李寧案例分析(含波斯頓矩陣等多種模型)

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析——李寧的危機(jī)所屬學(xué)院：會(huì)計(jì)學(xué)院所在班級(jí)：CGA1001小組組長(zhǎng)：江欣鍵1004070101小組成員：（按學(xué)號(hào)順序排列）游晉威1001010114周云昊1009020227鵠娜1009040154鄭楊1010030102薛博元1013020137目錄第一部分財(cái)務(wù)報(bào)告分析（鄭楊）…………（1）一、比率分析………………………（1）1、流動(dòng)性測(cè)量…………………（1）2、盈利性測(cè)量…………………（1）3、償付能力測(cè)量………………（2）二、杜邦分析法……………………（2）第二部分風(fēng)險(xiǎn)因素（周云昊）……………（4）一、人事風(fēng)險(xiǎn)………………………（4）二、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)………………………（4）三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)………………………（4）四、渠道與營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)………………（5）第三部分戰(zhàn)略定位（游晉威，薛博元）…………………（6）一、波斯頓矩陣分析………………（6）二、安索夫矩陣分析………………（7）三、SWOT分析……………………（9）四、波特五力模型分析…………（12）第四部分風(fēng)險(xiǎn)管理框架（江欣鍵，鵠娜）………………（16）一、框架大綱……………………（16）二、框架全文……………………（17）第一部分財(cái)務(wù)報(bào)告分析編者：鄭楊一、比率分析1、流動(dòng)性測(cè)量（1）計(jì)算指標(biāo)2012年上半年2011年2010年2009年流動(dòng)比率1.92:11.56:11.40:11.70:1速動(dòng)比率1.51:11.19:11.13:11.36:1（2）分析李寧公司的流動(dòng)比率一直維持在一個(gè)較為不錯(cuò)的水準(zhǔn)，即使和2:1的理想比率有著一定差距。然而通過上表可以發(fā)現(xiàn)這些比率大致上在不斷上升，把盈利性指標(biāo)加入考慮并綜合網(wǎng)上的信息可知這是由于運(yùn)動(dòng)品牌公司整體高企的庫(kù)存積壓所導(dǎo)致的，不能說明公司現(xiàn)金流增加或經(jīng)營(yíng)狀況改善。2、盈利性測(cè)量（1）計(jì)算指標(biāo)2012年上半年2011年2010年2009年毛利潤(rùn)率44.21%46.08%47.28%47.33%凈利潤(rùn)率1.59%4.60%11.94%11.56%資產(chǎn)回報(bào)率0.83%35.60%111.14%126.13%權(quán)益資本回報(bào)率1.64%53.11%144.24%166.44%（2）分析顯而易見，所有的盈利性指標(biāo)均反映出李寧公司在經(jīng)營(yíng)上所遭遇的困境。盡管毛利率還維持在40%以上的高水準(zhǔn)線上，但凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)回報(bào)率以及權(quán)益資本回報(bào)率的下降幅度是驚人的。和2009、2010年動(dòng)輒超過100%的資產(chǎn)回報(bào)率和權(quán)益資本回報(bào)率相比，這兩個(gè)指標(biāo)的數(shù)值在2011年和今年上半年下降了超過半成，充分說明了高企的庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期所造成的影響，而過長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)周期的直接后果就是產(chǎn)品滯銷，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)很難達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。今年上半年的凈利潤(rùn)率、權(quán)益資本回報(bào)率和不足1%的資產(chǎn)回報(bào)率更是觸目驚心的！3、償付能力測(cè)量（1）計(jì)算指標(biāo)2012年上半年2011年2010年2009年資產(chǎn)負(fù)債比2.03:12.57:13.86:15.06:1負(fù)債權(quán)益比0.98:10.64:10.35:10.25:1利息支付倍數(shù)1.035.5228.9319.39（2）分析李寧公司的資產(chǎn)負(fù)債率和利息支付倍數(shù)在不斷下降，另一方面卻是負(fù)債權(quán)益比的持續(xù)上升。這些數(shù)據(jù)說明了由于營(yíng)收狀況不佳、現(xiàn)金流的短缺等原因李寧公司在加大對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的利用力度。利用財(cái)務(wù)杠桿不失為一種扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)的有效工具，但是2012年上半年0.98:1的負(fù)債權(quán)益比是伴隨著極高的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的。一般公認(rèn)負(fù)債權(quán)益比最佳區(qū)間在50%至60%之間，至多不要超過70%。而李寧公司負(fù)債和權(quán)益在公司總資本中近乎各占一半，如果不能盡快找到改善營(yíng)銷狀況的方法的話，可以預(yù)期公司在短期內(nèi)將會(huì)遭遇到相當(dāng)大的債務(wù)壓力。二、杜邦分析法權(quán)益資本報(bào)酬率=(凈利潤(rùn)/股東權(quán)益)=(凈利潤(rùn)/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)=(凈利潤(rùn)/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)=(凈利潤(rùn)/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×11-負(fù)債/總資產(chǎn)上式很好地揭示了決定企業(yè)獲利能力的三個(gè)因素:1、成本費(fèi)用控制能力。因?yàn)殇N售凈利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)\銷售收入=1-(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+所得稅)\銷售收入，而成本費(fèi)用控制能力影響了算式(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+所得稅)銷售收入。從而影響了銷售凈利潤(rùn)率。2、資產(chǎn)的使用效率，用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售收入\總資產(chǎn))反映。它表示融資活動(dòng)獲得的資金(包括權(quán)益和負(fù)債)，通過投資形成公司的總資產(chǎn)的每一單位資產(chǎn)能產(chǎn)生的銷售收入。雖然不同行業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率差異很大，但對(duì)同一個(gè)公司，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越大。表明該公司的資產(chǎn)使用效率越高。3、財(cái)務(wù)上的融資能力，用權(quán)益乘數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)反映。若權(quán)益乘數(shù)為4。表示股東每投人1個(gè)單位資金，公司就能借到3個(gè)單位資金，即股東每投入1個(gè)單位資金，公司就能用到4個(gè)單位的資金。權(quán)益乘數(shù)越大，即資產(chǎn)負(fù)債率越高，說明公司過去的債務(wù)融資能力越強(qiáng)。李寧公司的一些主要指標(biāo)（以經(jīng)營(yíng)狀況欠佳的2012年半年報(bào)為例）：(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+所得稅)\銷售收入=45.84%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=0.52次/年權(quán)益乘數(shù)=1.982012年上半年李寧公司的費(fèi)用支出已經(jīng)接近其銷售收入的一半，并且由于債務(wù)融資的增多所以近幾年年報(bào)中的財(cái)務(wù)費(fèi)用也在不斷上升，所以產(chǎn)生較低的凈利潤(rùn)率也就不奇怪了。在我個(gè)人看來，在經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下仍然在全國(guó)范圍內(nèi)盲目大開門店，同時(shí)定價(jià)策略的失誤，過于急切地向耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌看齊導(dǎo)致李寧公司成本費(fèi)用控制能力下降的同時(shí)銷售收入也在不斷下降，最終造成了這樣一種接近于入不敷出的局面。之前的比率分析已經(jīng)一定程度上反映出李寧公司在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)上存在的問題，而這里的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算結(jié)果更加印證了這一結(jié)論。一年不到1次的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率使得李寧公司不能消化掉過多的庫(kù)存同時(shí)收入也欠佳。權(quán)益乘數(shù)反映出李寧公司的債務(wù)融資能力還較為不錯(cuò)，但是也符合之前所說的李寧公司在加大對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的利用一說，李寧公司需要在合理利用財(cái)務(wù)杠桿的同時(shí)避免過大的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。第二部分風(fēng)險(xiǎn)因素編者：周云昊一、人事風(fēng)險(xiǎn)——內(nèi)部溝通的弱點(diǎn)根據(jù)資料二可知，李寧現(xiàn)在遭受了嚴(yán)重的人事危機(jī)，“至于離職的具體原因，一位離任高管稱，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷售方面的壓力比較大，同時(shí)，在內(nèi)部溝通上，并無法十分順暢。‘李寧歷史和制度上的問題，并非短期可以解決’?！崩顚幑緝?nèi)部溝通的弱點(diǎn)導(dǎo)致了李寧現(xiàn)在嚴(yán)重的人事危機(jī)，很多高層先后離職，雖然李寧不缺人，但人才還是缺的，同時(shí)這也造成了李寧內(nèi)部的信任危機(jī)，不利于公司的發(fā)展。二、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的失敗回應(yīng)根據(jù)資料一可知，李寧對(duì)于自己品牌的定位有一定的問題，這也源于對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的失敗回應(yīng)，“業(yè)內(nèi)人士說，中國(guó)動(dòng)向業(yè)績(jī)的放緩在于定位，中國(guó)動(dòng)向定位于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，這一招確實(shí)在運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了差異化定位，但時(shí)尚是不斷變化的，而且走這條路的競(jìng)爭(zhēng)者越來越多，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。李寧公司的存貨問題根源在于對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的前景過于樂觀，這一問題實(shí)際上也是其他國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌需要面對(duì)的問題?！崩顚幑緦?duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的失敗回應(yīng)也導(dǎo)致了自己的定位失誤，2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，李寧等國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌由于定價(jià)更接近中國(guó)消費(fèi)者的實(shí)際水平，沒有受到國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，業(yè)績(jī)不減反增。這樣的情況使李寧公司對(duì)于前景過于樂觀，生產(chǎn)急速增加，營(yíng)銷店面也越來越多，產(chǎn)品定位也越來越高，而且現(xiàn)在的李寧以模仿為主，缺乏創(chuàng)新，最終導(dǎo)致了現(xiàn)在的困境。三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)——現(xiàn)金流問題從前三個(gè)資料都可以看出，李寧現(xiàn)在遭遇了很大的財(cái)務(wù)問題，由于他沒有很好的處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為存貨以及應(yīng)收款項(xiàng)的大幅度增加，這兩者也導(dǎo)致李寧公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題?！斑^去10年，李寧公司連續(xù)十年復(fù)合增長(zhǎng)超過30%，雖然2010年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呈現(xiàn)放緩跡象，李寧公司收入94.8億元人民幣，仍然同比增長(zhǎng)13.0%，2011年，收入增長(zhǎng)戛然而止，如果要指出造成這一歷史轉(zhuǎn)折的罪魁禍?zhǔn)?，存貨太多也許排得上第一位?！薄按尕泦栴}對(duì)李寧公司業(yè)績(jī)的影響已經(jīng)十分顯著，李寧公司的盈利預(yù)警報(bào)告顯示，應(yīng)收賬款時(shí)間比去年同期增加20天左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)可能增加約25天；根據(jù)李寧公司年報(bào)，2010年該公司平均應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)周期為52天，平均存貨周轉(zhuǎn)期為52天。”“2010年，李寧公司存貨價(jià)值8.06億元人民幣，與2009年的6.32億元人民幣相比，增加1.74億元人民幣，同比增加27.5%；2010年應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)16.1億元人民幣，與2009年的10.7億元人民幣相比，增加50.5%?！崩顚幑疽?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得自身資金不足，從而也使新貨訂購(gòu)數(shù)量減少。這樣的惡性發(fā)展使李寧公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的損失，四、渠道與營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)——管理質(zhì)量的失敗根據(jù)資料二可知，李寧在渠道以及營(yíng)銷方面遇到了很大的問題，他們的管理策略受到了很大的質(zhì)疑?！岸Ｌ炀W(wǎng)聯(lián)體育營(yíng)銷總監(jiān)王一鳴分析認(rèn)為，李寧去年推動(dòng)的以‘makethechange’為口號(hào)的品牌提升活動(dòng)，主旨是更多的滿足90后群體的需求，在實(shí)行過程中，遭到渠道商的不滿，這種被認(rèn)為是失敗的戰(zhàn)略，需要有團(tuán)隊(duì)高管出來負(fù)責(zé)?！薄霸摾顚幍那郎谭Q，與以往相比，這兩年的門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是慢了一些，經(jīng)營(yíng)馬馬虎虎。在換標(biāo)之后，門店銷售業(yè)績(jī)并沒有多大增長(zhǎng)，所以一些經(jīng)銷商并不太滿意?！崩顚幑居捎谝陨戏N種問題，比如說定位問題，現(xiàn)金流問題等等，造成了渠道與營(yíng)銷的問題，而李寧公司也沒有注意到這種風(fēng)險(xiǎn)，這也造成了進(jìn)貨渠道有一定的堵塞，而在銷售方面，大量的存貨銷售不出去，這也導(dǎo)致了存貨問題，引發(fā)了現(xiàn)金流問題以及其他諸多問題，這樣的惡心循環(huán)也使李寧公司陷入了很大的困境之中。第三部分戰(zhàn)略定位編者：游晉威，薛博元一、波斯頓矩陣分析法我組利用波斯頓矩陣投資組合分析方法，將需求數(shù)量的增長(zhǎng)率作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的預(yù)期衡量標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率作為競(jìng)爭(zhēng)地位的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和50%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(hào)（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。因?yàn)樵隗w育用品行業(yè)中領(lǐng)頭企業(yè)耐克公司實(shí)力強(qiáng)勁，李寧公司雖然在某些品牌上市場(chǎng)份額很大，但也不能和處領(lǐng)先者地位的耐克公司相比擬，因此我們采用相對(duì)市場(chǎng)占有率為50%的高低分界線。接下來將各品牌按照相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率的大小分別填入相應(yīng)的位置，得出李寧公司產(chǎn)品品牌波士頓矩陣圖。其中，圓形的面積與其銷售收入成正比。我們小組認(rèn)為，矩陣圖中的李寧品牌系列，其實(shí)代表的正是現(xiàn)今大部分的國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)現(xiàn)狀，盡管仍有不低的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但是銷售增長(zhǎng)率在不斷下降，前景堪憂，很有可能淪落為瘦狗行業(yè)。而耐克品牌所代表的就是國(guó)際品牌目前在中國(guó)的市場(chǎng)狀況，相對(duì)市場(chǎng)占有率雖然不如國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)，但是銷售增長(zhǎng)率節(jié)節(jié)攀升，因此前景良好。二、安索夫矩陣我小組依據(jù)如下原則運(yùn)用安索夫矩陣模型，以HYPERLINK產(chǎn)品和HYPERLINK市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種HYPERLINK產(chǎn)品／HYPERLINK市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的HYPERLINK營(yíng)銷策略，以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。我們分別對(duì)這四個(gè)方面結(jié)合案例所給信息進(jìn)行淺析：1、HYPERLINK市場(chǎng)滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的HYPERLINK市場(chǎng)占有率。采取HYPERLINK市場(chǎng)滲透的策略，藉由HYPERLINK促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服HYPERLINK消費(fèi)者改用不同HYPERLINK品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量。結(jié)合波斯頓矩陣的分析結(jié)果，李寧現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率是其一大優(yōu)勢(shì)。多年的品牌效應(yīng)，大量的廣告促銷經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)建立了良好的聲望。但是今年的銷售增長(zhǎng)率不斷下挫，說明李寧公司沒有好好利用市場(chǎng)占有率，沒有利用已有的商譽(yù)。想要擺脫越來越長(zhǎng)的存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，減少大量庫(kù)存的危機(jī)，目前可采用的措施，正是開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品組合，提高消費(fèi)的購(gòu)買量，減少存貨。2、HYPERLINK市場(chǎng)開發(fā)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有HYPERLINK相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往HYPERLINK產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的HYPERLINK核心技術(shù)則不必改變。正如案例所說，在新近的營(yíng)銷戰(zhàn)略中，李寧于2010年底，推動(dòng)了以“makethechange”為口號(hào)的品牌提升活動(dòng)，主旨是更多的滿足90后群體的需求。然而該策略引起了渠道商的不滿——我組認(rèn)為，正是因?yàn)楫a(chǎn)品面對(duì)人群范圍過小，大部分還是未有正式收入的一代，且所面對(duì)的銷售人群，對(duì)時(shí)尚，個(gè)性有著更高的追求，而李寧這么多年來沒有注重服裝本身的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，突出個(gè)性，加之受到了網(wǎng)購(gòu)，國(guó)際化品牌等其他銷售戰(zhàn)略的沖擊，故該戰(zhàn)略最終以失敗告終。因此，李寧公司現(xiàn)今應(yīng)該擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)模，擴(kuò)大需求人群，從產(chǎn)品出發(fā)，以相對(duì)市場(chǎng)占有率為基礎(chǔ)，重新獲得銷售增長(zhǎng)率的提高。3、HYPERLINK產(chǎn)品延伸——推出HYPERLINK新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取HYPERLINK產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的HYPERLINK顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。正如波斯頓矩陣所分析內(nèi)容及前文所述，李寧企業(yè)目前最缺乏的，就是差異化競(jìng)爭(zhēng)力。李寧企業(yè)品牌面臨著缺乏創(chuàng)新、定位不清晰，差異化特色不明顯的系列問題，歸根究底是李寧及國(guó)內(nèi)相關(guān)服裝品牌一直以來的以模仿為主，盲目擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，走規(guī)模取勝的道路。如今市場(chǎng)銷售率的下挫，使得李寧等服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀暴露無遺，這低迷的現(xiàn)狀源自中國(guó)消費(fèi)者的快速增長(zhǎng)與變化，也反映出了本土服裝企業(yè)商業(yè)模式的逐漸落伍。因此，我小組認(rèn)為，對(duì)于不再被單純信任的廣告等線上營(yíng)銷應(yīng)該減少費(fèi)用支出，轉(zhuǎn)而著眼在能夠清晰一致地傳達(dá)品牌個(gè)性和定位。李寧公司必須在產(chǎn)品上強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和個(gè)性，強(qiáng)調(diào)不同層次的消費(fèi)群體。以差異化戰(zhàn)略為戰(zhàn)略選擇的核心，以新一代產(chǎn)品贏得市場(chǎng)銷售率。4、HYPERLINK多角化經(jīng)營(yíng)——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種HYPERLINK綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。如前三方面的分析，李寧應(yīng)著力新產(chǎn)品開發(fā)，創(chuàng)新產(chǎn)品組合，開放市場(chǎng)面對(duì)更廣大的人群。如此具有創(chuàng)新的改革無疑是要面對(duì)很大的風(fēng)險(xiǎn)的。因此李寧公司在經(jīng)營(yíng)定位上，可以考慮在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)。我組認(rèn)為，該經(jīng)營(yíng)方式可能給公司的好處是企業(yè)能夠利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果。三、SWOT分析利用SWOT模型分析現(xiàn)有市場(chǎng)并用實(shí)際戰(zhàn)略解決一些現(xiàn)有問題：1.自身優(yōu)勢(shì)（strenth）（1）品牌優(yōu)勢(shì)李寧公司中國(guó)歷史上第一個(gè)體育用品品牌，還是由世界冠軍體操王子李寧所創(chuàng)立的，并且使用自己名字做為品牌。作為我國(guó)國(guó)有運(yùn)動(dòng)服飾的龍頭企業(yè)，由于我國(guó)支持國(guó)產(chǎn)的人占了相當(dāng)?shù)谋壤?，而且李寧品牌志在為推?dòng)體育事業(yè)而奮斗。在人們心中，這個(gè)品牌更代表著一種精神力量，鼓舞著每一個(gè)人，受到了廣大消費(fèi)者的信賴。作為本土品牌，不但了解中國(guó)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r，更能掌握市場(chǎng)命脈。從小公司起家，如今成為中國(guó)民族體育用品第一大品牌，李寧個(gè)人影響力和廣闊的公共資源為公司不斷塑造品牌優(yōu)勢(shì)。（2）經(jīng)營(yíng)和管理優(yōu)勢(shì)隨著人們消費(fèi)習(xí)慣的逐步培養(yǎng)，和企業(yè)管理水平的加強(qiáng)，李寧品牌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘣鲩L(zhǎng)，市場(chǎng)容量遞增的速度也很驚人，中國(guó)的市場(chǎng)需求還是很大的，在這樣的大背景下，一個(gè)連鎖的品牌自然有著有著很多潛在的優(yōu)勢(shì)。在建立、經(jīng)營(yíng)連鎖店的過程不斷接觸著各樣消費(fèi)者，在摸索中了解消費(fèi)者的購(gòu)買需求，進(jìn)而有選擇、更有針對(duì)性的改善產(chǎn)品以迎合更廣大的消費(fèi)者。不斷形成的完善的銷售管理系統(tǒng)和分銷網(wǎng)絡(luò)，健全的公司管理制度及雄厚的后備資金。當(dāng)出現(xiàn)存貨的等問題時(shí)，及時(shí)通過加強(qiáng)分銷市場(chǎng)的管理，提高零售效率，以改善現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。（3）企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)李寧公司將產(chǎn)品定位在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，符合現(xiàn)階段國(guó)人對(duì)運(yùn)動(dòng)的理解。相比中高端市場(chǎng)的國(guó)際品牌如耐克等，其價(jià)格定位低，具有價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)；相比國(guó)中低端市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)品牌如安踏等，其質(zhì)量和技術(shù)上有明顯的優(yōu)勢(shì)。從李寧公司對(duì)外宣稱的使命“致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活，喚起民族自信，昂然立足世界”和遠(yuǎn)景“占中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一，成為體育用品主流品牌”來看，其企業(yè)文化在其發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。2.劣勢(shì)（weakness）（1）產(chǎn)品開發(fā)劣勢(shì)在與其他運(yùn)動(dòng)品牌比較中可以發(fā)現(xiàn)，耐克的籃球做的好，阿迪的足球做的好，而李寧的產(chǎn)品相比之下不夠?qū)I(yè)化，而且沒有注重產(chǎn)品研發(fā)尤其與體操相關(guān)的產(chǎn)品，也忽視了體育裝備對(duì)于運(yùn)動(dòng)員在比賽中發(fā)揮的影響，使得其他公司占了先機(jī)。目前，李寧的產(chǎn)品仍處于中檔水平，公司市值、檔次與品位相比一些高檔體育品牌都不夠，在一線城市不夠受歡迎，在開發(fā)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力度不夠。（2）推廣戰(zhàn)略劣勢(shì)從品牌視覺與傳播來看，其logo與宣傳語都有模仿耐克的跟隨戰(zhàn)略傾向，且且產(chǎn)品設(shè)計(jì)、形象產(chǎn)品廣告、代言人選擇、贊助活動(dòng)、信息傳遞等方面都有著傳達(dá)信息不統(tǒng)一不連續(xù)，品牌形象不一致的問題，給消費(fèi)者造成錯(cuò)亂現(xiàn)象，沒有明確的品牌訴求，在強(qiáng)調(diào)變化和創(chuàng)新的同時(shí)，忽視了保持品牌的統(tǒng)一形象，消費(fèi)者很難看到自己與品牌的關(guān)聯(lián)。（3）定位劣勢(shì)李寧公司在定位上對(duì)目標(biāo)顧客的定位不準(zhǔn)確，顧客群流失量大，缺乏與目標(biāo)消費(fèi)者的有效溝通，實(shí)際消費(fèi)群體與目標(biāo)消費(fèi)群體差距大，李寧產(chǎn)品的草根代言人形象相比耐克公司的科比等耳熟能詳?shù)拿餍堑貌坏侥贻p人的追捧，實(shí)際消費(fèi)群體年齡偏大，市場(chǎng)細(xì)分不清，功能專業(yè)化不夠。且其“低價(jià)位”的定位已深入人心，不能強(qiáng)行通過提高價(jià)位來增加利潤(rùn)。雖然在多次大型賽事中出現(xiàn)，但缺乏推廣強(qiáng)度力度和賽后管理維護(hù)，李寧品牌的定位一時(shí)很難扭轉(zhuǎn)。3.機(jī)遇（opportunity）（1）經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)我國(guó)近幾年發(fā)展迅速，人們生活水平不斷提高，人們的收入增加了，實(shí)際可支出的金錢也變多了。就過去10年間，李寧公司連續(xù)十年復(fù)合增長(zhǎng)超過30%，就2010年業(yè)績(jī)李寧公司收入94.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.0%。中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)呈大幅上升狀態(tài)，普遍對(duì)穿戴方面要求不斷提高尤其當(dāng)今獨(dú)生子女占了絕大部分，居民需求層次發(fā)生變化，運(yùn)動(dòng)健身需求不斷增強(qiáng)。公司產(chǎn)品屬于日常生活必需品，不會(huì)隨金融危機(jī)和市場(chǎng)動(dòng)蕩而帶來損失，這是人們必需的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相對(duì)良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)大環(huán)境，都為李寧公司的發(fā)展提供了機(jī)遇，人們對(duì)將來持有樂觀的態(tài)度。（2）市場(chǎng)機(jī)遇李寧在近幾年特別注意自身品牌的打造，不斷的強(qiáng)化自己的標(biāo)志和符號(hào)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增加企業(yè)的深度，李寧已經(jīng)在邁向國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)了。通過企業(yè)文化，使之有了企業(yè)的深度，才有品牌的強(qiáng)化，才有內(nèi)部有序的管理，才有員工價(jià)值觀的提升。而這一些都有利于生產(chǎn)率的提升和產(chǎn)品的推廣以及市場(chǎng)的拓展。而且李寧品牌的目標(biāo)更多的是休閑層面，以一種大眾的運(yùn)動(dòng)休閑的形象出現(xiàn)，與耐克等品牌的專業(yè)性定位并不重合反倒互補(bǔ)，如果可以加強(qiáng)與消費(fèi)者的有效溝通，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)品的了解，產(chǎn)生購(gòu)買興趣進(jìn)而提高購(gòu)買率，將會(huì)帶來更寬的產(chǎn)品拓展空間。（3）社會(huì)機(jī)遇自2008年奧運(yùn)會(huì)在中國(guó)舉行，中國(guó)政府出臺(tái)發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策，而且李寧作為火炬手點(diǎn)燃奧運(yùn)會(huì)主場(chǎng)火炬圣火引發(fā)社會(huì)各界對(duì)李寧及其公司的再度熱切關(guān)注，李寧公司以其獨(dú)特的營(yíng)銷方式賺足了曝光率，大大提高了社會(huì)知名度，更好的擴(kuò)大了銷售規(guī)模以贏取更多市場(chǎng)。加之近幾年，李寧公司通過組建基層運(yùn)動(dòng)團(tuán)體帶動(dòng)全面健身，在增強(qiáng)人們體育素質(zhì)和倡導(dǎo)社會(huì)方方面面和諧的態(tài)度上都利于我國(guó)我國(guó)全面建設(shè)和諧社會(huì)的要求，為各方面信息交流搭建良好平臺(tái)，不但為企業(yè)樹立良好口碑，更體現(xiàn)企業(yè)較高的社會(huì)責(zé)任，加強(qiáng)社會(huì)各界對(duì)公司的關(guān)注與了解，為日后發(fā)展開辟更廣闊空間。4.威脅（threaten）（1）消費(fèi)需求的多樣化趨勢(shì)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，城鎮(zhèn)居民收入水平不斷提高，消費(fèi)需求也變的更加多樣化，根據(jù)恩格爾系數(shù)的變化，當(dāng)收入增加時(shí)，食品支出的比例逐漸縮小，這表明，消費(fèi)者的消費(fèi)行為呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。而李寧公司的主要商品集中在衣物等生活必需品方面，在一定程度上帶來購(gòu)買力的分流。而且由于市場(chǎng)買賣格局的形成，很多商品會(huì)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，買方市場(chǎng)的更加突出帶來了供大于求的商品持續(xù)增加，這些客觀因素威脅著李寧公司發(fā)展速度和規(guī)模。（2）國(guó)內(nèi)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)威脅李寧公司并不是行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)先者。高端受阻于國(guó)際品牌，已占據(jù)本土體育用品高端市場(chǎng)的耐克、阿迪達(dá)斯等品牌一直壓抑著李寧的發(fā)展，部分消費(fèi)者仍變現(xiàn)偏愛國(guó)際品牌趨勢(shì)，以名牌效應(yīng)為目的；同時(shí)低端又受阻于國(guó)內(nèi)品牌，在中國(guó)市場(chǎng)上如安踏等體育品牌鄭不斷提高市場(chǎng)占有率，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)際化與本土化之間的矛盾加劇，且目前市場(chǎng)基本都在中國(guó)大陸，這內(nèi)外夾擊給李寧帶來不小的競(jìng)爭(zhēng)威脅。（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)威脅由于團(tuán)隊(duì)高管層的不斷離職和震蕩，面臨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的人事危機(jī)，該集團(tuán)管理層雖表示繼續(xù)把精力集中在未來發(fā)展和策略執(zhí)行上，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷售方面的壓力比較大，同時(shí)，在內(nèi)部溝通上，并無法十分順暢，理念無法磨合，這些歷史和制度上的問題，并非短期可以解決。李寧公司的渠道建設(shè)，由于一直處在最初建立時(shí)的狀態(tài)，過去幾年一直沒有作出改變逐漸影響著公司很多層面的狀態(tài)，缺乏良好的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大部分的分銷商的零售管理能力、貨品采購(gòu)能力及產(chǎn)品生命周期的管理都比較弱，導(dǎo)致他們的單店效益及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率都不理想。5.補(bǔ)充配合策略四、波特五力模型波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel),又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（suppliersbargainingpower）李寧公司的供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響李寧公司的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了李寧產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于其潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。據(jù)了解，自20世紀(jì)80年代以來，高端體育用品的生產(chǎn)方式逐步轉(zhuǎn)為外包的生產(chǎn)方式，李寧就一直采取外包方式，供應(yīng)商達(dá)一百多家之多。為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司注重供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，不斷為供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)上的專業(yè)化。但供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)存在大量供應(yīng)商，較少的好的替代品，轉(zhuǎn)用其他產(chǎn)品成本較高的時(shí)候。對(duì)于李寧公司的綜合分析，其供應(yīng)商議價(jià)能力處于較弱地位，李寧公司起著絕對(duì)控制作用。2.購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力(buyerbargainingpower)購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行；購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。就李寧公司而言，其所有產(chǎn)品都是不接受討價(jià)還價(jià)的，除了批量大的公司企業(yè)團(tuán)購(gòu)能給予折扣外，如果單獨(dú)購(gòu)物想要討價(jià)還價(jià)是不可能的。但是，在換季與節(jié)日的時(shí)候，李寧公司和其他品牌一樣，也會(huì)采取促銷等優(yōu)惠方案。對(duì)于高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更看重品牌效應(yīng)，所以高端產(chǎn)品能引領(lǐng)時(shí)尚趨勢(shì)，體現(xiàn)前沿的技術(shù)，擁有較高的對(duì)抗價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，牟取較高利潤(rùn)；而對(duì)于低端市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化，品牌影響力度不夠，消費(fèi)者難以建立品牌忠誠(chéng)度，所以價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。在這點(diǎn)上，李寧品牌質(zhì)量。價(jià)值與技術(shù)體現(xiàn)是國(guó)內(nèi)其他品牌無法替代的，擁有很高的消費(fèi)者忠誠(chéng)度。3.新進(jìn)入者的威脅(potentialnewentrants)新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。不難發(fā)現(xiàn)，體育用品行業(yè)的高端市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較高，國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌耐克和阿迪達(dá)斯等一直占據(jù)著高端市場(chǎng)，有著相當(dāng)比例的消費(fèi)者，從品牌效應(yīng)、質(zhì)量和信用等方面構(gòu)筑了高端市場(chǎng)一道較高的進(jìn)入屏障，使?jié)撛谛逻M(jìn)入者難以逾越；而中低端市場(chǎng)雖進(jìn)入壁壘低，但其帶來了致命的無差異性。就這點(diǎn)上，李寧選擇定位于中高端市場(chǎng)，雖目前仍處于中等層面，但其在高端市場(chǎng)的發(fā)展層面空間較大。除了主要產(chǎn)品空間的拓展，在輔助產(chǎn)品上，“紅雙喜”也成為李寧品牌不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)因素之一。4.替代品的威脅(Threatofsubstituteproduct)兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。體育用品的高端市場(chǎng)很注重產(chǎn)品的專業(yè)化、差異化和技術(shù)含量，在創(chuàng)新與發(fā)展上不斷迎合著消費(fèi)者的需求，其創(chuàng)新的技術(shù)和獨(dú)特的設(shè)計(jì)難以模仿和替代，因而替代品并不是很多；相反在低端市場(chǎng)上，同質(zhì)化嚴(yán)重，運(yùn)動(dòng)鞋度與休閑鞋服幾乎無法區(qū)分，產(chǎn)品替代性很高，在李寧的主攻市場(chǎng)—中端市場(chǎng)中，由于休閑服飾與運(yùn)動(dòng)服飾在價(jià)格上相差不多甚至更低，質(zhì)量幾乎同質(zhì)，款式更豐富，所以休閑服飾成為其運(yùn)動(dòng)服飾的主要替代品。5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)(Therivalryamongcompetingsellers)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。目前體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，國(guó)際高端品牌被耐克與阿迪達(dá)斯等占據(jù)統(tǒng)治，低端市場(chǎng)被國(guó)內(nèi)品牌匹克、361°甚至更多假冒偽劣產(chǎn)品圍攻，中端市場(chǎng)又要同Kappa、安踏等競(jìng)爭(zhēng)，雖然在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與耐克、阿迪達(dá)斯處于三足鼎立層面，但高、中、低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不容小覷，使得李寧品牌的發(fā)展不斷受阻。第四部分風(fēng)險(xiǎn)管理框架編者：江欣鍵，鵠娜第一章總則…………（17）第二章定義…………（19）第三章內(nèi)部環(huán)境……………………（22）第四章目標(biāo)設(shè)定……………………（26）第五章事項(xiàng)識(shí)別……………………（28）第六章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估……………………（31）第七章風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)……………………（35）第八章控制活動(dòng)……………………（36）第九章信息與溝通…………………（40）第十章監(jiān)控…………（43）第十一章職能與職責(zé)………………（46）第一章總則1、風(fēng)險(xiǎn)管理框架的目的從宏觀角度，本框架的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)是幫助企業(yè)和其他主體的管理當(dāng)局在實(shí)現(xiàn)主體目標(biāo)的過程中更好地處理風(fēng)險(xiǎn)。但是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有許多不同的稱謂和解釋，難以形成共同的理解，因而對(duì)于不同的人而言意味著不同的含義。因此，一個(gè)重要的目的在于把各種不同的風(fēng)險(xiǎn)管理概念整合到一個(gè)構(gòu)架之中，在這個(gè)構(gòu)架中構(gòu)建一個(gè)共同的定義，辨別構(gòu)成要素，并講述關(guān)鍵概念。這個(gè)構(gòu)架容納大多數(shù)觀點(diǎn)，為各個(gè)主體評(píng)估和增進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，為規(guī)則制定團(tuán)體和教育機(jī)構(gòu)的未來行動(dòng)提供一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。從微觀角度，風(fēng)險(xiǎn)管理框架是為了完善和加強(qiáng)李寧有限公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，為李寧公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證而制定的。本框架旨在說明公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、崗位及職責(zé)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)遵循的基本原則、方法和步驟以及對(duì)各相關(guān)責(zé)任人的要求，力圖實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)范化，以指導(dǎo)李寧公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。2、風(fēng)險(xiǎn)管理工作基本內(nèi)容3.風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則（1）全面與重點(diǎn)相結(jié)合的原則公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作包括李寧公司及其附屬子公司，覆蓋其經(jīng)營(yíng)與管理過程中所面臨的全部普遍性風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其中的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行重點(diǎn)管理。普遍性風(fēng)險(xiǎn)主要是由各系統(tǒng)及附屬子公司通過嚴(yán)格執(zhí)行政策制度來予以管理和監(jiān)控，而在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的問題以及重大風(fēng)險(xiǎn)則是由風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)和相關(guān)各系統(tǒng)及附屬子公司通過特定的流程制度來予以管理和監(jiān)控。（2）全員參與原則公司設(shè)立以董事會(huì)為最終責(zé)任機(jī)構(gòu)、審核委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)控管理組以及系統(tǒng)和子公司分別為第三、第二和第一道風(fēng)險(xiǎn)管理防線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。各道風(fēng)險(xiǎn)管理防線根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的劃分，共同協(xié)作管理及監(jiān)控公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的不同風(fēng)險(xiǎn)。因此，各道防線相關(guān)的系統(tǒng)及人員均應(yīng)按照本手冊(cè)的要求在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中各司其職，完成相關(guān)工作內(nèi)容。（3）成本效益原則在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作過程中，公司不應(yīng)單純追求業(yè)務(wù)發(fā)展而忽略了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制，也不應(yīng)過度防范風(fēng)險(xiǎn)而制約業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，公司在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候需要注意風(fēng)險(xiǎn)管理的成本不應(yīng)大于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后給公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來的損失。（4）日?；瓌t風(fēng)險(xiǎn)管理為公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)提供合理保證，其主要是通過與公司的各種日常業(yè)務(wù)操作相結(jié)合，即在日常業(yè)務(wù)操作流程中設(shè)置必要的控制活動(dòng)，來實(shí)現(xiàn)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和管理的。這些控制活動(dòng)包括但不限于：各類業(yè)務(wù)的復(fù)核、審核和審批工作、業(yè)務(wù)流程的定期回顧、業(yè)務(wù)工作的定期分析以及內(nèi)部審計(jì)部的審計(jì)工作等。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理工作并非是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的全新內(nèi)容，而是與日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。與重點(diǎn)相結(jié)合的原則公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作包括李寧公司及其附屬子公司，覆蓋其經(jīng)營(yíng)與管理過程中所面臨的全部普遍性風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其中的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行重點(diǎn)管理。普遍性風(fēng)險(xiǎn)主要是由各系統(tǒng)及附屬子公司通過嚴(yán)格執(zhí)行政策制度來予以管理和監(jiān)控，而在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的問題以及重大風(fēng)險(xiǎn)則是由風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)和相關(guān)各系統(tǒng)及附屬子公司通過特定的流程制度來予以管理和監(jiān)控。第二章定義1、風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性。帶有負(fù)面影響的事項(xiàng)阻礙價(jià)值創(chuàng)造，或者破壞現(xiàn)有的價(jià)值。帶有負(fù)面影響的事項(xiàng)包括但不限于：對(duì)公司的聲譽(yù)、形象、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、盈利或流動(dòng)性造成實(shí)質(zhì)性不良影響的事件、事故或者行為。2、風(fēng)險(xiǎn)分類及定義對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的大小，公司通過兩個(gè)維度進(jìn)行衡量。一個(gè)維度是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要性，也就是說，假設(shè)一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，它帶來的后果對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響有多大；另一個(gè)維度是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，也就是說，在公司現(xiàn)有的政策制度下，風(fēng)險(xiǎn)是容易發(fā)生，還是不容易發(fā)生。如果某一事件的這兩個(gè)維度中的任意一個(gè)維度為零，即該事件沒有發(fā)生的可能性，或者該事件即使發(fā)生了對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也不會(huì)造成任何影響，那么該事件就不屬于風(fēng)險(xiǎn)范疇。本框架根據(jù)上述這兩個(gè)維度，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為三類：高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)。其相關(guān)定義為：（1）高風(fēng)險(xiǎn)指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要性和可能性同時(shí)為高，表明其發(fā)生結(jié)果對(duì)公司運(yùn)營(yíng)有較大的負(fù)面影響，且發(fā)生的可能性較高。一般而言，公司對(duì)該類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在一年之內(nèi)完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案及改進(jìn)措施。如果公司相關(guān)資源投入有限制，可以考慮適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)間完成相關(guān)工作。（2）中風(fēng)險(xiǎn)指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要性和可能性中僅有一項(xiàng)為高，表明其發(fā)生結(jié)果對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的負(fù)面影響較大，或者發(fā)生的可能性較高。一般而言，公司對(duì)該類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在兩到三年內(nèi)完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案及改進(jìn)措施。（3）低風(fēng)險(xiǎn)指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要性和可能性同時(shí)為低，表明其發(fā)生結(jié)果對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的負(fù)面影響較小，且發(fā)生的可能性較低。一般而言，公司對(duì)該類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該通過日常工作中的控制措施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，并通過定期的公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估/風(fēng)險(xiǎn)審視，關(guān)注其相關(guān)條件是否發(fā)生變化，是否需要調(diào)整其風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并采取相應(yīng)措施。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理處理風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，以便創(chuàng)造或保持價(jià)值。它的定義如下：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨豐識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。這個(gè)定義反映了幾個(gè)基本概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：●一個(gè)過程，它持續(xù)地流動(dòng)于主體之內(nèi)；●由組織中各個(gè)層級(jí)的人員實(shí)施；●應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂；●貫穿于企業(yè)，在各個(gè)層級(jí)和單元應(yīng)用，還包括采取主體層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)組合觀；●旨在識(shí)別一旦發(fā)生將會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，并把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)；●能夠向一個(gè)主體的管理當(dāng)局和董事會(huì)提供合理保證；●力求實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)不同類型但相互交叉的目標(biāo)――它只是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種手段，并不是結(jié)果本身。這個(gè)定義之所以比較寬泛，是出于幾個(gè)方面的原因。它抓住了對(duì)于公司和其他組織如何管理風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的關(guān)鍵概念，為不同組織形式、行業(yè)和部門的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)，直接關(guān)注特定主體既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與管理過程因?yàn)槠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是管理過程的一部分，所以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素是在管理當(dāng)局如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)或其他主體的背景下加以討論的。但是并不是管理當(dāng)局所做的每一件事情都是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。管理當(dāng)局在決策和相關(guān)的管理活動(dòng)中所運(yùn)用的許多判斷，盡管是管理過程的一部分，但是并不是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。例如：●確保有一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定過程是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要的構(gòu)成要素，但是管理當(dāng)局所選定的選定目標(biāo)并不是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分?！窀鶕?jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恰當(dāng)評(píng)估去應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，但是所選定的具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和主體資源的相應(yīng)配置卻不是。●確定的執(zhí)行控制活動(dòng)以幫助確保管理當(dāng)局選擇的應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，但是所選定的特定的控制活動(dòng)卻不是。總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包括管理過程中那些保證管理當(dāng)局作出知情的風(fēng)險(xiǎn)決策的要素，但是從一系列合適的選項(xiàng)中選定的特定決策并不能決定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效。管理選定的具體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制活動(dòng)與管理當(dāng)局的判斷有關(guān)，但是這些選擇必須最終把風(fēng)險(xiǎn)降低到一個(gè)可以接受的水平――這個(gè)水平取決于風(fēng)險(xiǎn)容量，以及有關(guān)實(shí)現(xiàn)主體目標(biāo)的合理保證。5、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分。這份企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架涵蓋了內(nèi)部控制，從而構(gòu)建一個(gè)更強(qiáng)有力的概念和管理工具。內(nèi)部控制是在《內(nèi)部控制――整合框架》中加以定義和講述的。因?yàn)椤秲?nèi)部控制――整合框架》是現(xiàn)行規(guī)則、監(jiān)管和法律的基礎(chǔ)，而且經(jīng)受了時(shí)間的檢驗(yàn)，因此那份文件中對(duì)內(nèi)部控制的定義和框架依然有效。盡管《內(nèi)部控制――整合框架》的正方中只有一部分被本框架所引用，但是本框架通過參考的方式把整個(gè)《內(nèi)部控制――整合框架》融合了進(jìn)來。第三章內(nèi)部環(huán)境1、基本定義內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制訂、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如何組織以及如何識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng)。它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。內(nèi)部環(huán)境受到主體的歷史和文化的影響。它包含許多要素，包括主體的道德價(jià)值觀、員工的勝任能力和開發(fā)、管理當(dāng)局管理風(fēng)險(xiǎn)的理念以及如何分配權(quán)力和職責(zé)。董事會(huì)是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)關(guān)鍵部分，它對(duì)其他的內(nèi)部環(huán)境要素有重大的影響。2、風(fēng)險(xiǎn)管理理念一個(gè)主體的風(fēng)險(xiǎn)管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，它決定著該主體在做任何事情――從戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行到日常和活動(dòng)――時(shí)如何考慮風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理理念反映了主體的價(jià)值觀，影響它的文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，以及如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。成功地承擔(dān)了重大風(fēng)險(xiǎn)的公司對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的看法，似乎不同于由于在危險(xiǎn)的地區(qū)創(chuàng)業(yè)而面臨過嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)或管制后果的公司。盡管有些主體會(huì)為了滿足外部利益相關(guān)者――例如母公司或監(jiān)管者的需要，而努力實(shí)現(xiàn)有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，但是更常見的是因?yàn)楣芾懋?dāng)局認(rèn)識(shí)到有效的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于主體創(chuàng)造和保持價(jià)值。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念被很好地確立和理解、并且為員工所信奉時(shí)，主體就能有效地識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)。否則，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在各個(gè)業(yè)務(wù)單元、職能機(jī)構(gòu)或部門中的應(yīng)用就可能會(huì)出現(xiàn)不可接受的不平衡狀態(tài)。但是即使一個(gè)主體的理念被很好地確立，在它的各個(gè)單元之間仍然會(huì)存在文化上的差別，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用方面的差異。一些單元的管理者可能準(zhǔn)備承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而其他的則更為保守。例如，一個(gè)有闖勁的銷售職能機(jī)構(gòu)可能會(huì)集中關(guān)注實(shí)現(xiàn)銷售，而沒有仔細(xì)注意對(duì)法規(guī)的遵循問題，而締約單元的人員主要集中關(guān)注確保符合所有的相關(guān)內(nèi)部和外部政策與法規(guī)。孤立地看，這些不同的次級(jí)文化都能對(duì)主體產(chǎn)生負(fù)面影響。但是通過很好的合作，這些單元能夠恰當(dāng)?shù)胤从持黧w的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念實(shí)質(zhì)上反映在管理當(dāng)局在經(jīng)營(yíng)該主體的過程中所做的每一件事情上。它可以從政策表述、口頭和書面的溝通以及決策中反映出來。無論管理當(dāng)局是強(qiáng)調(diào)書面的政策、行為準(zhǔn)則、業(yè)績(jī)指標(biāo)和例外報(bào)告，還是更為非正式地大量通過與關(guān)鍵的管理者面對(duì)面的接觸來進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，至關(guān)重要的是管理當(dāng)局不僅要通過口頭、而且還要通過日常的行動(dòng)來強(qiáng)化這種理念。3、誠(chéng)信與道德價(jià)值觀公司管理層的誠(chéng)信是一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有方面的道德行為的先決條件。公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性不可能脫離那些創(chuàng)造、管理和監(jiān)控公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀。誠(chéng)信和道德價(jià)值觀是一個(gè)公司內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵要素，它影響著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理其他構(gòu)成要素的設(shè)計(jì)、管理和監(jiān)控。如果公司沒有明確的政策和措施對(duì)管理層和員工進(jìn)行誠(chéng)信與道德價(jià)值觀的教育、激勵(lì)和監(jiān)督，那么就無法保證公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性。公司為了確保管理層及員工能夠有效地實(shí)施政策制度和對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，制定了公司的核心價(jià)值觀，并在公司及系統(tǒng)范圍內(nèi)對(duì)管理層及員工進(jìn)行對(duì)相關(guān)培訓(xùn)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)下相匹配的核心價(jià)值觀如下：以贏得夢(mèng)想為中心，從承諾變革、以人為本、客戶導(dǎo)向、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)維度，形成了突破、誠(chéng)信守諾、我們文化、消費(fèi)者導(dǎo)向及卓越績(jī)效的核心價(jià)值觀。公司通過政策制度強(qiáng)化和宣傳其誠(chéng)信與道德價(jià)值觀。這些政策制度包括但不限于：《內(nèi)控手冊(cè)》、《員工行為手冊(cè)》、《李寧有限公司獎(jiǎng)懲管理辦法》、《公司重點(diǎn)項(xiàng)目考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等。4、對(duì)勝任能力的要求公司管理層明確特定崗位的勝任能力水平，并把這些水平轉(zhuǎn)換成所需的知識(shí)和技能。而這些必要的知識(shí)和技能可能又取決于個(gè)人的智力、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。只有當(dāng)承擔(dān)特定崗位責(zé)任的人員擁有符合規(guī)定的能力要求時(shí)，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理才能被有效的實(shí)施。公司人力資源部已經(jīng)對(duì)公司崗位進(jìn)行甄別，厘定關(guān)鍵崗位，并對(duì)關(guān)鍵崗位的要求進(jìn)行了明確的描述。此外，公司系統(tǒng)內(nèi)各部門負(fù)責(zé)本部門的崗位職責(zé)描述。公司每年定期對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效考核，以確保員工能夠完成其崗位職責(zé)，符合公司對(duì)于崗位勝任能力的要求。5、組織結(jié)構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督其活動(dòng)的框架。相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)包括確定權(quán)利與責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)域，以及確立恰當(dāng)?shù)膱?bào)告途徑。例如，內(nèi)部審計(jì)職能的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該致力于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并且不受限制地與公司高級(jí)管理層和審核委員會(huì)接觸，其負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)向組織中能保證內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)其職能的層級(jí)報(bào)告工作。6、培訓(xùn)及宣貫公司通過對(duì)全體員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以及宣貫，提高員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和知識(shí)，從而強(qiáng)化公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部環(huán)境。（1）培訓(xùn)●每年編制預(yù)算時(shí)，風(fēng)控管理組執(zhí)行組根據(jù)下年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重點(diǎn)以及相關(guān)政策制度的變更，制定下年度風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容包括但不限于：培訓(xùn)的次數(shù)、培訓(xùn)目標(biāo)人群、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)成本估算。培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)過風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組的審批后，在下年度由風(fēng)控管理組執(zhí)行組與人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)執(zhí)行?！耧L(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容包括但不限于：基礎(chǔ)性知識(shí)培訓(xùn)、工作方法培訓(xùn)、政策制度培訓(xùn)以及案例分析等?！耧L(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)執(zhí)行后，風(fēng)控管理組執(zhí)行組應(yīng)與人力資源系統(tǒng)對(duì)培訓(xùn)的效進(jìn)行調(diào)查和分析。如果需要，應(yīng)根據(jù)分析的結(jié)果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)的計(jì)劃、內(nèi)容、方式進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整后的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)計(jì)劃需要經(jīng)過風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組審批后方可執(zhí)行。●風(fēng)控管理組執(zhí)行組每月對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并通過風(fēng)險(xiǎn)管理月度報(bào)告的形式向風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)。如果風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)計(jì)劃未能有效實(shí)施，應(yīng)解釋原因，并提供調(diào)整方案。（2）宣貫●每年編制預(yù)算時(shí)，風(fēng)控管理組執(zhí)行組預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)宣貫費(fèi)用，并簡(jiǎn)要描述宣貫費(fèi)用的使用目的及方式。●風(fēng)控管理組執(zhí)行組可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)的變化而定期進(jìn)行調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的宣貫內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)管理宣貫內(nèi)容可以包括但不限于：風(fēng)險(xiǎn)管理基本理論、風(fēng)險(xiǎn)管理常識(shí)、關(guān)鍵制度點(diǎn)、案例故事及風(fēng)險(xiǎn)管理口號(hào)等。7、績(jī)效考核為了保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效落實(shí)，公司可以考慮將風(fēng)險(xiǎn)管理工作的結(jié)果指標(biāo)化，輔以一定的權(quán)重，納入部門或者員工年度績(jī)效考核的工作中?？?jī)效考核的基本內(nèi)容包括但不限于：●更新崗位職務(wù)說明書在確定了風(fēng)險(xiǎn)管理體系架構(gòu)及崗位職責(zé)后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的規(guī)定，由各系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位及風(fēng)控管理組執(zhí)行組的協(xié)助更新與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的崗位職務(wù)說明書，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作的職責(zé)以書面文件的形式加以規(guī)定。●制定績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)公司人力資源系統(tǒng)《績(jī)效考核手冊(cè)》規(guī)定的考核指標(biāo)編制程序及原則，由人力資源系統(tǒng)與風(fēng)控管理組執(zhí)行組討論確定風(fēng)險(xiǎn)管理工作績(jī)效考核指標(biāo)。定期考核根據(jù)公司《績(jī)效考核手冊(cè)》規(guī)定的考核頻率對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員及風(fēng)控管理組成員進(jìn)行定期的績(jī)效考核?？己思軜?gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員的與風(fēng)險(xiǎn)管理工作相關(guān)的績(jī)效考核工作應(yīng)進(jìn)行雙重評(píng)價(jià)，包括各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的考核以及風(fēng)控管理組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的考核。兩者的考核結(jié)果輔以不同的權(quán)重后，進(jìn)行匯總得出風(fēng)險(xiǎn)管理崗位與風(fēng)險(xiǎn)管理工作相關(guān)的績(jī)效考核結(jié)果。風(fēng)控管理組執(zhí)行組成員的與風(fēng)險(xiǎn)管理工作相關(guān)的績(jī)效考核工作由風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)人或其指定人員執(zhí)行。風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組成員的與風(fēng)險(xiǎn)管理工作相關(guān)的績(jī)效考核工作由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主席或其指定人員執(zhí)行。第四章目標(biāo)設(shè)定1、戰(zhàn)略目標(biāo)一個(gè)主體的使命從廣義上確定了該主體希望實(shí)現(xiàn)什么。不管采用什么術(shù)語，諸如“使命”、“愿景”或是“目的”，重要的是管理當(dāng)局――在董事會(huì)的監(jiān)督下――明確確定了主體存在的廣泛意義上的原因。由此，管理當(dāng)局設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并為確定相關(guān)的經(jīng)營(yíng)、合規(guī)和報(bào)告目標(biāo)。盡管一個(gè)主體的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一般是穩(wěn)定的，但是它的戰(zhàn)略和許多相關(guān)的目標(biāo)卻更多是動(dòng)態(tài)的，并且會(huì)隨著內(nèi)部和外部條件的變化而調(diào)整。隨著它們的變化，戰(zhàn)略和相關(guān)的目標(biāo)會(huì)重新調(diào)整以便與戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略目標(biāo)是高層次的目標(biāo)，它與主體的使命/愿景相協(xié)調(diào)，并支持后者。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理當(dāng)局就主體如何努力為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所作出的選擇。在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的備選方式時(shí)，管理當(dāng)局要識(shí)別與一系列戰(zhàn)略選擇相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)，并考慮它們的影響。下文和后續(xù)章節(jié)討論的各種事項(xiàng)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)，可以應(yīng)用到戰(zhàn)略制訂過程中。通過這種方式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)被應(yīng)用到制訂戰(zhàn)略和目標(biāo)之中。2、相關(guān)目標(biāo)相對(duì)于主體的所有活動(dòng)而言，制訂支持選定的戰(zhàn)略并與之相協(xié)調(diào)的正確的目標(biāo)是成功的關(guān)鍵。通過首先關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，主體可能建立主體層次上的相關(guān)目標(biāo)，它們的實(shí)現(xiàn)將會(huì)創(chuàng)造和保持價(jià)值。主體層次的目標(biāo)與更多的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)和整合，這些具體目標(biāo)貫穿于整個(gè)組織，細(xì)化為針對(duì)諸如銷售、生產(chǎn)和工程設(shè)計(jì)等各項(xiàng)活動(dòng)和基礎(chǔ)職能機(jī)構(gòu)所確立的次級(jí)目標(biāo)。通過設(shè)定主體和活動(dòng)層次的目標(biāo)，主體能夠識(shí)別關(guān)鍵成功因素。要想達(dá)到目的，就必須正確處理好這些關(guān)鍵的事情。關(guān)鍵成功因素存在于主體、業(yè)務(wù)單元、職能機(jī)構(gòu)、部門或分部之中。通過設(shè)定目標(biāo)，管理當(dāng)局能夠根據(jù)對(duì)關(guān)鍵成功因素的關(guān)注來確定業(yè)績(jī)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果目標(biāo)與以前的活動(dòng)和業(yè)績(jī)相一致，各項(xiàng)活動(dòng)的聯(lián)系就是已知的。但是，如果目標(biāo)與主體過去的活動(dòng)相背離，管理當(dāng)局就必須指明這種聯(lián)系或者應(yīng)對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，就更需要與新的方向相一致的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)或次級(jí)目標(biāo)。目標(biāo)需要得到充分了解和可計(jì)量。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求各個(gè)層級(jí)的人員根據(jù)各自影響范圍的不同對(duì)主體的目標(biāo)有必要的了解。所有員工都必須對(duì)要實(shí)現(xiàn)什么有共同的認(rèn)識(shí)，并且有辦法去計(jì)量實(shí)現(xiàn)的情況。3、相關(guān)目標(biāo)的類別盡管不同主體的目標(biāo)各不相同，但是大致上可以分成以下幾類：●經(jīng)營(yíng)目標(biāo)――這些目標(biāo)與主體經(jīng)營(yíng)的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績(jī)和贏利目標(biāo)以及保護(hù)資源不受損失。它們因管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇而異?！駡?bào)告目標(biāo)――這些目標(biāo)與報(bào)告的可靠性有關(guān)。它們包括內(nèi)部和外部報(bào)告，可能涉及到財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息?！窈弦?guī)目標(biāo)――這些目標(biāo)與符合相關(guān)法律和法規(guī)有關(guān)。它們?nèi)Q于外部因素，在情況下對(duì)所有主體而言都很類似，而在另一些情況下則在一個(gè)行業(yè)內(nèi)有共性。特定的目標(biāo)取決于主體所從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。例如，一些公司向環(huán)境機(jī)構(gòu)提交信息，而公開上市的公司則向證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)申報(bào)信息。這些外部施加的要求是通過法律或法規(guī)的形式建立的，它們屬于報(bào)告目標(biāo)或合規(guī)目標(biāo)，或者像這些例子中的那樣兩者都是。相反，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及那些內(nèi)部管理報(bào)告目標(biāo)，更多地建立在偏好、判斷和管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上。它們?cè)诓煌闹黧w之間存在著廣泛的區(qū)別，因?yàn)橹?、勝任和誠(chéng)實(shí)的人可能會(huì)選擇不同的目標(biāo)。例如，在產(chǎn)品開發(fā)方面，一個(gè)主體選擇去充當(dāng)早期的改進(jìn)者，而另一個(gè)則選擇作為一個(gè)快速的跟隨者，而再另外的一個(gè)則選擇遲緩的落伍者。這些選擇會(huì)影響研究與開發(fā)職能機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)、技能、人員和控制。因此，對(duì)所有主體而言都是的目標(biāo)模式是不會(huì)有的。第五章事項(xiàng)識(shí)別1、事項(xiàng)事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實(shí)施或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件。事項(xiàng)可能帶來正面或負(fù)面影響，或者兩者兼而有之。在事項(xiàng)識(shí)別的過程中，管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到不確定性的存在，但是并不知道一個(gè)事項(xiàng)是否會(huì)發(fā)生，或什么時(shí)候發(fā)生，或者它所帶來的確切影響。管理當(dāng)局最初只考慮源于外部和內(nèi)部的一系列潛在事項(xiàng)，而沒有對(duì)它們的影響是正面的還是負(fù)面的作必要的關(guān)注。管理當(dāng)局按照這種方法識(shí)別的不僅僅是具有負(fù)面影響的潛在事項(xiàng)，而且還包括那些代表著應(yīng)該追逐的機(jī)會(huì)的事項(xiàng)。事項(xiàng)有的明顯，有的很隱晦；所產(chǎn)生的影響有的微不足道，有的十分重大。為了避免忽略相關(guān)的事項(xiàng)，最好把識(shí)別與對(duì)事項(xiàng)發(fā)生的可能性和它的影響的評(píng)估區(qū)分開來，后者屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的范疇。但是，在實(shí)踐中存在著局限，而且很難知道到底應(yīng)該把界線畫在哪兒。但是如果對(duì)一個(gè)重要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在重大影響的話，即使事項(xiàng)發(fā)生的可能性比較低，也不應(yīng)該被忽略。2、影響因素?zé)o數(shù)的外部和內(nèi)部因素驅(qū)動(dòng)著影響戰(zhàn)略執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)。作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到了解這些外部和內(nèi)部因素以及由此可能產(chǎn)生的事項(xiàng)的類型的重要性。外部因素――以及相關(guān)事項(xiàng)及其影響的例子――包括：●與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的因素――事項(xiàng)包括價(jià)格變動(dòng)、資本的可獲得性，或者競(jìng)爭(zhēng)性準(zhǔn)入的較低障礙，它們會(huì)導(dǎo)致更高或更低的資本成本以及新競(jìng)爭(zhēng)者?！褡匀画h(huán)境因素――事項(xiàng)包括洪水、火災(zāi)或地震，它們會(huì)導(dǎo)致廠場(chǎng)或建筑物的損失，限制獲取原材料，或者人力資本的損失。●政治因素――事項(xiàng)包括采用新的政治議程的政府官員選舉，以及新的法律和監(jiān)管，它們會(huì)導(dǎo)致諸如對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的新的開放或限制進(jìn)入，或者更高或更低的稅收?！裆鐣?huì)因素――事項(xiàng)包括人口統(tǒng)計(jì)、社會(huì)習(xí)俗、家庭結(jié)構(gòu)、對(duì)工作/生活的優(yōu)先考慮的變化，以及恐怖主義活動(dòng)。它們會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求的變化、新的購(gòu)買場(chǎng)所和人力資源問題，以及生產(chǎn)中斷。●技術(shù)因素――事項(xiàng)包括電子商務(wù)的新方式，它會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)可取得性的提高、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成本的降低，以及對(duì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的服務(wù)的需求增加。事項(xiàng)還來源于管理當(dāng)局所作出的關(guān)于它將如何運(yùn)行的選擇。一個(gè)主體的能力和產(chǎn)能反映先前的選擇，影響未來的事項(xiàng)，并且影響管理當(dāng)局的決策。內(nèi)部因素――以及相關(guān)事項(xiàng)及其影響的例子――包括：●基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)――事項(xiàng)包括增加用于防護(hù)性維護(hù)和呼叫中心（callcenter）支持的資本配置，減少設(shè)備的停工待料期，以及提高客戶滿意度?！袢藛T――事項(xiàng)包括工作場(chǎng)所的意外事故、欺詐行為以及勞動(dòng)合同到期，它們會(huì)導(dǎo)致推動(dòng)可利用的人員、貨幣性或者聲譽(yù)性的損失以及生產(chǎn)中斷?！窳鞒台D―事項(xiàng)包括沒有適當(dāng)變更管理遠(yuǎn)程的流程修改、流程執(zhí)行錯(cuò)誤以及對(duì)外包的客戶送達(dá)服務(wù)缺乏充分的監(jiān)督，它們會(huì)導(dǎo)致丟失市場(chǎng)份額、低效率以及客戶的不滿和丟失重復(fù)性的業(yè)務(wù)?！窦夹g(shù)――事項(xiàng)包括增加資源以應(yīng)對(duì)批量變動(dòng)、案例故障以及潛在的系統(tǒng)停滯，它們會(huì)導(dǎo)致訂貨減少、欺詐性的交易以及不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。3、事項(xiàng)識(shí)別技術(shù)主體的事項(xiàng)識(shí)別方法可能包含各種技術(shù)的組合，以及支持工具，例如，管理當(dāng)局可以利用互動(dòng)式的團(tuán)隊(duì)研討作為其事項(xiàng)識(shí)別方法的一部分，利用一系列以技術(shù)為基礎(chǔ)的中的任何一種來為參與者提供輔助。事項(xiàng)識(shí)別技術(shù)既關(guān)注過去，也著眼于將來。關(guān)注過去事項(xiàng)和趨勢(shì)的技術(shù)考慮諸如支付違約的歷史、商品價(jià)格的變動(dòng)以及浪費(fèi)時(shí)間的事故等問題。著眼于未來風(fēng)險(xiǎn)暴露的技術(shù)則考慮諸如人口統(tǒng)計(jì)的變化、新的市場(chǎng)情況以及競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)等問題。4、事項(xiàng)類別將潛在的事項(xiàng)歸入不同的類別可能很有用。通過在主體內(nèi)橫向地和在業(yè)務(wù)單元內(nèi)縱向地將事項(xiàng)匯總，管理當(dāng)局形成對(duì)事項(xiàng)之間的關(guān)系的了解，從而獲取更多的信息作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的依據(jù)。通過歸集類似的事項(xiàng)，管理當(dāng)局能夠更好地辨別機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)對(duì)公司的目標(biāo)的分類來設(shè)定事項(xiàng)的類別，利用一個(gè)層級(jí)，從高層次目標(biāo)開始，然后逐漸向下到與組織單元、職能機(jī)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)過程相關(guān)的目標(biāo)。第六章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估本框架所稱的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是指對(duì)影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和實(shí)施方案，以期將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響降至可接受水平。2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估類別在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指風(fēng)控管理組定期組織公司管理層及各系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人按照公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序?qū)究傮w經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，確定公司未來需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)，并采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以降低公司的整體風(fēng)險(xiǎn)水平，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供合理保證。由于公司的風(fēng)險(xiǎn)是影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在因素，因此，當(dāng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或者內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化的時(shí)候，公司的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之發(fā)生變化。在這個(gè)時(shí)候，公司應(yīng)該實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以確定公司所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)并調(diào)整相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境未發(fā)生重大變化，風(fēng)控管理組每年按照公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的審視程序每年對(duì)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行回顧，以確定公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)情況以及公司未來需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)。日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估則是指公司及各系統(tǒng)管理層在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)影響業(yè)務(wù)以及具體事項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，從而為業(yè)務(wù)以及具體事項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是通過合理制定政策制度以及在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)格執(zhí)行來完成的。3、公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估由于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所處的內(nèi)外部環(huán)境因素持續(xù)變動(dòng)，因此風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是公司一個(gè)持續(xù)性和重復(fù)性的管理活動(dòng)，公司需要定期對(duì)其所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，以確定所有影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)都已經(jīng)被適當(dāng)?shù)刈R(shí)別，并且得到了合理有效的控制。（1）風(fēng)險(xiǎn)訪談對(duì)公司管理層和重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或者業(yè)務(wù)流程的相關(guān)人員進(jìn)行面談，明確公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和發(fā)生后果的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響程度進(jìn)行綜合考慮，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。（2）查閱文件根據(jù)訪談及文件的審閱結(jié)果，風(fēng)控管理組執(zhí)行組對(duì)前期確定的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行必要的調(diào)整，以確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范疇能夠反映公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。（3）在線調(diào)查在使用風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷（包括在線調(diào)查和書面調(diào)查）以前，風(fēng)控管理組應(yīng)對(duì)判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的結(jié)果對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的重大性所使用的風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)或者更新。風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)是指公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前應(yīng)制定統(tǒng)一的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的度量單位，以確保進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，各參與人員有相對(duì)統(tǒng)一的判斷依據(jù)。風(fēng)控管理組負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)進(jìn)行分析與更新，確定能夠反映公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好和符合公司現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)應(yīng)依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司的影響進(jìn)行劃分。（4）書面調(diào)查在線調(diào)查與書面調(diào)查在實(shí)質(zhì)內(nèi)容和效果上并沒有明顯的差異。兩種方式的明顯差異主要是存在于實(shí)施形式和實(shí)施成本上。因此，公司可以在具體進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查時(shí)，從實(shí)施成本和實(shí)施效率兩個(gè)因素考慮選取其中一種調(diào)查方式即可。（5）流程級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是由風(fēng)控管理組組織實(shí)施的公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的必要步驟，其主要目的是對(duì)與公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果作為公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的參考依據(jù)。流程級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括對(duì)業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制設(shè)計(jì)的有效性評(píng)價(jià)和控制執(zhí)行的有效性的評(píng)價(jià)。（6）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)由主要的利益相關(guān)者參加的現(xiàn)場(chǎng)或在線的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)。通過與會(huì)者的討論，確定公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)綜合判斷重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。4.日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在日常業(yè)務(wù)中的體現(xiàn)主要包括兩個(gè)部分：業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及交易事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。其中，業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指當(dāng)公司發(fā)生新的業(yè)務(wù)或者原有業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化時(shí)，需要對(duì)業(yè)務(wù)所包含的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)其中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)置有效的控制。交易事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估則是指公司在進(jìn)行某項(xiàng)交易的決策時(shí)，需要對(duì)該項(xiàng)交易的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)其中的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)采取有效的應(yīng)對(duì)。第七章風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)根據(jù)《COSO-企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理》的規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)包括四個(gè)基本類型：回避?；乇苁侵腹緸榱吮苊怙L(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，退出可能產(chǎn)生相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。例如，公司為了避免外幣匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，拒絕開展海外業(yè)務(wù)及用外幣進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算。降低。降低是指公司采取合理的預(yù)防和管理措施，降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響。風(fēng)險(xiǎn)降低幾乎涉及各種日常的經(jīng)營(yíng)決策，包括合理的審閱、審核、審批、分析、復(fù)核等工作。分擔(dān)。分擔(dān)是指公司通過轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。常見的分擔(dān)方式包括購(gòu)買保險(xiǎn)產(chǎn)品、從事避險(xiǎn)交易或外包一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。承受。承受是指公司不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，在未來一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的全部后果。根據(jù)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行類別劃分，包括重點(diǎn)管理的公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)、剩余公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)以及公司級(jí)中低風(fēng)險(xiǎn)。其中，重點(diǎn)管理的公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)在公司管理層的整體領(lǐng)導(dǎo)下，由相關(guān)系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)控管理組的協(xié)助下，以項(xiàng)目組的形式，利用公司的整體資源制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，并實(shí)施。剩余公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)由風(fēng)控管理組以電子郵件的方式通知相關(guān)系統(tǒng)。由于相關(guān)系統(tǒng)基本已經(jīng)建立了針對(duì)相關(guān)公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)的政策制度及控制活動(dòng)，因此風(fēng)控管理組只是對(duì)相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行提醒和強(qiáng)調(diào)，以促使相關(guān)系統(tǒng)繼續(xù)有效執(zhí)行相關(guān)政策制度及控制活動(dòng)，并對(duì)其進(jìn)行必要的修訂。隨著重點(diǎn)管理的公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的逐步完善，剩余公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)將在未來年度逐步成為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重點(diǎn)，從而對(duì)其應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行逐步完善。中低風(fēng)險(xiǎn)需由相關(guān)系統(tǒng)定期根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作中發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行修訂，并逐步完善其應(yīng)對(duì)措施，監(jiān)督其動(dòng)態(tài)。當(dāng)有確切跡象表明其有可能發(fā)展為高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需將風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)跡象及建議的應(yīng)對(duì)方案及時(shí)上報(bào)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。第八章控制活動(dòng)根據(jù)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架的解釋，控制活動(dòng)是指幫助確保公司管理層的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以實(shí)施的政策和程序。為了降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，在章程設(shè)置上公司需詳細(xì)的內(nèi)部控制手冊(cè)約束、流程及政策定期回顧檢閱，在活動(dòng)的監(jiān)管上需要有效的控制活動(dòng)，在重大事項(xiàng)方面對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)發(fā)生的重大問題統(tǒng)一管理。1.章程設(shè)置①內(nèi)控手冊(cè)內(nèi)控手冊(cè)是指導(dǎo)公司員工實(shí)施控制活動(dòng)的細(xì)化準(zhǔn)則，也是監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理工作，評(píng)價(jià)控制有效性的依據(jù)。在內(nèi)容上，內(nèi)控手冊(cè)需要包括總則及主要業(yè)務(wù)的流程制度，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中存在的控制點(diǎn)進(jìn)行提煉，并對(duì)相關(guān)的控制活動(dòng)進(jìn)行描述。②流程回顧由于公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，業(yè)務(wù)操作程序以及相關(guān)組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的變化。為了確保公司流程所設(shè)置的控制活動(dòng)以及相關(guān)政策制度的時(shí)效性，各系統(tǒng)風(fēng)控管理組成員以及風(fēng)險(xiǎn)管理崗位應(yīng)協(xié)助本系統(tǒng)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員對(duì)系統(tǒng)重要流程及政策制度每年進(jìn)行一次流程回顧，以確定流程中的控制活動(dòng)是否充分合理、政策制度的適用范圍以及工作步驟與相關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況是否相符。公司可以通過有計(jì)劃的定期啟動(dòng)回顧程序?qū)α鞒碳罢咧贫冗M(jìn)行回顧以及通過CSA測(cè)試發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行回顧的流程及政策制度。如：工作內(nèi)容參與部門1.每年年初，風(fēng)控管理組執(zhí)行組與各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，根據(jù)各系統(tǒng)的年度工作安排確定本年度的流程回顧的工作計(jì)劃，包括流程回顧的啟動(dòng)時(shí)間、批次安排以及各系統(tǒng)的流程回顧責(zé)任人??風(fēng)控管理組執(zhí)行組??系統(tǒng)負(fù)責(zé)人2.根據(jù)年度流程回顧計(jì)劃，各系統(tǒng)的流程回顧責(zé)任人確定本系統(tǒng)的重要流程清單、需要參與的本系統(tǒng)人員以及其他系統(tǒng)人員，經(jīng)過本系統(tǒng)負(fù)責(zé)人審批后，在系統(tǒng)例會(huì)上啟動(dòng)本系統(tǒng)流程回顧??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??系統(tǒng)負(fù)責(zé)人3.各系統(tǒng)的流程回顧責(zé)任人組織參與人員對(duì)流程進(jìn)行審閱及討論，確定流程的實(shí)際操作步驟，以及現(xiàn)有控制活動(dòng)是否能夠控制流程的主要風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)存在的缺陷提出修訂意見4.比較流程與政策制度，對(duì)政策制度進(jìn)行必要的修訂。如果有相關(guān)的內(nèi)控手冊(cè)，應(yīng)對(duì)內(nèi)控手冊(cè)進(jìn)行同步修訂??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)人員5.將修訂結(jié)果報(bào)送風(fēng)控管理組執(zhí)行組，執(zhí)行組審閱修訂是否針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)置了有效的控制??風(fēng)險(xiǎn)管理組執(zhí)行組6.對(duì)于重要的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組成員從各自專業(yè)領(lǐng)域?qū)忛喰抻喫紤]的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是否全面，控制設(shè)計(jì)是否合理有效??風(fēng)險(xiǎn)管理組領(lǐng)導(dǎo)組7.根據(jù)風(fēng)控管理組的審閱結(jié)果對(duì)政策制度及內(nèi)控手冊(cè)進(jìn)行修訂??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)人員8.將修訂的結(jié)果以專門會(huì)議的形式匯報(bào)給本系統(tǒng)負(fù)責(zé)人及相關(guān)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人9.根據(jù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的審閱意見進(jìn)行最終修訂，并依據(jù)系統(tǒng)發(fā)文或者公司發(fā)文的程序進(jìn)行政策制度修訂確認(rèn)??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人10.在公司CSA的測(cè)試過程中，如果發(fā)現(xiàn)測(cè)試結(jié)果與政策制度不符，應(yīng)有系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人審閱測(cè)試結(jié)果，判定是由于執(zhí)行缺失造成的測(cè)試結(jié)果與政策制度不符，還是由于流程發(fā)生變動(dòng)造成的測(cè)試結(jié)果與政策制度不符11.如果是由于執(zhí)行缺失造成的測(cè)試結(jié)果與政策制度不符，則需要加強(qiáng)管理及通過相關(guān)績(jī)效考核措施予以保證；如果是由于流程發(fā)生變動(dòng)造成的測(cè)試結(jié)果與政策制度不符，由系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人組織相關(guān)人員進(jìn)行討論，并根據(jù)討論的結(jié)果對(duì)政策制度進(jìn)行修訂。如果有相關(guān)的內(nèi)控手冊(cè)，應(yīng)對(duì)內(nèi)控手冊(cè)進(jìn)行同步修訂??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)人員12.將修訂的政策制度及內(nèi)控手冊(cè)報(bào)送系統(tǒng)負(fù)責(zé)人審批。如果政策制度及內(nèi)控手冊(cè)的修訂涉及到其他系統(tǒng)，還需要其他系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)簽13.根據(jù)相關(guān)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的審批意見對(duì)政策制度及內(nèi)控手冊(cè)進(jìn)行最終修訂，并依據(jù)系統(tǒng)發(fā)文或者公司發(fā)文的程序進(jìn)行政策制度修訂確認(rèn)??系統(tǒng)流程回顧責(zé)任人??系統(tǒng)負(fù)責(zé)人2.活動(dòng)的監(jiān)管①控制活動(dòng)的設(shè)計(jì)有效性控制活動(dòng)的設(shè)計(jì)有效是指公司針對(duì)流程制度中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置必要的控制活動(dòng)，使控制活動(dòng)能夠合理預(yù)防或者發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的影響。②控制活動(dòng)的執(zhí)行有效性控制活動(dòng)的執(zhí)行有效是指公司各層級(jí)嚴(yán)格按照流程制度的規(guī)定在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行各種控制活動(dòng)，以保證原有設(shè)置的控制活動(dòng)被有效的實(shí)施，從而達(dá)到設(shè)置控制活動(dòng)降低公司風(fēng)險(xiǎn)的目的?？刂苹顒?dòng)的執(zhí)行有效性主要通過業(yè)務(wù)人員的嚴(yán)格執(zhí)行以及相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查來實(shí)現(xiàn)的。3.對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問題的管理對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問題的管理是指公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生重大問題時(shí)，針對(duì)所發(fā)生的問題進(jìn)行解決的過程。過程的主要包括對(duì)發(fā)生問題進(jìn)行事件描述、評(píng)估發(fā)生問題所造成的損失、調(diào)查發(fā)生問題的成因、制定及實(shí)施解決問題的方案。基于風(fēng)險(xiǎn)管理的成本效益原則，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的問題進(jìn)行劃分，只有性質(zhì)或者金額達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的問題需要由相關(guān)系統(tǒng)及風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系協(xié)同解決。未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的問題只需要由相關(guān)系統(tǒng)自行解決。此外，對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重大問題的管理的具體處理程序也應(yīng)該有所區(qū)別。對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重大問題的處理程序進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，其前提條件是需要對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，然后?duì)不同的問題設(shè)定不同的處理程序。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問題的劃分標(biāo)準(zhǔn)：公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問題劃分為一類問題和二類問題。公司在確定一類問題和二類問題的劃分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以在如下方面進(jìn)行考量：??金額：?jiǎn)栴}發(fā)生的結(jié)果對(duì)公司收入、利潤(rùn)或者資產(chǎn)總量的影響??性質(zhì)：?jiǎn)栴}發(fā)生的結(jié)果對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、社會(huì)形象以及資本市場(chǎng)形象產(chǎn)生嚴(yán)重影響，或者與戰(zhàn)略目標(biāo)所強(qiáng)調(diào)的事項(xiàng)有較高的關(guān)聯(lián)度??復(fù)雜程度：?jiǎn)栴}的解決需要專業(yè)技巧/經(jīng)驗(yàn)第九章信息與溝通根據(jù)COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架的解釋，信息與溝通是指公司在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中需要辨認(rèn)和取得與管理運(yùn)營(yíng)公司相關(guān)的、涉及到內(nèi)外部的事項(xiàng)和活動(dòng)的廣泛的信息，而這些信息應(yīng)該以保證員工能履行他們?cè)诠撅L(fēng)險(xiǎn)管理方面的責(zé)任的形式傳遞給員工。風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的信息與溝通可以分為兩個(gè)部分。一是員工完成日常業(yè)務(wù)所需要的信息與溝通機(jī)制，一是員工完成特定風(fēng)險(xiǎn)管理職能所需要的信息與溝通機(jī)制。其中，員工完成日常業(yè)務(wù)所需要的信息與溝通機(jī)制主要體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)的政策制度中。而員工完成特定風(fēng)險(xiǎn)管理職能所需要的信息與溝通機(jī)制則主要包括：1. 公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作結(jié)束以后，由風(fēng)控管理組編制公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，內(nèi)容主要包括但不限于：① 公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法。解釋在實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)所采用的方法以及各項(xiàng)方法所要達(dá)到的目的。如果本次公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所采用的方法較以前年度的公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所采用的方法發(fā)生較大變更的，需要解釋方法變更的主要原因。② 公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的工作步驟。解釋在實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)的具體工作步驟。③公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概述。對(duì)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行概述，即包括哪些重大風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)排序以及公司管理層確定哪些風(fēng)險(xiǎn)作為未來風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重點(diǎn)。④公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)描述、成因、責(zé)任部門及應(yīng)對(duì)。針對(duì)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定的處于高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的重大風(fēng)險(xiǎn)（即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的重大性同時(shí)為高）描述在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的表現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)形成的原因、管理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任部門以及公司管理層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略。⑤與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。針對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，確認(rèn)與其相關(guān)業(yè)務(wù)流程，為未來風(fēng)險(xiǎn)管理工作確定監(jiān)控和管理范圍。公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告經(jīng)風(fēng)控管理組領(lǐng)導(dǎo)組討論，并經(jīng)負(fù)責(zé)人審批后，報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及董事會(huì)。2. 風(fēng)險(xiǎn)管理月度報(bào)告各系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位每月月底將本單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作的情況以書面形式報(bào)送系統(tǒng)負(fù)責(zé)人和風(fēng)控管理組，以確保系統(tǒng)負(fù)責(zé)人及風(fēng)控管理組及時(shí)了解公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)及現(xiàn)狀，并進(jìn)行相關(guān)決策。風(fēng)險(xiǎn)管理月度報(bào)告的內(nèi)容主要包括但不限于：① 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化以及對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的影響，建議應(yīng)當(dāng)采取的措施。內(nèi)外部環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、重大事件、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)構(gòu)成等內(nèi)容。② 本單位執(zhí)行或者參與的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)工作，包括風(fēng)控管理組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的