（供應(yīng)商）ECO:EngineeringChangeOrder工程改動要求（客戶）PCX:ProcessChangeNo