華為價值鏈管理實踐解析-課件

華為價值鏈管理實踐解析華為價值鏈管理實踐解析1華為發(fā)展歷程1987年注冊，1988年正式運作，1998年銷售額89億元人民幣。2013年華為銷售收入2390億元人民幣，凈利潤210億元人民幣?！N售額首次超越愛立信，成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。2015年華為銷售收入3950億元(約608億美元)，同比增長37%，凈利潤同比增長33%1987-1992創(chuàng)業(yè)階段1992-2000中國國內(nèi)市場拓展階段2000至今全球市場發(fā)展階段1992-1997進入農(nóng)村市場1997-2000進入城市市場2000-2004進入海外新興市場2004至今進入海外成熟市場單位：億美元國外市場收入中國市場收入878889909192939495969798990001020304050607080910150010005002000111213

14華為發(fā)展歷程1987年注冊，1988年正式運作，1998年銷2引言：華為為什么會成功？引言：華為為什么會成功？3華為為什么能成功？營銷研發(fā)流程天時地利人和人才激勵文化（合力）（動力）（能力）華為為什么能成功？營銷研發(fā)流程天時地利人和人才激勵文化（合力4華為價值鏈管理整體框架價值創(chuàng)造價值評價價值分配愿景使命價值評價價值分配價值創(chuàng)造公司戰(zhàn)略管理組織績效管理個人績效管理職位評價任職評價績效評價薪酬管理員工發(fā)展福利分配以客戶為中心以奮斗者為本以結(jié)果為導(dǎo)向華為價值鏈管理整體框架價值創(chuàng)造價值評價價值分配愿景價值評價價5目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價以奮斗者為本的價值分配目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造6華為價值創(chuàng)造管理框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標分解華為價值創(chuàng)造管理框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標分解7大家應(yīng)該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流8大家應(yīng)該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流8戰(zhàn)略管理工具：平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具：平衡計分卡9執(zhí)行戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點正式組織關(guān)鍵任務(wù)文化與氛圍領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)果差距業(yè)績機會人才戰(zhàn)略管理方法：BLM模型戰(zhàn)略：通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、進行業(yè)務(wù)設(shè)計，確定3～5年戰(zhàn)略目標和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標。執(zhí)行：通過明確關(guān)鍵任務(wù)（重點工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略目標的達成。執(zhí)行戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點正式組織關(guān)鍵任務(wù)文化10戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點領(lǐng)導(dǎo)力價值觀執(zhí)行正式組織關(guān)鍵任務(wù)文化與氛圍人才客戶分析競爭分析宏觀分析市場結(jié)果差距業(yè)績機會起點愿景使命戰(zhàn)略目標近期目標未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用客戶選擇價值主張價值獲得活動范圍戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)風(fēng)險管理選擇客戶的標準誰是你的客戶快速增長市場客戶需求獨特性有影響力如何賺錢有其他的盈利模式嗎？經(jīng)營活動中的角色和范圍哪些外包/外購？與合作伙伴協(xié)作客戶需求的轉(zhuǎn)換趨勢價值鏈中的地位不確定性潛在風(fēng)險，市場，對手，技術(shù)全面視角-外部，內(nèi)部支持業(yè)務(wù)設(shè)計的實現(xiàn)將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心是執(zhí)行其他部分的基礎(chǔ)年度性，可按季度衡量組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵流程組織績效BLM模型簡介戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點領(lǐng)導(dǎo)力價值觀執(zhí)行正式組織11戰(zhàn)略意圖——愿景使命在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！度A為基本法》1998年使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。愿景：豐富人們的溝通和生活！戰(zhàn)略意圖——愿景使命在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并12戰(zhàn)略意圖——戰(zhàn)略目標80X規(guī)劃：看看用X年做到年銷售800億美金。2015年銷售收入3950億元(約608億美元)2016年各BG和子公司的銷售收入目標合計：800億美金2016年上半年銷售收入：2455億人民幣（368億美金）戰(zhàn)略意圖——戰(zhàn)略目標80X規(guī)劃：看看用X年做到年銷售800億13戰(zhàn)略意圖——戰(zhàn)略實施研發(fā)投入戰(zhàn)略：2014年以前：跟隨戰(zhàn)略——領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步是先烈2014年開始：創(chuàng)新戰(zhàn)略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基礎(chǔ)研發(fā)投入）研發(fā)投入聚焦主航道——大機會時代，不要機會主義。2014年華為投入研發(fā)的經(jīng)費為408億人民幣（相當(dāng)于65億美元），占當(dāng)年銷售收入的14.2%。（聯(lián)想10年累積研發(fā)費用僅為華為一年的2/3。）戰(zhàn)略意圖——戰(zhàn)略實施研發(fā)投入戰(zhàn)略：2014年華為投入研發(fā)的經(jīng)14業(yè)務(wù)設(shè)計——終端戰(zhàn)略的變遷1996年初組建話機事業(yè)部，96年底又將配線架納入進來，并更名為終端事業(yè)部。1997年底，根據(jù)華為基本法（為了成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們永不進入電信服務(wù)業(yè)），實施聚焦戰(zhàn)略，將終端事業(yè)部解散。2002年11月，華為公司正式文件任命手機終端公司五人籌劃組，重起終端部門建設(shè)。2003年11月華為手機業(yè)務(wù)部初建，，通過OEM小靈通來拓展銷售渠道。2008年，Google發(fā)起的OHA聯(lián)盟開放后，華為第一批加入OHA聯(lián)盟，從此啟動Android智能手機的時代。雖然趕了個早集，單憑運營商渠道，卻并未獲得成功。2011年成立消費者BG，在任老板一聲政令下，改變方向，不再跟隨機海戰(zhàn)術(shù)，專注提升技術(shù)實力，才能在后續(xù)的競爭中一路飄紅，如今已成為華為收入的頂梁柱。2016年上半年完成銷售收入774億元人民幣。業(yè)務(wù)設(shè)計——終端戰(zhàn)略的變遷1996年初組建話機事業(yè)部，96年15華為組織運作特點矩陣制——多維、立體式的矩陣PDT，是獨立作戰(zhàn)單元，把所有資源部門都串起來端到端的流程化運作，打通部門墻通過業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化：打通部門墻，形成合力，促進業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。提升運營效率，降低運營成本，實現(xiàn)對客戶的端到端優(yōu)質(zhì)交付。匯集和集成最佳實踐，并能承載業(yè)務(wù)管控要求?！菇M織擺脫對個人能力的依賴。華為組織運作特點矩陣制——多維、立體式的矩陣PDT，是獨立作16華為整體業(yè)務(wù)流程圖華為整體業(yè)務(wù)流程圖17華為業(yè)務(wù)流程的廣度－覆蓋全業(yè)務(wù)1.0IPD（IdeatoMarket)集成產(chǎn)品開發(fā)2.0MarkettoLead市場到線索3.0LeadtoCash從線索到回款4.0IssuetoResolution問題到解決5.0DevelopStrategytoExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行15.0ManageCapitalInvestment管理資本運作（機密流程）6.0ManageClientRelationships管理客戶關(guān)系7.0ServiceDelivery服務(wù)交付8.0Supply供應(yīng)鏈9.0Procurement采購14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理財經(jīng)流程12.0ManageBT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0ManageBusinessSupport管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行類Enabling使能類Supporting支撐類Operating流程：客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動（whattodo),并向其它流程提出需求Enabling流程：響應(yīng)Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現(xiàn)Supporting流程：公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在華為業(yè)務(wù)流程的廣度－覆蓋全業(yè)務(wù)1.0IPD（Ideato18華為業(yè)務(wù)流程的深度－細化到可執(zhí)行管理線索（MTL）管理合同執(zhí)行（MCE）管理機會點（MO）公司流程架構(gòu)線索到回款（LTC）驗證機會點標前引導(dǎo)分析機會點申請并執(zhí)行ATI決策…..…談判和生成合同制定并提交標書L1：流程大類L2：流程組L3：流程L4：子流程L5：流程活動L6：任務(wù)活動1活動2活動3任務(wù)1任務(wù)2華為業(yè)務(wù)流程的深度－細化到可執(zhí)行管理線索管理合同執(zhí)行（MCE19以客戶為中心以奮斗者為本長期堅持艱苦奮斗是華為的勝利之本?！慰傇谑袌霾磕曛写髸系闹v話紀要（2010年）華為核心價值觀以客戶為中心華為核心價值觀20成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信團隊合作華為核心價值觀成就客戶華為核心價值觀21成就客戶——客戶導(dǎo)向文化《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》——《華為人》2001年7月任正非出差的故事成就客戶：我們堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己?？蛻魧?dǎo)向的文化，在公司內(nèi)部組織運作及管理中的體現(xiàn)“讓聽得見炮聲的人來決策”——任正非華為核心價值觀成就客戶——客戶導(dǎo)向文化《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》任22艱苦奮斗——奮斗文化睡墊文化的起源與發(fā)展奮斗者申請書“我們只有用別人睡覺、喝咖啡的時間來奮斗，我們才有可能趕上他們”。——任正非艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。艱苦奮斗的制度保障“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”“在華為，改變命運的途徑只有兩個：一是奮斗，二是貢獻”----任正非華為核心價值觀艱苦奮斗——奮斗文化睡墊文化的起源與發(fā)展奮斗者申請書“我們只23狼性文化——對目標的執(zhí)著、專注

心無旁騖的華為，抵制了股票、房地產(chǎn)的誘惑，默默耕耘，心中始終只有一個目標：在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。

華為在成就了客戶的同時，也成就了自己的夢想。華為核心價值觀----亞文化狼性文化——對目標的執(zhí)著、專注心無旁騖的華為24軍旅文化——商場如戰(zhàn)場任正非：昔日的全國學(xué)毛標兵，今日的中國IT業(yè)教父。華為：毛澤東軍事思想在企業(yè)管理領(lǐng)域成功的典范。

農(nóng)村包圍城市集中優(yōu)勢兵力消滅敵人整風(fēng)運動。。。。。。少將連長重裝旅讓聽得見炮聲的人決策。。。。。。李云龍陳大雷史今。。。。。。紛紛進入華為的培訓(xùn)材料華為核心價值觀----亞文化軍旅文化——商場如戰(zhàn)場任正非：昔日的全國學(xué)毛標兵，今日的中國25低調(diào)文化——靜水潛流、專注工作2004年CCTV中國經(jīng)濟年度人物候選人，任正非棄權(quán)獲得《TIME》《FORTUNE》等國外媒體的高度認可板凳坐得十年冷（研發(fā)）布鞋院士李小文華為核心價值觀----亞文化低調(diào)文化——靜水潛流、專注工作布鞋院士李小文華為核心價值觀-26華為文化落地的實踐：新員工：入職前大隊培訓(xùn)的“洗腦”新員工：上崗后思想導(dǎo)師的“傳幫帶”主管：上崗前的崗前培訓(xùn)（XXDP）績效管理：PBC的主要內(nèi)容之一公司各項管理制度和政策的導(dǎo)向各級主管的身體力行文化和價值觀如何落地與傳承？資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息！

——《華為基本法》華為文化落地的實踐：新員工：入職前大隊培訓(xùn)的“洗腦”文化和價27符合公司戰(zhàn)略要求的干部隊伍干部標準與干部管理導(dǎo)向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略任命管理KPIPBC績效管理責(zé)任結(jié)果作風(fēng)建設(shè)干部監(jiān)察IDPMFP激勵與保留干部持續(xù)評價與監(jiān)察關(guān)鍵崗位人才需求干部繼任計劃干部資源池干部調(diào)配干部曝光之字發(fā)展外部獲取干部推薦干部任命計劃（AAD）新的繼任計劃不合格干部清理人崗匹配上崗答辯在崗實踐90天轉(zhuǎn)身高級管理研討關(guān)鍵崗位DP角色認知工作交接離任審計干部任命干部發(fā)展項目差距組織與人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略解碼繼任管理在崗管理領(lǐng)導(dǎo)力——干部管理整體業(yè)務(wù)框架符合公司戰(zhàn)略要求的干部隊伍干部標準與干部管理導(dǎo)向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略任命28干部選拔機制決斷力執(zhí)行力理解力人際連接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（戰(zhàn)略思維）2、敢于決策和承擔(dān)責(zé)任（承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險）3、目標結(jié)果導(dǎo)向，在資源和時間約束下出色地完成工作任務(wù)4、組織運作、能力建設(shè)與持續(xù)改進5、激勵與發(fā)展團隊6、跨部門協(xié)作、協(xié)調(diào)與推動10、開放性11、善于與客戶打成一片（建立伙伴關(guān)系）12、灰度、妥協(xié)7、理解業(yè)務(wù)（商業(yè)敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解環(huán)境（橫向思維）核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的資格底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺；能力（干部四力）是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵成功要素。猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡不虛位以待，先立后廢，小步快跑不求全責(zé)備，用人所長加強縱向和橫向循環(huán)流動干部能上能下選拔標準選拔原則干部選拔機制決斷力執(zhí)行力理解力人際連接力1、善于抓住主要矛盾29系統(tǒng)性項目領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的總體原則：持續(xù)選拔，項目運作，把握關(guān)鍵節(jié)點——明確期望重于提升技能。強調(diào)一致性和實戰(zhàn)性——道重于術(shù)，術(shù)載于道。地區(qū)部總裁，大T部長、產(chǎn)品線總裁，一級FU總裁地區(qū)部CFO代表處代表干部部部長系統(tǒng)部主任SPDT經(jīng)理服務(wù)交付副代表PDU部長解決方案副代表大國大T市場主管業(yè)務(wù)主管各類一線基層主管新業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動的特定培訓(xùn)項目任命半年內(nèi)，到人崗匹配前基層主管（新任）通用角色認知與實踐檢驗項目“術(shù)”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人崗匹配前關(guān)鍵崗位群角色認知與實踐檢驗項目聚焦特定崗位角色責(zé)任與關(guān)鍵要求等干部高級管理研討班“道”的理解與實踐“尖子”識別與加速發(fā)展干部發(fā)展機制系統(tǒng)性項目領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的總體原則：地區(qū)部總裁，大T部長、產(chǎn)品線30干部監(jiān)察機制①自我教育自律宣言教育道德遵從座談公司政策學(xué)習(xí)④相互監(jiān)督群眾監(jiān)督舉報投訴處理任命行權(quán)考察彈劾否決②自省自查自我批判自省自查③問題預(yù)警主管MFP組織氛圍測評主管Openday老專家訪談不愿不敢組織、流程、機制保障，常抓不懈不能公司核心價值觀干部監(jiān)察機制①自我教育④相互監(jiān)督②自省自查③問題預(yù)警不愿不敢31各部門在干部管理工作中一定要落實“干部能上能下，干不出成績就要把位置讓出來”的原則，對不勝任的干部要敢于及時調(diào)整。調(diào)整節(jié)奏：靜水潛流，持續(xù)、例行開展；不能平時不關(guān)注、年底搞運動，不激化矛盾。調(diào)整方法：以事實為依據(jù)，從工作績效、勞動態(tài)度、負向關(guān)鍵事件等各個維度全面審視。按組織結(jié)構(gòu)逐層審視，依據(jù)職位職級分為高層、中層、基層管理者，各層級年度調(diào)整比例要求均為10%。各部門進行自查自糾，人力資源部不定期稽查，對于稽查出的問題，將對相關(guān)責(zé)任人進行問責(zé)。干部調(diào)整機制“內(nèi)部退休制度”保證了許多華為干部“讓位置”的主動性。各部門在干部管理工作中一定要落實“干部能上能下，干不出成績就32組織KPI重點工作月/季度審視半年刷新推動落實調(diào)整資源組織績效測評主管年度述職團隊績效比例主管加薪、晉升獎金包分配管理團隊運作戰(zhàn)略執(zhí)行——組織績效管理組織KPI月/季度審視組織績效測評團隊績效比例管理團隊運作戰(zhàn)33KPI指標——結(jié)果重點工作——過程組織績效管理載體：KPI+重點工作KPI指標——結(jié)果重點工作——過程組織績效管理載體：KPI+34結(jié)果公示反饋面談績效投訴員工自評主管評價集體評議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標分解個人設(shè)定目標溝通簽署PBC績效目標制定績效執(zhí)行與輔導(dǎo)績效評價績效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績效管理是一個管理過程，不僅僅是績效評價戰(zhàn)略執(zhí)行——個人績效管理流程績效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。結(jié)果公示員工自評日常輔導(dǎo)部門目標分解績效目標績效執(zhí)行績效績效35個人績效管理載體：員工PBC個人績效管理載體：員工PBC36目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價以奮斗者為本的價值分配目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造37個人績效考核任職資格職位評估價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配華為價值評價管理框架組織績效測評個人績效考核任職資格職位評估價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配華38“評”“議”相結(jié)合，根據(jù)部門KPI測評（結(jié)果）和主管述職（過程），將同級部門分為A類團隊、B類團隊、C類團隊組織績效評價方法團隊績效測評結(jié)果的應(yīng)用：影響主管個人績效結(jié)果影響團隊成員績效比例影響團隊薪酬包和獎金包“評”“議”相結(jié)合，根據(jù)部門KPI測評（結(jié)果）和主管述職（過39Step1根據(jù)團隊測評結(jié)果確定比例分配Step6上級評審Step2360度意見收集（可選）員工自評Step3考評前溝通績效評價Step5集體評議Step4初評結(jié)果（排序）績效評價的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開來，確保公平回報，并激勵大多數(shù)人績效評價的目標：——公平公正績效評價的方法：——360調(diào)查、兩次溝通、集體評議所有的過程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個目標服務(wù)，理解這點，工具和方法就能為我所用，而不是機械執(zhí)行。員工績效評價過程Step1Step6Step2Step3績效評價Step5S40職位分析《職位說明書》《職位-職級對應(yīng)表》職位評估職位分析與職位評估以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪職位分析《職位說明書》《職位-職級對應(yīng)表》職位評估職位分析與41責(zé)任貢獻專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工對組織的專業(yè)貢獻，如案例、專利等描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級別的能力要求績效貢獻專業(yè)能力的行為描述及達標關(guān)鍵點關(guān)鍵能力評估員工在當(dāng)前級別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果評估員工承擔(dān)上一級別崗位責(zé)任的能力準備度必備知識必備知識是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級別的必備知識及知識要點、具體學(xué)習(xí)材料和來源。基于貢獻的任職資格管理責(zé)任貢獻專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工42例：技術(shù)族軟件類職位職位職級與任職資格的對應(yīng)關(guān)系例：技術(shù)族軟件類職位職位職級與任職資格的對應(yīng)關(guān)系43目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價以奮斗者為本的價值分配目錄以客戶為中心的價值創(chuàng)造44我既不懂技術(shù)，又不懂營銷，只是分錢比較公道罷了?！握俏壹炔欢夹g(shù)，又不懂營銷，只是分錢比較公道罷了。45基本工資獎金獎勵股票分紅薪酬各類補貼商業(yè)保險退休制度福利職業(yè)發(fā)展工作機會培訓(xùn)機會發(fā)展基本工資獎金股票組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格辦公環(huán)境環(huán)境整體回報價值分配管理框架薪酬福利發(fā)展環(huán)境整體回報價值分配管理框架46等級比例：A≤

15%，A&B+

≤55%,C+D

≥

5%員工績效結(jié)果的應(yīng)用“火車頭加滿油”！等級比例：A≤15%，A&B+≤55%,C47基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要求任職資格3～4級任職資格5級任職資格6～7級任職資格8級管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格五級任職資格0～2級員工職業(yè)發(fā)展通道基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技48工資工資職位等級工資區(qū)段基層中層高層華為員工薪酬構(gòu)成獎金部門獎金包TUP、虛擬股公司獎金池個人獎金解決員工基本報酬的問題解決獎勤罰懶的問題解決誰為誰打工的問題工資工資職位等級工資區(qū)段基層中層高層華為員工薪酬構(gòu)成獎金部門49華為員工總收入趨勢對比5040302018

15

12年收入：萬元工作年限1

2

3

4

5

6

7華為員工外企&互聯(lián)網(wǎng)華為員工總收入趨勢對比50年收入：萬元工作年限150華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報酬長期激勵短期激勵基本工資現(xiàn)金津貼12個月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼基于業(yè)績的獎金TUP、股票福利補助出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險......華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報酬長期激勵短期激勵51華為員工薪酬定位華為員工薪酬定位52華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實際貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運作、競爭力下降。各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭和人力成本兩個要素的平衡。要實現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實現(xiàn)海外機構(gòu)的個稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、53工資性薪酬包管理原則2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競爭力（漲薪），再考慮人力補充當(dāng)薪酬包無空間：如果當(dāng)前離職率不超過預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級采取措施1、員工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無空間的策略3、減少離職補充末位清理工資性薪酬包管理原則2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲54工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素說明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補償；M4：離職補償，為各層級離職補償預(yù)算單價*各層級人數(shù)求和工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素說明：年度工資性薪酬包M0=M155工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標，分別使用于不同類型的部門工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標，分別使用于不同類型的部56工資管理工具——職級工資對照表職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級工資對照表。工資管理工具——職級工資對照表職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢57工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵矩陣績效等級較高可接受較低較低符合政策較高薪酬水平比率（CR）薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻和績效導(dǎo)向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級別的薪酬目標水平工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵矩陣績較高較低符合政策較高58工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵矩陣薪酬水平比率（CR）對于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過30%），因為在實際操作中，根據(jù)績效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進的。每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！以年度增幅x%為例工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵矩陣薪酬水平比率（CR）對于薪酬水平59華為獎金管理政策導(dǎo)向獎金管理機制目標獎金包的生成公司獎金包的確定，須以公司達到基準贏利水平為全體，并通過適當(dāng)?shù)募盍Χ葋泶龠M公司的有效增長和經(jīng)營改善針對不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點等因素，分別制定各自的獎金包生成機制，其獎金包各自獨立預(yù)算和核算獎金包的分配獎金分配要打破平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用獎金分配過程應(yīng)及時、簡單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊傾斜，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力獎金管理機制應(yīng)達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的獎金的生成及管理機制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎金生成與管理機制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵要素予以合理解決華為獎金管理政策導(dǎo)向獎金管理機制目標獎金包的生成公司獎金包的60獎金的生成及分配管理機制公司利潤公司獎金池股票分紅盈余公積部門獎金包組織績效個人獎金個人績效個人職級獎金的生成及分配管理機制公司利潤公司獎金池股票分紅盈余公積部61華為的虛擬股權(quán)激勵計劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵機制進入其視野。華為公司延聘人力資源公司設(shè)計了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權(quán)計劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》。這一計劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。華為公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。華為的虛擬股體系沒有公開市場的價格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價格，但具體的計算方式并不公開。持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實際權(quán)力的是華為控股股東會。資深律師認為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵更具效果。辦法特點華為每年發(fā)行股票數(shù)額實體股東（控股工會）按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購買真實股票控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵形式華為的虛擬股權(quán)激勵計劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激62華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點改制前，華為公司的注冊資本為7005萬元，其中688名華為員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會集中托管，并代行股東表決權(quán)。以每股1元的價格購入公司股票；合資公司員工也享有認購資格；持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。2010年銀監(jiān)會發(fā)布《個人貸款管理暫行辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》，兩個“暫行辦法”與此前銀監(jiān)會頒布的《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項目融資業(yè)務(wù)指引》并稱為“三個辦法一個指引”。規(guī)定個人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營和個人消費，銀行貸款不得用于固定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開始股權(quán)激勵計劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年華為推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準2010年銀監(jiān)會相關(guān)辦法出臺2014年推行TUP計劃華為公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將華為送上法庭。兩名員工最終敗訴2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點改制前，華為公司的注冊資本63華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財務(wù)審計結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績效和個人績效和個人飽和程度分配受限虛擬股每個職級都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級144萬元、18級225萬元——按照購買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度——同級別的老員工股票數(shù)量多于新進員工的股票數(shù)量）個人繳納現(xiàn)金購買股票（18級及以上公司不予借款）虛擬受限股變化趨勢：虛擬受限股分紅（投資收益）會控制在一定范圍（30～35%），并通過提升股價逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴格控制，代之以TUP計劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：虛擬受限股變化趨勢64華為的TUP激勵計劃TUP（Time

Unit

Plan）出臺背景：股票價格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵作用內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time

Unit

Plan）操作辦法：根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎金一起發(fā)放。華為的TUP激勵計劃TUP（TimeUnitPlan）出