西方企業(yè)內部控制案例分析

西方企業(yè)內部控制案例分析目錄26943第一節(jié)美國蘋果公司內部控制案例分析 218500第二節(jié)美國通用電氣公司的內部控制 1511955第三節(jié)美國沃爾瑪公司的內部控制 2515669第四節(jié)日本三井物產綜合商社內部控制案例分析 33

第一節(jié)美國蘋果公司內部控制案例分析美國蘋果股份有限公司（AppleInc.，NASDAQ：AAPL，1980年上市，以下簡稱蘋果公司）在“ThinkDifferent（不同凡想）”這一差異化戰(zhàn)略思想的指引下，成為高端品牌、封閉生態(tài)鏈、未來科技、完美設計和卓越品質的代名詞。蘋果坐擁全球最具價值的品牌，成長為全球市值最高的公司。以2012年8月22日的市值計，蘋果公司超過了微軟、戴爾、谷歌、惠普、臉譜等知名高科技公司的總和（如圖2-1所示）。圖2-1蘋果與知名高科技公司市值比較同時，還連續(xù)多年蟬聯美國《財富》雜志全球最受贊賞公司全明星榜冠軍（如表2-1所示）。表2-1美國《財富》雜志全球最受贊賞公司全明星榜截止到2011年底，蘋果公司連續(xù)29個季報的每股盈利水平有28次超過市場預期。這與蘋果產品創(chuàng)新和開拓新興市場的周期相吻合，前者保證蘋果股價的平穩(wěn)上行，后者則提高蘋果的盈利能力。在蘋果公司創(chuàng)下無盡輝煌的同時，它也是世界上最重視內部控制的公司之一，甚至將全面控制作為安身立命的生命線。以下用最流行的COSO（內部控制的專門研究機構）五要素框架（即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督），對其商業(yè)成功進行剖析。一、控制環(huán)境⒈控制優(yōu)先的經營風格作為一家非常有遠見的公司，蘋果公司素有“未來控”之名，其商業(yè)模式和戰(zhàn)略都是以5年或者10年為周期，以確保遠遠領先于競爭對手。蘋果公司的經營目標是成為計算機行業(yè)的“索尼”（以質量上乘和面向高端而著稱），并以“硬件+軟件+服務+內容”構建了一個既完善又獨立、封閉的產業(yè)鏈。蘋果公司極為重視研發(fā)和營銷，以充分發(fā)揮微笑曲線（SmilingCurve）的作用（如圖2-2所示）。圖2-2微笑曲線的附加值差異眾所周知，人們對于某一種商品，一般能清晰記憶的品牌平均只有6個左右，市場的榮耀會集中在占據高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌。蘋果公司不遺余力占據著品牌的制高點，并將細分進行到底，不斷打出“再次改變（Change...Again）”的廣告語，引領更新的市場需求，成為市場理論中“高山戰(zhàn)略”的完美范例。高山戰(zhàn)略的分析模型，如圖2-3所示。圖2-3高山戰(zhàn)略的分析模型蘋果公司希望知道每一個財務細節(jié)，通常要求供應商列出每個零件的成本是多少，需要多少工人，以及他們工資的金額。能從和蘋果公司的生意中賺到錢的唯一方式，就是想出如何能讓生產更有效率，或者更省成本。例如：伴隨著蘋果公司愈加炫目的利潤回報，承擔iPhone、iPad和Mac等產品組裝重任的富士康營業(yè)利潤率卻在逐步下滑（2006年還有6%，2012年第一季度已跌破1%，每部iPhone拿到的利潤回報不到1美元）。蘋果公司對供應鏈的各個環(huán)節(jié)介入很深，它重視第1層供應商（最后的組裝）審計，也完全具備把控2、3層供應商（零部件制造商）的能力。如果審計發(fā)現有違規(guī)行為，供應商會被要求解決指定問題并且變更管理制度，問題整改的期限是90天。蘋果公司會和有整改意愿的供應商攜手解決問題，但如果供應商沒有整改意愿，則會終止與其合作。一旦供應商行為被認定為“核心違反”（如未能提供安全的工作條件），就必須立即糾正，并設定一年的試用期，試用期后重新審核。⒉創(chuàng)新基因與保密文化蘋果公司具有傳統(tǒng)公司、IT公司、互聯網公司的三大基因，但最突出的還是其創(chuàng)新基因。特立獨行、執(zhí)著、富有生命活力、設計師優(yōu)先，共同構成蘋果獨特的文化價值觀。設計出色的產品以改變世界，是蘋果公司特有的DNA，其“i”產品意味著internet（互聯網），intellectual（智能化），imaginative（創(chuàng)造性）。數字音樂播放器iPod（2001年）、智能手機iPhone（2007年）和觸摸屏平板電腦iPad（2010年）三駕馬車，先后改變了娛樂、移動和閱讀等多個行業(yè)。其中，最偉大的產品莫過于iPhone，貢獻了53%的營收和70%的利潤。與創(chuàng)新基因緊密關聯的，是蘋果公司的保密文化。在蘋果公司，你可以看到許多監(jiān)視攝像頭。員工必須多次刷卡，通過多道安全門，最后輸入一串密碼才能進入保密項目的工作區(qū)。新產品在進行測試時，必須被黑斗篷蓋住。斗篷揭開時，紅色警告燈會閃閃發(fā)亮，提醒在場人員倍加小心，以免泄密。在一件新產品推出之前，哪怕是蘋果公司的員工，大部分都不知道此件新產品的存在，即便直接參與新產品研發(fā)的員工所知道的產品代碼也都不一樣。特別是工業(yè)設計部門，被作為全公司重兵布防、嚴加戒備的地方，員工必須多次刷卡，通過多道安全門，最后輸入一串密碼才能進入工作區(qū)。與供應商簽署的合同，也都附有保密條款，保證不會泄露任何信息，包括合作關系。如違反保密條款，將遭到嚴厲的處罰。商業(yè)機密至上的企業(yè)文化，還影響著公司的對外事務。原則上，蘋果公司的雇員不允許同絕大多數外部組織（例如非政府組織）合作，其他技術公司則沒有采用這種做法。⒊A+級的人才觀念蘋果公司的工作環(huán)境既面向未來和技術精英，又井然有序、制度嚴明，員工的離職率非常低，他們每年都會有最新、最偉大的奇跡展現。這是蘋果公司文化和歷史的固有特性，也是其驚人成功故事的重要組成部分。蘋果公司將招聘視為最重要的工作，致力于招聘各個職位上最合適的人選（A+級的人才）。以蘋果公司的傳奇合伙創(chuàng)始人、頂級決策者史蒂夫-喬布斯（SteveJobs，以下簡稱喬布斯）為例，他于1985年獲得了國家級技術勛章；1997年成為《時代周刊》的封面人物；同年被評為最成功的管理者；2007年，被《財富》雜志評為年度最偉大商人；2009年被財富雜志評選為十年美國最佳CEO，同年當選時代周刊年度風云人物。喬布斯指出，“如果你是二流人才，你就會雇用三流人才，因為你不希望他們看起來比你聰明；但如果你是一流人才，你就會雇用超一流人才，因為你希望得到最佳的結果?！倍嗳鐔滩妓顾?，“讓蘋果電腦成為偉大產品的原因之一是，制造該產品的人都是些音樂家、詩人、藝術家、動物學家和歷史學家，他們碰巧又是這個世界上最好的電腦專家?！倍?、風險評估蘋果公司高度重視風險評估與預警，在科技行業(yè)被視為“煤礦里的金絲雀（示警者）”。蘋果公司前期的創(chuàng)新是純產品導向或者說是純技術導向，忽略了消費者在技術兼容、價格合理等方面的需求，結果一度跌入深谷；而當它打破技術壁壘、降低售價、引導消費者體驗，把工程視角、藝術品位以及大眾需求有機結合以后，便得到了市場的迅速回應。如今，蘋果公司會不斷審視產品更新換代時機的把握、平滑程度如何？屬于大眾市場還是細分市場？是否有一些技術阻礙了一個細分市場拓展為大眾市場？未來的技術發(fā)展對這個市場是促進還是滯礙？它能否創(chuàng)造新的價值？從1985年喬布斯被董事會解職，到1997年喬布斯回歸之前，蘋果公司一度走在破產的邊緣?；厥走@段動蕩史，可以發(fā)現人浮于事、部門隔閡、權責不清和流程冗長等大企業(yè)常見病肆虐，造成產品線混亂、市場營銷乏力和銷售持續(xù)低迷。高度聚焦的產品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷，成為扭轉乾坤的關鍵。隨著靈魂人物喬布斯因健康原因辭去CEO職務和不幸去世，蘋果公司須考慮如何避免重蹈1985-1997年的覆轍。喬布斯去世后，蘋果公司現任CEO蒂姆·庫克（TimCook）采取了一系列有別于喬布斯管理策略與方式的措施，如啟動喬布斯反對的股票回購和慈善捐贈計劃，在公司及其管理團隊打上了自己的烙印，開啟了庫克時代。2012年10月底，庫克宣布公司負責移動設備軟件業(yè)務（iOS）的高級副總裁斯科特·福斯特爾（ScottForstall）與零售業(yè)務部門負責人約翰·布洛威特（JohnBrowett）離職。這是自1997年喬布斯重返蘋果15年來，公司最大的一次高層換血。福斯特爾自走出大學校門起便追隨喬布斯，已在蘋果效力15年，是蘋果的王牌設計師與靈魂人物。自2006年首次參加蘋果產品發(fā)布會起，此后幾乎每個主要發(fā)布會上都有福斯特爾的身影。彭博社曾將福斯特爾稱為“魔法師的學徒”，是喬布斯接班人的主要人選之一?！敦敻弧吩A計，福斯特爾是最有可能接替庫克出任蘋果下任CEO的人選。此外，2012年蘋果公司的財務表現和業(yè)績展望均不及預期，自2012年9月19日蘋果股價創(chuàng)下705美元歷史新高以來跌幅接近20%，導致“蘋果墜落論”再度爆發(fā)。三、控制活動⒈成本控制蘋果公司出類拔萃的產品和高額的盈利引人矚目，其成本管理同樣卓有成效。蘋果公司基本上只在乎兩件事，一是提高質量，二是降低成本。蘋果公司的企業(yè)支出主要包括銷售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起簡稱為“SGA成本”（Sales,generalandadministrativecosts），其與銷售收入的比例在逐年穩(wěn)步下降。2001年蘋果公司的SGA成本還占銷售收入的21%，2011年SGA成本占銷售收入的比例已下降到7%。這讓其他各大高科技企業(yè)相形見絀，如CSCO和IBM該比例10年以來基本持平，且均在20%以上（具體如圖2-4所示）。（圖2-4蘋果公司與主要競爭對手SGA成本占銷售收入比）蘋果公司成本控制的主要舉措如下：（1）研發(fā)成本。蘋果公司的創(chuàng)新基因和人才戰(zhàn)略使研發(fā)的投入產出比非常可觀。例如當蘋果公司研發(fā)知名的Mac產品時，IBM在研發(fā)上的投入至少有蘋果公司的100倍，但仍然是蘋果公司牢牢占據著研發(fā)優(yōu)勢。同時，創(chuàng)新重點由技術層面轉移到應用層面，利用現有資源進行整合創(chuàng)新，節(jié)約了研發(fā)成本。（2）采購和儲存成本。蘋果公司產品的市場占有率很高、種類較少、零件標準化程度較高，具有很強的議價能力，能夠獲取非常優(yōu)惠的采購價格；將供應商安排在蘋果工廠附近，接近零庫存，打敗之前在此方面做得最好的戴爾公司。沒有存貨、部件便宜，這對蘋果壓低成本至關重要。（3）制造成本。由于電子產品具有零件眾多、工藝復雜、科技含量高的特點，企業(yè)若想通過自建的方式掌控產品生產的所有環(huán)節(jié)，不僅需要增加廠房、機器設備的投入，還要加大研發(fā)成本的支出。蘋果公司果斷關閉一些偏遠地區(qū)的工廠和倉庫，啟用外包商降低成本，把產品生產、硬件外包，通過“加州設計，中國制造”實現專業(yè)合作，從垂直方向整合生產供應鏈，既能使制造型公司得以實現其成本優(yōu)勢，同時產品總成本也得到了控制。（4）銷售成本。蘋果公司在11個國家擁有的330個體驗式專賣店（TheAppleStore），既培養(yǎng)了客戶對蘋果產品的忠誠，也減少了銷售人員的培訓費用，是“計算機零售行業(yè)的寵兒”，利潤貢獻達11%左右。蘋果公司還設計了自己的網上訂購系統(tǒng)，網上商店在接到訂單的當天就能發(fā)出75%的貨；說服主要供貨商在公司附近建立商店，以便及時發(fā)貨，蘋果公司產品的出貨時間更快、進入市場也更快。（5）管理成本。蘋果公司用最優(yōu)秀的人才聚焦其有限的幾類產品，通過扁平化管理精簡了組織結構，管理成本相應降低。（6）所得稅成本。從美國稅收制度的基礎理念出發(fā)，企業(yè)的收入是在創(chuàng)造價值的地點“賺得”的，并不是來自銷出產品的地點。蘋果公司雖然把大部分的制造和組裝業(yè)務包給了海外公司，但大多數的管理人員、產品設計師、營銷人員、普通員工、研發(fā)部門和零售店卻在美國。蘋果公司的財務報告顯示，會計師找到了各種各樣的合法途徑，將大約70%的利潤轉移到稅率比美國低得多的海外地區(qū)。例如通過愛爾蘭和荷蘭的分支機構把利潤轉入加勒比海地區(qū)，成為所謂“愛爾蘭面包片荷蘭夾心三明治”（DoubleIrishWithaDutchSandwich）會計手段的先驅。蘋果公司總部位于加州的庫比提諾（Cupertino），接收并投放公司利潤的分支機構卻在區(qū)區(qū)200英里之外的內華達州雷諾市（Reno）。蘋果公司并不在雷諾市設計iPhone，也沒有把售后服務中心設在這個城市，MacBook或者iPad的生產基地也與雷諾市相距遙遠。問題的關鍵是，內華達州企業(yè)所得稅率為零，而加州為8.84％。即便是在居于稅負最輕的企業(yè)之列的高科技公司當中，蘋果的現金稅負率也處于下游。⒉流動性控制蘋果公司的現金資產，2009財年是339.92億美元，2010財年是510.11億美元，2011財年（截至9月30日）是815.7億美元。截至2011年底，蘋果公司共擁有976億美元現金資產，超過美國財政部，可謂富可敵國。除經營中發(fā)生的應付賬款、應付費用外，蘋果公司沒有一分錢的債務，也沒有任何股票融資需求。在大多數IT公司憑借手中現金橫掃各行各業(yè)時，蘋果公司出手謹慎。最大的一筆并購是在1997年以4.04億美元收購NeXT公司，還是為了請回喬布斯圖謀東山再起?，F任CEO蒂姆·庫克宣稱，蘋果擁有“資產負債表之母”，因而不去收購工廠、管理存貨或者工廠員工，而是專注于打造全世界最賺錢的生意——蘋果，包括壟斷現有零部件的市場，并為新部件成本昂貴的獨家生產提供資金。在將大量現金帶給利潤很薄的制造和組裝企業(yè)的同時，也為蘋果公司贏得了高度的忠誠和嚴格守約。四、信息與溝通⒈內部的信息溝通蘋果公司擁有流暢、簡單、清晰的組織結構，一切都簡化明了，既專注、又簡單。在管理結構和運營秩序方面，員工之間職責明確，負責的內容不會模糊或重合，關鍵項目都會有唯一的一個負責人，即直接責任人（directlyresponsibleindividual，簡稱DRI）。每個員工從為蘋果公司工作的第一天起，就會知道自己應當如何工作，也能了解公司對自己有何期待。在管理中，蘋果公司推行不要中間層的“海盜團隊”，這也是“輕量級團隊”、“扁平組織結構”和“產品導向型團隊”。這樣做的好處是決策線路很短，上下級之間、團隊之間的溝通暢行無阻，指令可以準確無誤地在最短時間內下達至所有相關員工。⒉外部的信息溝通蘋果公司堅持“用戶至上”的原則，目標是將“最尖端”的科技變得“最容易”為人所用，產品設計的每個細節(jié)都力圖使客戶獲得流暢、簡約的體驗，簡約到客戶不需要看說明書就能夠操作。遍布全球的蘋果零售店，可以讓客戶親自體驗產品的高性能。蘋果的產品發(fā)布會，也是與外部溝通的有效方式。發(fā)布會不僅僅宣傳產品，還向客戶傳達其文化理念——創(chuàng)新、時尚、優(yōu)雅、前衛(wèi)，使客戶產生共鳴。在完美主義的思想主導下，蘋果公司重視細節(jié)，甚至不惜在產品臨近發(fā)布前進行重啟（推倒重來），從來不需要用到專門解決后續(xù)問題的“焦點團隊（focusgroup）”。五、內部監(jiān)督⒈高管的評估審核安排蘋果公司的《公司管理準則》特別規(guī)定，董事會下設的薪酬委員會應每年對包括CEO在內全體公司高管的表現進行一次評估，并經由董事會審核。董事會也負責審核CEO的表現，以確保CEO對公司的有效領導力。作為年度評估的一部分，董事會與CEO應對公司的管理發(fā)展進行年度審核，并針對包括CEO在內的高管人員做好繼任計劃。⒉平衡計分法的指標設計蘋果公司設計的平衡計分法，財務方面強調股東價值，顧客方面強調顧客滿意度和市場份額，內部流程方面強調核心能力，創(chuàng)新和提高方面強調雇員態(tài)度。由于多數業(yè)務是在職能分工（如銷售、產品設計、全球范圍的生產和經營）的基礎上組織的，公司要求各個單位高級經理分析他們的活動對公司整體價值的影響，并對新的業(yè)務活動進行評價。從歷史上看，蘋果公司曾以技術和產品為重心，引入顧客滿意度指標的目的是使雇員適應向顧客推動型的轉變。蘋果公司對讓顧客失望行為的容忍度為零，問責的執(zhí)行一絲不茍，是一個殘酷和不講寬恕的地方。達到最大能力的市場份額，不僅是顯而易見的銷售額增長收益，也能使蘋果這一平臺能牢牢吸引和抓住軟件開發(fā)商。蘋果公司希望雇員高度集中于少數幾項關鍵能力上，如用戶友好界面、強勁的軟件構造，以及有效的銷售系統(tǒng)。此外，員工的投入和協調程度，包括員工對公司戰(zhàn)略的理解程度，以及員工能否創(chuàng)造出與戰(zhàn)略一致的結果也備受關注。以上5個績效指標被用作基準，與行業(yè)中最優(yōu)秀的組織進行比較，還被用來制定經營計劃，并被納入了高級經理人員的報酬計劃之中。顯然，蘋果公司的平衡計分法不僅是一種考核方式，也是重要的控制手段。六、控制啟示⒈以戰(zhàn)略實現作為內部控制的首要目標按照COSO最新的內部控制觀念，企業(yè)內部控制的首要目標是戰(zhàn)略實現，蘋果公司的成功也充分印證了這一點。蘋果公司內部控制思想的源頭，可以歸結為“不同凡想”的差異化發(fā)展戰(zhàn)略目標。你很難在世界《財富》五百強中找到一家像蘋果公司這樣了不起的公司，它有傳奇色彩的CEO、一流的工程師、改變整個行業(yè)的產品和標新立異的企業(yè)文化。無論在產品設計、消費群體的市場細分，還是在營銷模式上，蘋果公司與競爭對手都有著顯著的不同，其商業(yè)模式很難被復制。我國企業(yè)應審視戰(zhàn)略目標是否清晰，戰(zhàn)略定位是否恰當，以有力的內部控制來配合戰(zhàn)略目標的實現，通過鍛造核心競爭力來實現跨越式的發(fā)展，成為蘋果這樣有想法、有遠見、有執(zhí)行力的公司。⒉構建一切盡在掌控的全面控制體系有批評家指出，蘋果是世界上控制欲望最強的公司。但不容否認的是，正是滲透到靈魂深處的全面控制理念，有力地支撐著蘋果公司強大的品牌價值和獨占鰲頭的市場地位。我們看到，蘋果公司通過長達5-10年的商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃成功控制未來，因此能遠遠領先于競爭對手；通過“硬件+軟件+服務”配合專業(yè)外包成功控制產業(yè)鏈，因此才有了氣吞山河的底氣和實力；通過營造工程師的天堂和保密文化成功控制人力資源，因此一流的人才紛至沓來，每年都會有最新、最偉大的奇跡展現；通過專注和精簡成功控制組織結構，因此溝通和效率不再成為困擾；通過細節(jié)的完美主義成功控制流程，因此贏得了用戶至上的口碑；通過產品創(chuàng)新和營銷技巧成功控制客戶，因此不再需要市場調查和焦點團隊；通過精打細算成功控制經營和財務風險，因此才有了無可比擬的成本優(yōu)勢和現金池的富可敵國。我國企業(yè)即使暫時還做不到一切盡在掌控的從容和主動，但至少到了該給控制正名的時候了。COSO曾經指出，之所以要設置內部控制，就是促使企業(yè)在邁向獲利目標的路上，達成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。我們不能再把控制看作是繁榮時期的累贅和四面楚歌時的后悔藥，可以先從建立控制意識做起，逐步向控制優(yōu)先、全面控制的階段轉變。

第二節(jié)美國通用電氣公司的內部控制美國通用電氣公司（GeneralElectric，以下簡稱通用電氣）是世界上最大、最成功的多元化跨國公司，業(yè)務遍及能源、醫(yī)療、交通、高新材料、消費及工業(yè)品、基礎設施、電視傳媒和金融服務等領域。作為一家久負盛名的百年老店（創(chuàng)建于1878年），它是道瓊斯工業(yè)指數自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司，并連續(xù)多年被著名的財經日報《金融時報》評為全球最受尊敬的公司。通用電氣常勝不衰的密鑰何在？對我國企業(yè)有何借鑒意義？本文從內部控制的視角，嘗試利用最流行的COSO五要素（控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控）框架對此做出剖析。一、控制環(huán)境（ControlEnvironment）⒈文化價值觀文化基調對企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。通用電氣認為，卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的，只要同時擁有質量、價格和技術優(yōu)勢，便能贏得勝利。公司1981-2001年間的首席執(zhí)行官（CEO）杰克·韋爾奇（JackWelch）指出，“你無法將對清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領導，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化?！睘榇?，通用電氣的每名職員都要接受所謂的清白測試（Mirrortest），每天面對鏡子反省自己的所作所為是否值得驕傲或為公司所不恥。通用電氣的哲學是，“不允許業(yè)績與誠信發(fā)生矛盾”，一旦出現矛盾的萌芽，會毫不留情地把它從組織中“鏟除”。通用電氣的每位職員都有一張“通用電氣價值觀”卡：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、將變化視為機遇，以及適應全球化。這些價值觀是通用電氣進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。⒉戰(zhàn)略目標與人才通用電氣是一個擁有30多萬名職員、10多個拳頭產業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司。它是多元化經營最為成功的企業(yè)，也是全球化最為成功的公司。此外，通用電氣還用現代的服務導向，取代了傳統(tǒng)的產品導向。公司的首要任務從提供產品并輔之以提供服務，轉變?yōu)樘峁┮钥蛻魹橹行?、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案（solution）。也就是說，通用電氣不僅是一個銷售高質量產品的公司，更是一個提供高價值服務的公司。即使公司有世界上最好的戰(zhàn)略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實現它，這些戰(zhàn)略恐怕也是“只開花，不結果”。通用電氣認為，“讓合適的人做合適的事，遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要”，并因此只接受高素質的職員。號稱“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇，就是花了9年的時間被挑選出來的，可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。通用電氣充分發(fā)揮了學校的教育作用，每年向克羅頓維爾（Crotonville）學校（也是美國歷史最悠久的公司大學）撥款約10億美元，培訓高級干部和新任經理多達1萬人。據統(tǒng)計，世界500強公司中有168家公司的CEO曾在通用電氣工作過，通用電氣因此也被譽為盛產CEO的搖籃。通用電氣還堅持認為，在全球的每一個企業(yè)都應該重用本地人才，而本地人才也要有足夠的才能勝任在全球工作，即“全球本土化和本土全球化”。通用電氣的職員，可能來自不同的國家，分屬不同業(yè)務部門，或服務于不同分支機構，但都會被一視同仁，得到相同級別的培訓與發(fā)展機會，而85％的管理人員是從內部提拔上去的。二、風險評估（RiskAssessment）⒈策略性的思考通用電氣認為，風險評估必須具有靈活性和預見性，進行策略性思考：（1）你了解你的企業(yè)和你的競爭對手在全球的詳細地位（包括市場占有率、生產的能力、當今在區(qū)域內的地位）嗎？（2）在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？（3）你又在這兩年里做了什么來改變這個局面？（4）在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢？（5）你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？經過長期驗證，通用電氣還總結出兩條關于如何應對競爭的真諦：（1）如果你的競爭對手占據了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎，你就要捫心自問哪個地方出了錯，而他們沒有出錯？（2）試圖了解每一項新的產品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。⒉龐大多元的痼疾隨著歷史上的大規(guī)模收購，有批評家指出，“通用電氣曾經是本世紀最光彩奪目的技術類公司，現在正在變成大雜燴、變成一個雜牌公司了”。更要命的是，金字塔式的官僚體制積重難返，成為妨礙公司進一步發(fā)展的阻力。例如，當杰克·韋爾奇接手通用電氣時，每個業(yè)務部門有九至十一層組織機構，大多數企業(yè)的負責人要向一個“群部”負責人匯報工作，“群部”負責人又向高一級部門負責人匯報，直至公司最高負責人，而每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人或多或少都有個頭銜：大約25000位經理，500位高級經理，130位副總裁以上職位的人員。在過度官僚的氣氛中，管理層次多又缺乏規(guī)范性，容易造成交流困難，嚴重威脅到精干、靈活和贏得更強的競爭實力等公司經營的基本目標。三、控制活動（ControlActivities）⒈市場原則與統(tǒng)一多樣化通用電氣為多元化確立了“數一數二”的市場原則，即任何事業(yè)部門存在的條件，是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售，將最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在最有優(yōu)勢的領域。通俗點說，企業(yè)應該明白真正的附加值在何處，“不要去辦一個食堂，讓一個食品公司去做吧；也不要開一個打印車間，讓一家打印公司去做吧”。這樣做非但沒有導致公司營業(yè)額的下降，反而使專注于核心業(yè)務的通用電氣競爭力更加強大，具有遠高于一般水準的投資報酬率，與專業(yè)化經營的效果相比也毫不遜色。準確地講，通用電氣其實是一個統(tǒng)一多樣化的公司。從組織的硬件來看，通用電氣總部建立了統(tǒng)一的財務管理、投資管理、人力資源管理、流程及質量管理、風險控制管理、運營系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，通用電氣公司從價值觀、理念、行為準則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，并通過正式的企業(yè)運營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個角落。在每兼并一家企業(yè)之初，通用電氣會考慮兩家企業(yè)是不是很匹配，特別是在文化上是不是契合或者能不能契合。而每一家被并入的企業(yè)，都必須更多地向通用電氣的價值觀和文化靠攏，這種文化上的整合也稱為“GE化”。20世紀90年代末期，通用電氣在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化。⒉組織精簡與扁平化通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔。要想既擁有大型企業(yè)的力量與資源，同時又具備小型公司的效率和靈活性，進而克服規(guī)模和效率的矛盾，必須進行體制創(chuàng)新。20世紀80年代前，通用電氣采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（Division）到工廠，最起碼有5個管理層次。按照組織精簡的原則，最終形成公司——產業(yè)集團——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，增強了企業(yè)的競爭能力。通用電氣倡導扁平化管理，拿出開“雜貨店”的心態(tài)來經營公司，做到顧客第一，沒有架子，沒那么多繁文縟節(jié)。在此思想指導下，通用電氣壓縮會議、裁減分支機構領導，使會議務實、領導班子高效，大大提高了公司的決策、運營能力。管理層次的減少，使得企業(yè)負責人與業(yè)務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。杰克·韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！雹迟|量成本控制與網絡化六個西格瑪（6δ）本是一種將犯錯誤的概率降到最低的統(tǒng)計學概念，即在100萬個造成缺陷的機會中，實際只有不到3.4個缺陷。但在通用電氣，它從一種統(tǒng)計學工具變成一門管理藝術，被廣泛應用于公司所經營的一切活動，如債務記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等。每一種新產品和新服務項目，也都將是按6δ設計的，以客戶需要和工序為標準，努力做到使偏差降低為零。6δ質量標準給通用電氣在全球的每一個層次和每一種經營，都深深地打上質量意識和工序意識的印記。對于通用電氣而言，網絡化的機會可分成三塊：采購、制造和銷售。第一，把集團采購變?yōu)榫W上拍賣，通過接觸更多的供貨商，大大降低成本（常占利潤的5％～10％）。第二，把網絡化運用于“制造”，免去在巨大的車間工作、生產成堆的紙張等此類粗活以及其他單調乏味的工作，這也是通用電氣的“秘密寶藏”。例如2001年，通用電氣網絡化投入6億美元，而從網絡化“制造”部分所得到的節(jié)支金額達到了10億美元。第三，在銷售方面，網絡化幫助通用電氣為客戶提供更好的服務，新老客戶無須多次打電話就可以收到所訂的貨物，發(fā)貨人從此不必再欺瞞客戶說貨物已經上路了。通用電氣建立的網絡系統(tǒng)，把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門（共53個制造廠）統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員輸入數據，網絡系統(tǒng)自動查詢顧客的信用狀況，以及就近的倉庫有無存貨，辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫賬目（如果必要，同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產調度命令），通知銷售人員顧客所需的貨物已經發(fā)貨，全部過程在不到15秒種的時間內即可完成。除了大大加速工作效率以外，這個網絡系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理和生產調度等不同的職能結合在一起了。四、信息與溝通（InformationandCommunication）⒈無邊界的理念通用電氣提出21世紀的企業(yè)特色，在于不分界限，目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。在“無邊界理念（Non-boundaryconcept）”下，通用電氣打破業(yè)務集團間的界限，廣泛地進行橫向交流。這不但不會和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。按照人力資源、公共關系、銷售、市場、財務等不同職能部門，通用電氣有許多松散的組織、協會，如人力資源協會等等。這種職能上的協會經常橫跨13大業(yè)務集團開展相關的溝通活動，比如就激勵方法等經驗或問題進行暢談，對價值觀的感受進行交流。每一個業(yè)務集團，也非常重視與職員的溝通。業(yè)務集團或地區(qū)總部會經常把公司最近的發(fā)展情況做及時總結，發(fā)表在公司的內部網絡上，讓職員及時了解。⒉門戶開放的政策通用電氣是奉行“門戶開放（OpenDoor）”政策最堅決、最徹底的公司，提倡“服務與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，堅決“掃除”那些在辦公室里“表演”出“經理”架勢的人。通用電氣認為，“總部大樓不可能制造出任何熱銷的產品”，扎根基層才是了解實情的最有效途徑。杰克·韋爾奇經?！拔⒎皆L”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，他每年至少花1/3的時間和下屬企業(yè)在一起。⒊群策群力的做法“群策群力（WorkOut）”的做法，則創(chuàng)建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。它的宗旨是反對盲目服從，每位職員都能全身心投入到工作中來，有表達反對意見的自由和自信，從而尋求集體智慧的最大化。通用電氣善于接受每個人提供的最好的想法，讓每個人都能感受到不斷擴大的一種開放精神，然后在整個機構中交流傳播這些想法，使這些想法和建議不斷得到改進和完善并付諸實施。五、監(jiān)控（Monitoring）⒈審計中的監(jiān)督在檢查和改善下屬單位的經營狀況，保證投資效果符合公司總體戰(zhàn)略目標，以及培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面，通用電氣的內部審計部門開創(chuàng)了極為成功的范例。他們平均每3個月便會接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務問題。值得贊許的是，內部審計人員決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務，包括業(yè)務流程和有關策略、措施，意在從中發(fā)現經營效果、內部資源的開發(fā)利用、產品質量和服務等各個方面有無可改進之處，即超越賬本、深入業(yè)務。這背后的理念是，沒有什么細節(jié)因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。與此同時，他們還擔負著幫助決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進營銷、加強工作效率，最終提高公司整體贏利能力的重任，成為對下屬企業(yè)進行強力控制的有效工具。整個通用電氣內部，包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有內部審計的工作經歷，中級以上財會管理人員中有60~70%由內部審計部門輸送。⒉考評中的激勵通用電氣采用了一種極具達爾文進化論思想的激勵機制，以業(yè)績作縱軸、公司價值觀作橫軸構建了一個坐標軸，依次將每名職員歸入相應的象限：第一象限兩方面都好，為應獎勵的對象；第二象限業(yè)績不好但符合公司價值觀，有待幫助和考驗；第三象限兩方面都不符合規(guī)則，即應被淘汰的職員；第四象限業(yè)績好但價值觀不符，為最值得注意的“害群之馬”，需要及時改正或開除。從人員考評來看，任何公司或部門都被劃分為20%的優(yōu)秀職員、70%的中等職員和10%的落后職員，分別獎勵和提升、幫助和培養(yǎng)，或者淘汰和開除。為了滿足職員自我發(fā)展和自我提高的需要，通用電氣還采用了360度考核。進行考核評價的是上級、下級、同事和客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，從而保證結果的客觀性與科學性。六、借鑒意義⒈戰(zhàn)略目標：進取與穩(wěn)健的平衡多元化經營、做大做強乃至全球化，是眾多企業(yè)的戰(zhàn)略夢想。但作為多元化和全球化最為成功的企業(yè)，通用電氣并不是盲目多元化，也不是盲目做大。為了實現可持續(xù)發(fā)展和保持核心競爭力，它既為多元化確立了“數一數二”的市場原則，也為全球化設計了“全球本土化和本土全球化”的人才條件，并配以公司大學的教育和文化價值觀的整合要求（如清白測試和“GE化”）。我國企業(yè)在成長過程中，需要慎重對待多元化擴張，注重文化的融合與人才的儲備，而只有在做專、做強的基礎上做大，才是現實的選擇。⒉控制手段：三管齊下的變革通用電氣的經驗告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合現代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法，統(tǒng)一多樣化、扁平化和網絡化就是三大手段。按照通用電氣的邏輯，企業(yè)經營可以多元化，但必須統(tǒng)一規(guī)范管理，同樣具有專業(yè)化的品牌優(yōu)勢；企業(yè)規(guī)?？梢允巧虡I(yè)觸角遍及全球的巨無霸，但必須做到組織精簡，同樣具有小企業(yè)的靈活和效率；企業(yè)歸宿可以是傳統(tǒng)產業(yè)，但必須充分利用現代科學技術，同樣分享朝陽產業(yè)的市場機遇。我國多元化經營的大型傳統(tǒng)企業(yè)，需要時刻保持清醒頭腦和危機意識，積極進行觀念、制度和技術創(chuàng)新，不斷推進組織的精簡，以及管理的統(tǒng)一性和網絡化，避免陷入“經營一多就雜，規(guī)模一大就亂，時間一長就沒落”的怪圈。⒊溝通方式：全方位的深入溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制，達到資源共享、優(yōu)勢互補的功效。但如何確保職員與管理層之間的縱向溝通，以及部門、職員之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對企業(yè)的管理者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通，都是通用電氣溝通中的杰作。因此，內部控制不只是高高在上地去發(fā)號施令，或者對普通職員的習慣性漠視。通用電氣所倡導和實踐的全方位的深入溝通，值得我國企業(yè)學習和深思。⒋審計考評：不懈的完美追求通用電氣的經驗還告訴我們，如果沒有審計監(jiān)督和考評跟蹤對完美的不懈追求，內部控制的效果恐怕就像紙糊的老虎那樣一捅就破。通用電氣的內部審計在獨立確認的基礎上，注重提供旨在增加價值和改善組織運營的高質量的咨詢活動，這已經不僅僅是傳統(tǒng)的警察角色了，而是兼具了教練和保健醫(yī)生三重身份。與此同時，它采用的極具達爾文進化論思想的考評機制，也將“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的自然界法則和ABC分類管理原則體現得淋漓盡致。有壓力才有活力，我國企業(yè)也應強化內部審計和考評工作，時刻謹記通用電氣的認識：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。

第三節(jié)美國沃爾瑪公司的內部控制美國沃爾瑪公司（Wal-Mart，以下簡稱沃爾瑪）為世界上最大的連鎖零售商，成立于1962年。目前，沃爾瑪在全球開設了超過8,000家商場，員工總數210多萬人，每周光臨的顧客達2億人次。在《財富》雜志公布的美國五百強企業(yè)榜上，沃爾瑪多年蟬聯榜首。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，開業(yè)至今銷售額年增長率達到40%。沃爾瑪能在短短半個世紀的時間內實現如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。細究其商業(yè)成功，良好的內部控制作為中樞神經系統(tǒng)和推動企業(yè)健康發(fā)展的引擎，自然功不可沒，以下對沃爾瑪內部控制的先進經驗進行介紹和總結。一、控制環(huán)境——誠實原則與道德價值觀沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助員工去改正錯誤。但是有一個錯誤是不可以被原諒的，那就是不誠實，因為“誠實”是沃爾瑪對員工最基本、也是最重要的要求。沃爾瑪在招聘員工時，非常看重員工的誠信，即使學歷再高，為人不誠實依然無法得到聘用。沃爾瑪也被視作最遵紀守法的企業(yè)，并連續(xù)兩年榮登《財富》雜志的“最受尊敬企業(yè)”榜。沃爾瑪所提倡的道德價值觀，可以歸結為顧客第一、員工第二、管理層第三：（1）顧客就是上帝。沃爾瑪的創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓（SamWalton）曾說過，“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。以顧客為本，沃爾瑪采取了“低加價”的零售經營模式，喊出“天天低價”的口號。沃爾瑪不僅向顧客提供價廉物美的商品，同時還向顧客提供最優(yōu)秀的服務。它有個特別經典的顧客服務原則：第一條，顧客永遠是對的；第二條，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。站在顧客角度，沃爾瑪提出“三米微笑（10-footRule）”和“日落原則（SundownRule）”?！叭孜⑿Α币髥T工對三米（10英尺）之內的顧客微笑、并看著顧客的眼睛，認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”?！叭章湓瓌t”則要求員工在收到顧客、供應商或其他員工的電話當天日落之前，對這些電話做出答復。以“幫顧客節(jié)省每一分錢”為宗旨，也使公司在快速的業(yè)務擴張中直接受益。（2）尊重每一位員工。沃爾瑪不把員工當作“雇員”看待，而是視為“合伙人”和“同事”，認為他們是公司最寶貴的資源。員工的姓名標牌上，除了名字，就只有一個標語“我們的員工與眾不同（OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE）”。這也意味著每個人都是公司內平等而重要的一員，只是分工不同而已。在處理員工關系方面，沃爾瑪運用最多的方法是激勵，而不是批評或者是處罰。（3）管理者每天追求卓越。沃爾瑪已經連續(xù)多年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但管理層仍然堅持著“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。其他諸如勇敢堅韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠實公正等品質，也時刻滲透到從決策到監(jiān)督、從采購到銷售的內部管理控制過程中。二、控制命門——人力資源保障與激勵西方諺語云：“內部控制是靠人去設計的，也是靠人去執(zhí)行的”，人力資源可謂內部控制的命門。沃爾瑪非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，60％的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的。伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓，如剛剛加入公司新員工的入職培訓，普通員工的崗位技能培訓和部門專業(yè)知識培訓，部門主管和經理的基礎領導藝術培訓，賣場副總經理以上高管人員的高級管理藝術培訓、不定期地從世界各地選拔工作表現優(yōu)秀且有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往沃爾頓學院接受的系統(tǒng)培訓。員工在剛進入公司時，也不一定非得從基層做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要是人才，能在工作中做出成績，證明自己的能力，很快就能得到提拔。沃爾瑪還利用利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃三管齊下，對員工進行有效激勵。利潤分享計劃保證每個在公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工，都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時以現金方式，或以公司股票方式取走相應的份額。雇員購股計劃的內容，是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票（公司股票在紐約證交所、太平洋股票交易所、多倫多股票交易所上市）。如今沃爾瑪80%以上的員工，擁有公司股票。損耗獎勵計劃的目的，是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。公司對商品的損耗，規(guī)定了最低標準，低于損耗指標者可得到一定的獎金。讓員工直接從節(jié)約中得利，大大激發(fā)了員工的積極性，這也使得沃爾瑪的損耗率僅為零售業(yè)平均水平的一半。公司還實行與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度，區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個公司的業(yè)績掛鉤，商店經理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的收入甚至超過區(qū)域經理。三、控制活動——科技與成本節(jié)省沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務發(fā)展，為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器來管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用電子數據交換系統(tǒng)（1985年），并最早采用電子防盜系統(tǒng)（1988年）。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調度系統(tǒng)，每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，這些零散的信息如同涓涓細流被及時匯總起來，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪的5000多家供應商。全球門店可在1小時內對每種商品的庫存、上架和銷售量等信息全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況，調整車輛送貨的最佳路線，做到商店的銷售與配送保持同步、配送中心與供應商運轉一致，實現物流、商流和信息流的完美統(tǒng)一。靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪的各分店即使維持少數存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪處處精打細算，降低成本和各項費用支出。一是“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位向制造商直接采購。二是實現采購本地化，既節(jié)約成本，又適應當地顧客的消費習慣。在中國，沃爾瑪商店銷售的95％商品都是“中國制造”。三是講究精簡實用。比如新店開業(yè)，不追求裝潢，也不作廣告宣傳；辦公費用（包括總公司和地區(qū)經理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統(tǒng)的投入）只許占營業(yè)額的2%。四是通過“點子大王”的傳統(tǒng)，激勵員工不斷向管理層提供各種節(jié)省費用的點子。四、控制渠道——信息溝通與監(jiān)控溝通是收集信息、分享信息最重要的途徑。沃爾瑪認為，溝通必須親力親為，管理人員必須親臨基層，及時了解和處理店中事務。沃爾瑪不僅倡導類似通用電氣的“Opendoor”做法，而且做得更為徹底和有效。它不僅倡導管理層的大門向員工敞開，更為倡導走出房間、走進基層員工，原因在于：如果不是碰到特別重要的問題，基層員工是不會貿然地走進總裁大門的；距離總部太遠的員工，是難有機會走進總裁大門的，所以這扇被打開的大門對他們來說形同虛設；基層員工走進總裁大門，有越級匯報之嫌，盡管決策層倡導越級匯報，但是員工出于顧慮不會輕易地這樣做。也就是說，形式主義的門戶開放，往往成為一些企業(yè)領導人坐在辦公室聽下級匯報的一種溝通方式，信息失真的可能性增大。沃爾瑪強調適度授權，將責任和職權下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經常接觸顧客的部門經理。例如采取“店中有店”的方法，每個人所負責的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理。在授權過程中，產生了實施監(jiān)督的需要。沃爾瑪認為，信息共享是解決監(jiān)督問題的有效辦法。對員工來說，經營方式、采購價格、運輸成本和利潤等所有的資料都是透明的。通過適當的授權和良性的競爭，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，同時達到有效監(jiān)督的目的，以人為本的內控制度得以展開。沃爾瑪的商店在美國星羅棋布，它是如何監(jiān)控這一超大規(guī)模的商業(yè)帝國的呢？事實是，通過清晰的責任配置，沃爾瑪輕松地破解了這一難題。其監(jiān)控機構設置之精簡程度令人咋舌，如圖2-4所示：圖2-4沃爾瑪的監(jiān)控機構設置具體來說，每家分店由一位經理和至少二位助理經營管理，經理負責整個商店的運營，助理經理則分別負責耐用商品和非耐用商品的管理，他們領導著約36個商品部門經理；分店經理向地區(qū)經理匯報工作，每位地區(qū)經理負責約12家分店；地區(qū)經理向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下設3-4位地區(qū)經理；區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作，另外還有2位高級副總裁分別負責新店發(fā)展和公司財務。各區(qū)域副總裁是核心，他們負責整個公司的溝通和運營管理。雖然沃爾瑪的商業(yè)規(guī)模早已今非昔比，但是這一監(jiān)控機制基本與初建時同樣簡單、精煉和有效。五、控制啟示——沃爾瑪經驗沃爾瑪的經驗，帶給我們的內部控制啟示主要有以下四點：第一，控制環(huán)境是建設良性內部控制的基礎，需要管理者主動放下身段。控制環(huán)境是內部控制的基礎，而管理層恰恰為內部控制定下基調，是內部控制的重心。必須承認，企業(yè)制定的任何制度，都不可能超越設立這些制度的人；企業(yè)內部控制的有效性，同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人。因此，需要特別注意內部控制的風向標——管理層的經營風格和管理哲學，注重提高管理者的控制意識與觀念，以免“上梁不正下梁歪”。我國企業(yè)普遍忽視控制環(huán)境建設，尤其是管理者高高在上，內部控制往往“對下不對上”。誠實原則和“顧客第一、員工第二，管理層第三”的道德價值觀，不僅為沃爾瑪樹立了良好的企業(yè)形象，更是其長遠發(fā)展的必要條件和有力保障，值得我們反思、學習和借鑒。第二，人力資源是企業(yè)護住控制命門的關鍵，需要全面提升員工的素質與凝聚力。人是最重要的“軟資產”，生產經營和管理活動如此，內部控制亦不例外。沃爾瑪將人力資源作為一項系統(tǒng)工程來抓，細摳招聘、培訓、激勵和晉升等細節(jié)，體現出以人為本的控制思想。我國企業(yè)也應制訂科學合理的人力資源政策，特別是加強對在職人員的培訓和激勵，使其遵紀守法、精通業(yè)務，不斷保持和提高勝任能力。第三，科技手段是控制活動的助推器，需要將先進的控制理論和思想，與現代的高科技手段有機結合。沃爾瑪是傳統(tǒng)行業(yè)利用科技手段獲得核心競爭力的最好范例，借助高科技平臺，得以實現物流、商流和信息流的統(tǒng)一，達成實質性降低成本、提高效率和加強運營管理等多重目的。我們還注意到，在科技手段的支持下，任何一個供應商都可以進入沃爾瑪的零售鏈接系統(tǒng)，了解他們的產品今天、昨天、上一周、上個月和去年賣得怎么樣，通過電腦監(jiān)視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此調整它們的生產和銷售計劃，使庫存降到最低限度。正是數據交換給供應商帶來的商業(yè)價值，才使得沃爾瑪“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”成為可能。若沒有高科技手段的配合，沃爾瑪的成本控制將難以落到實處，其商業(yè)成功恐怕也是一種奢談。第四，信息溝通與監(jiān)控是企業(yè)正常的控制渠道，需要以實用、高效為前提，注重信息共享和責任配置的清晰化。沃爾瑪的管理層奉行“門戶開放”政策，既拓寬了信息溝通渠道，也保證了信息溝通效果；而信息共享和機構精簡，既讓控制無處不在，又讓控制不失于簡明。我國企業(yè)需要建立適當的溝通渠道，方便部門和雇員之間的溝通，消除部門間障礙及為員工合作提供機會。同時，還要按照相互牽制、相互協調的原則，合理界定關鍵區(qū)域的權責，防止發(fā)生權力重疊，避免出現權力真空?？傊?，沃爾瑪的商業(yè)成功絕不是偶然的，而是有賴于良好的內部控制的支持。隨著市場經濟的發(fā)展和經濟全球化的形成，我國企業(yè)只有通過建立良好的內部控制，才能提高經營管理效率，在未來激烈的國際競爭中實現可持續(xù)、跨越式的發(fā)展。

第四節(jié)日本三井物產綜合商社內部控制案例分析日本三井物產（Mitsui）被稱為日本綜合商社（generaltradingcompany）的原型，自1876年創(chuàng)立以來已擁有130年以上的歷史。1993年起，三井物產排名世界500強第一。如果按照股權將豐田、東芝、新日鐵等與其有千絲萬縷關系的企業(yè)產值還原，三井物產至今仍是毫無爭議的世界500強No.1。三井物產作為綜合商社，經營范圍“從雞蛋到衛(wèi)星”，這樣一個無處不在的企業(yè)能夠在世界范圍內屹立不倒，內部控制發(fā)揮了至關重要的作用。一、控制環(huán)境⒈組織經營模式按照交易費用理論的解釋，企業(yè)存在及其形態(tài)的選擇，往往出于控制交易費用的考慮。三井在組織經營中采取了創(chuàng)新的財團模式，實際上是一個長期穩(wěn)定、從事專業(yè)化分工與協作、相互緊密依賴、有共同文化理念的家族式企業(yè)集團。其中，三井物產是三井財團的核心公司，也是其日常協調和決策機構。在一個由100多家子公司和上千家股權管理企業(yè)組成的全球交易網絡和信息情報網絡中，三井物產通過強大的貿易能力和物流網絡建設能力，以金融資本、商業(yè)資本和產業(yè)資本結合的高效形式，滲透到產業(yè)的上下游鏈條中，為整個財團創(chuàng)造高額的交易利潤。三井物產在日本被視為“產業(yè)組織者”和“國策商業(yè)機構”，它有兩個關鍵職能：一是通過精心設計的服務，促進客戶的國際貿易活動；二是全球性地調動信息、人力和財力等資源，創(chuàng)建新的業(yè)務、新的公司，并進入新的產業(yè)。最典型的例子是三井系的豐田汽車，原本只是一個制造紡織機械的小廠，如果不是三井物產將其帶到歐美了解汽車制造技術，派出人才幫助經營管理，并為公司的快速發(fā)展提供急需的資金和進入海外市場的通道，就不可能有豐田汽車今天的成功。⒉文化價值觀作為綜合商社，三井物產并不直接擁有生產設備，而是把經營原點恢復到“人”，重視橫向組織的力量，消除官僚主義，使公司成為能動的、充滿活力的、以人為中心的經營組織，“人的三井”由此得名。它認為，企業(yè)活動所依賴的資本就是“人”，其價值無法簡單用財務報表來衡量；任何個人在集體面前都不重要，重要的是由個人組成的集體，而個人只是集體這個“機器”上的“零部件”，即使是社長（最高領導人）也只是一個“部件”，隨時可以撤換。三井物產宣揚“沒有合規(guī)，就沒有工作，更沒有公司”，要求誠實可信地做生意，將合規(guī)、誠信和倫理視為公司生存和發(fā)展的關鍵。它每年都會對全世界范圍內的子公司、海外分公司和海外辦事處進行有關企業(yè)文化、企業(yè)理念以及內部控制的培訓，并將“法令及社內規(guī)范的遵守”放在非常重要的位置。此外，每年還派遣大量海外員工集中在總公司進行各種各樣內部控制以及企業(yè)文化的培訓，并且在關鍵的內控崗位上，配備總公司熟悉內部控制原則的員工進行管理。二、風險評估與應對三井物產將風險分為可計量的“可預測風險”和計量困難的“不可預測風險”。其中，“可預測風險”指“創(chuàng)造價值風險”，即“以獲取利潤回報而承擔的風險”；“不可預測風險”指“破壞價值風險”，即“只可能造成損失的風險”。為有效處理多樣化的風險，三井物產改變了過去以“防止發(fā)生損失”為目的、以微觀管理為主的方式，將重心轉移到了以實現“最大限度的企業(yè)價值”為目的的宏觀管理。公司將可預測風險控制在企業(yè)股東資本，把實現最大限度的風險回報作為基本方針。其風險控制體制以有效運用經營資源為目的，發(fā)揮著重要援助的功能，與經營計劃緊密相關。與此同時，公司還致力于構筑避免不可預測風險發(fā)生、或把發(fā)生幾率降低至最小限度的管理結構。三井物產除了地區(qū)領導人，還有產品領導人，以及專門內控部門派駐海外。即使是最小的海外辦事處，也會固定有三個人，即地區(qū)負責人、產品負責人和后勤（財務、內控等）?！耙粋€人說了算”，在三井物產是不可能的。在對客戶進行信用管理時，三井物產采用信用等級評定制度，根據不同等級決定信貸額度的裁決權限，由于低等級客戶的風險資產相對變大，越是低等級的客戶授信