企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)

企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)點(diǎn)評要點(diǎn)一、解決問題的方法做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。核心就是一個，還原這個事情的本質(zhì)，還原以后該是誰的，就是誰的。循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。比如，沒有IPD,A產(chǎn)品的東西(經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等)就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品,這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了。就不會重復(fù)犯錯，成本就降低了。二、公司三大業(yè)務(wù)流一個公司就三件大事：? 第一件把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市。? 第二個是把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；? 只有上帝做的東西才沒問題。當(dāng)時沒問題，時間長了也有問題:客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷的改進(jìn)升級。因此，有了第三件事情，網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉（某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”）這三件事情對應(yīng)三大業(yè)務(wù)流。這三大業(yè)務(wù)流有起始終止。對應(yīng)三個系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR)，還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程:IT)；也要和客戶去匹配。很多訂單要和客戶去對接。日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來。最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)行下來，就形成了公司的業(yè)績：財務(wù)三張表。三、業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、組織以及和客戶之間的關(guān)系業(yè)務(wù)就上面的三件大事，流程要匹配業(yè)務(wù)流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)的反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)?；诹鞒探ㄔO(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR),是一個運(yùn)營系統(tǒng),是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem),其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營、內(nèi)控、授權(quán)、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也是從客戶中來到客戶中去。為什么流程要改進(jìn)，一上流程就要不斷改進(jìn)？為什么流程改進(jìn)一小步，績效能改進(jìn)一大步？就像火車，我們平時感覺不到它對現(xiàn)代化的貢獻(xiàn)，但是十年下來，有火車比沒有火車的時候效率更快。目前己大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾,他日復(fù)一日的在運(yùn)轉(zhuǎn)，流程每改進(jìn)一小步，長時間運(yùn)行下來，對績效（財務(wù)三張表）的貢獻(xiàn)是很大的。在流程和流程化組織建設(shè)中，我們需要參考業(yè)界標(biāo)桿來設(shè)計。E公司的卓越運(yùn)營（IT0/DS0/質(zhì)量/成本/效率)在業(yè)界最具競爭力，我們就要學(xué)他們的LTC運(yùn)作。在組織建設(shè)中，圍繞著流程的項目型組織建設(shè)是當(dāng)前的一個重點(diǎn)難點(diǎn)。流程建設(shè)了之后，其實(shí)形成了一個系統(tǒng)。這樣一個從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價值的業(yè)務(wù)流，通過系統(tǒng)（system)高效低成本地承載了實(shí)現(xiàn)了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？我們的業(yè)務(wù)流都瞄準(zhǔn)著給客戶解決問題、實(shí)現(xiàn)客戶價值的，正是以客戶為中心的最好體現(xiàn)?；诖讼到y(tǒng)再不斷去改進(jìn)，也就實(shí)現(xiàn)了“深淘灘、低作堰”。四、流程的作用與人的作用？為討論此命題，可借鑒一下美國“人和制度的關(guān)系”(有意思的是，制度和系統(tǒng)是同一個英文詞：system),美國的法治制度實(shí)際是個大平臺，使美國總統(tǒng)能在上面更好地跳舞，駕馭局面的能力更強(qiáng)，因?yàn)樗恍桕P(guān)注system覆蓋之外的、更需要人的創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)智慧的事務(wù)。所以美國雖是最小的政府，只有15個內(nèi)閣成員，卻覆蓋全球事務(wù)。我們公司現(xiàn)在15萬人，管理者應(yīng)該把精力和智慧放在挑戰(zhàn)性的工作里面去，比如新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、客戶、市場拓展、干部培養(yǎng)選拔，還有一個容易被忽視的是，基于流程搞建設(shè)。這是很有挑戰(zhàn)性且很重要的，必須領(lǐng)導(dǎo)者才能推動搞好，其他事都可以委托給別人去做，我以前也是不能理解為什么美國人把參與制憲的都稱為fathers?；诹鞒谈憬ㄔO(shè)，更大的難度是受到很多的噪音、阻力和反彈。很容易人云亦云，隨便找個借口就可以打發(fā)它。比如說，這個東西上來，我們的效率下降；這個流程好長好長，原來不是這樣的；這個東西太難達(dá)成共識了……流程建設(shè)不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都解放出來。流程不是讓大家失業(yè)的，是讓大家更體現(xiàn)自己的價值。不僅是發(fā)揮主管的價值，更是發(fā)揮所有人的價值。因?yàn)樗梢詮暮Ａ?、低價值、簡單重復(fù)枯燥的工作中把每一個人解放出來。曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C(jī)器人、機(jī)器手。豐田說，我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機(jī)器人的質(zhì)量，機(jī)器人的效率特別高，不良品率極低。即使我們把雷鋒全部招過來，也達(dá)不到機(jī)器人的質(zhì)量成本效率。流程是讓你的業(yè)務(wù)運(yùn)作上一個大臺階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價值/有創(chuàng)造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可騰出手來有精力去解決去改進(jìn)了，因此豐田的全員改進(jìn)是做得最好的。它給我們的啟示：應(yīng)對馬拉松式激烈殘酷競爭，海量簡單重復(fù)枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。我們今天坐在這里研討，只是相對達(dá)成共識，比外面的噪音小一點(diǎn)。因?yàn)檫@個東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。五、最頂級的管理是建系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題根本不可怕，應(yīng)該是一種喜悅，因?yàn)槟苎@個問題，找到管理的核心要點(diǎn)。管理不是發(fā)文，也不是立項。管理的核心是建體系，建系統(tǒng)。其實(shí)到現(xiàn)在為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面，他承載了海量巨大的業(yè)務(wù)量。但是他是在一個沒有系統(tǒng)的背景下承載的。就比如研發(fā)五萬人，但沒有IPD(不可想象）。這個就像300億USD業(yè)務(wù)沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文。兵來將擋水來土掩。就像沒搞鐵路建設(shè)，今天這里用三輪車，明天那里搞皮卡。現(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。而流程一上去，會變慢會不適應(yīng)，為什么變慢了，原來是武工隊，是快的。但是這種快，可復(fù)制嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性得變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會疊加成航母。這是永恒的命題，任何公司都想發(fā)揮大公司的優(yōu)勢，保持小公司的高效。如果我們的流程反映了業(yè)務(wù)的本質(zhì),不讓他長胖，變肥，讓他永遠(yuǎn)健美。流程真的會使公司長得很大，但是像小公司一樣健美。能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的就是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem)，基于此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營是卓越運(yùn)營。為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍覆沒？因?yàn)槿毡舅械恼障鄼C(jī)、WALKMAN、MP3、游戲機(jī)，學(xué)習(xí)機(jī)等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個智能手機(jī)。他的成本比日本一個照相機(jī)還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個產(chǎn)品全部收掉。其實(shí)，管理也是這樣。不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務(wù)流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構(gòu)組。變革里面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪。要全面考慮，從頂層系統(tǒng)地去架構(gòu)，謀定而后動。八、什么是流程化組織建設(shè)？LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里（LTC)核心是組織。大家如果只談角色，就有點(diǎn)避重就輕了。組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學(xué)校不變只要學(xué)生變，是搞不好的。剛才大家說了這么多，唯上的本質(zhì)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)比流程厲害。請示的是領(lǐng)導(dǎo)，不是流程這條線，我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。流程已經(jīng)匹配了業(yè)務(wù)，但組織還是那個組織，組織沒有匹配業(yè)務(wù)。這就會造成流程不匹配業(yè)務(wù)的表象，而且部門墻可能更嚴(yán)重。我們即使喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務(wù)/組織/流程的邏輯關(guān)系是什么。這就是流程反映了業(yè)務(wù)本質(zhì)，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人干的事，變革是整個公司的脫胎換骨。九、“流程化組織建設(shè)”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關(guān)系整個LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無窮的未來，絕對是走向以客戶為中心的。他打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關(guān)閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好的搞定了，并比競爭對手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？那么怎么實(shí)現(xiàn)“深淘灘、低作堰”？三個業(yè)務(wù)流（IPD/LTC/ITR)都成了系統(tǒng)，并達(dá)到了一個不斷優(yōu)化的境界，就是深淘灘、低作堰，就是以生存為底線。很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上,學(xué)蘋果產(chǎn)品(ALLinONE)學(xué)得越像，你就會打倒別人。你越是像日本，你就會被別人打倒。我是從哪里開始認(rèn)識到這點(diǎn)的呢？當(dāng)年BT對我們做第一次資格認(rèn)證，他們只來了一個質(zhì)量官，只用三天，就把我們定位了。他說：你們是一個萬花筒、百寶箱，還是一個博覽會。業(yè)界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個覆蓋全流程的系統(tǒng)（system)。12項評分，最好的就是基建，管理系統(tǒng)是最低分。BT發(fā)現(xiàn)：? 公司髙管沒有誰負(fù)責(zé)質(zhì)量，沒有質(zhì)量OWNER。在豐田不談流程，不談變革，就談全面質(zhì)量管理，就是基于流程的全面管理；? 問到質(zhì)量方針是什么？沿著業(yè)務(wù)流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識。? 沿著業(yè)務(wù)全流程，分成一段段，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長期運(yùn)營的質(zhì)量成本效率是難以確保的。我們不能老是靠雷鋒、焦裕祿取得成功，大家會搞疲的，要向蘋果學(xué)習(xí)。當(dāng)時蘋果iphone—出來，日本廠商都不知道他們大難將至，現(xiàn)在己持續(xù)十幾個季