萬科平衡積分卡2014

萬科公司BSC應(yīng)用案例馬劍鋒（2014年5月）一、背景分析二、萬科BSC應(yīng)用分析三、總結(jié)平衡計分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營的平衡業(yè)績的平衡等多個方面。4平衡計分卡（BSC）財務(wù)維度要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？

學(xué)習(xí)與成長維度為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？

客戶維度為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)該對客戶展示什么？

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？

愿景與戰(zhàn)略背景分析萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年,1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，一直以來，萬科以其絕對領(lǐng)先的銷售業(yè)績穩(wěn)居中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭老大地位。萬科企業(yè)文化1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。萬科的公司管理組織萬科公司平衡積分卡應(yīng)用歷程1999年萬科公司為實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，執(zhí)行副總裁解凍組織人力、財力試推行平衡計分卡。2000年正式實(shí)踐平衡計分卡，2002年平衡計分卡的應(yīng)用初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡終于在萬科扎下了根，直到現(xiàn)在平衡計分卡的應(yīng)用仍受到萬科公司的高度重視。萬科戰(zhàn)略地圖策略能力財務(wù)客戶內(nèi)部程序關(guān)鍵： 黃色方框：成果/策略

紫色箭頭：連接財務(wù)方面

藍(lán)色箭頭：連接客戶方面 紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面

綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務(wù)、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費(fèi)份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設(shè)計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務(wù)與投訴處理活動的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運(yùn)用資金提高資金周轉(zhuǎn)率