彭劍鋒-企業(yè)文化建設與管理

重塑企業(yè)文化，打造基業(yè)常青中國人民大學勞動人事學院教授華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒引言 文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化競爭。目錄第一單元中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么第二單元企業(yè)文化的內容與要點第三單元企業(yè)文化建設的方向與核心要素第四單元如何進行企業(yè)文化建設與管理第一單元

中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么

1）為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競爭力）——通過文化建設：企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地

三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準卓越企業(yè)賣文化2）為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達成共識并存在溝通障礙企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng)“鳥語”與“豬語”之間沒有共同語言執(zhí)行力不足的困惑——通過文化建設：建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過文化建設：驅動組織變革，并減少變革成本4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷）。文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫KPI指標是員工行為導向，但企業(yè)沒有建立反映文化訴求的KPI指標體系心理契約的天然缺乏導致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制（從他律到自律-勞動契約與心理契約）——通過文化建設：將文化理念融入KPI指標之中，形成心理契約5）為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價值觀不統(tǒng)一，目標追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)”——通過文化建設：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運共同體

6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質待遇的基礎上，關鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內部人際關系復雜、板結，文化心態(tài)失常在企業(yè)里單一的利益驅動、片面的業(yè)績導向——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度7）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負封頂企業(yè)家自身的轉型是一個痛苦過程——通過文化建設：企業(yè)家完成自身角色轉換與行為轉型，確立企業(yè)以事實為基礎的管理和以價值觀為基礎的領導8）為什么對企業(yè)而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業(yè)的計劃經濟烙印影響深遠（假、大、空，重議論不重行動）“官本位”的認知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序對企業(yè)文化的影響（重權力、職位、不重責任）中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實利——通過文化建設：強化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為方式的影響9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新。成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新的矛盾——通過文化建設：對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進行提煉、繼承和創(chuàng)新，走出成功陷阱。10）為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細化管理落實不到細節(jié)。執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化細節(jié)管理需要需要良好的習慣，注意細節(jié)是一種功夫，是一種習慣——通過文化建設：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細節(jié)、將小事做細、做到位的良好習慣。“為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？”美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石?！蹲非笞吭健菲髽I(yè)文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領域涉及高新技術領域、消費品領域、傳統(tǒng)工業(yè)領域、服務行業(yè)、能源化工行業(yè)等多個領域，研究對象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世界知名企業(yè)，研究結果總結出了成功企業(yè)的八大屬性：崇尚行動貼近顧客自主創(chuàng)新以人促產價值驅動不離本行精兵簡政寬嚴并濟不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧客提供最優(yōu)質的服務和產品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護創(chuàng)新行為，倡導合理的犯錯誤的次數(shù)尊重和關心每一位員工，強化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產力讓員工認同企業(yè)價值觀，為高于利潤的價值目標而努力，保持企業(yè)永久的活力不要輕易進入不熟悉的領域，盲目多元化，依托本身的優(yōu)勢獲取市場成功保持機構靈活有效，簡單明了善于把握集分權的尺度，充分發(fā)揮員工主觀能動性的同時，保持企業(yè)的統(tǒng)一崇尚行動顧客至上創(chuàng)新以人為本社會責任務實專注效率速度平衡中庸《基業(yè)長青》企業(yè)文化的共同特征造鐘而非報時利潤之上的追求公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領導個人魅力而存在公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象激動人心的目標往往光芒四射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結在一起只有真心認同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內，如教派般界限分明不斷嘗試，創(chuàng)造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環(huán)境用企業(yè)內部成長起來的經理人保持核心理念的一貫性永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿保存核心，刺激進步膽大包天的目標教派般的文化擇強汰弱的進化自家的經理人永遠不夠好起點的終點理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念轉化為公司的一切作為柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內的一流企業(yè)作為高瞻遠矚的公司研究，這些公司歷經百年而依然長盛不衰，其中包括美國運通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認為企業(yè)基業(yè)長青的奧妙在于：

依賴組織貢獻社會持續(xù)創(chuàng)新追求卓越富有激情擇強汰弱內部提拔永不滿足執(zhí)行擁有《競爭力》企業(yè)文化的共同特征領導以身作則以客戶為中心培育學習型組織，追求創(chuàng)新尊重員工和合作伙伴謀求可持續(xù)發(fā)展基于事實的管理速度就是競爭力《競爭力》一書對美國國家質量獎、歐洲質量獎的成功企業(yè)框架進行研究，深入研究優(yōu)秀公司的管理思想和運作模式，總結出了杰出公司的商業(yè)原則：良好的企業(yè)公民領導富有遠見卓識，能夠以使命愿景激勵員工；身體力行公司的價值觀，并使之滲透傳達到每個角落企業(yè)價值決定于客戶感知價值，必須了解今天客戶的需求并預測未來客戶需求和市場潛力創(chuàng)新是企業(yè)內部一種必不可少的商業(yè)屬性，，培育學習型組織就是為了給創(chuàng)新營造良好的環(huán)境管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長，維持價值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價值關注長短期利益平衡，關注利益相關者的權益，保持均衡發(fā)展強調對事實的分析，建立組織績效評估系統(tǒng)，及時糾偏具備適應快速變化的能力，及時響應市場需求企業(yè)應當成為遵守商業(yè)道德的典范，承擔相應的社會責任以身作則客戶至上學習創(chuàng)新人本共享持續(xù)發(fā)展基于事實速度社會責任企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有重大作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：公司重視企業(yè)文化與否與其經營業(yè)績對比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內容應該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當?shù)慕巧J為“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。華為任正非談企業(yè)文化

對公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅

文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了——用前經理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。美國安然公司案例(續(xù)）

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特.霍格倫說：“驅動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。”文化二：人被輕視“只重結果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個“煉人場”，那里的經理為年歲的增長而憂慮，擔心上司認為他們太弱。有些人還擔心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！泵绹踩还景咐?續(xù)）

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅第二單元企業(yè)文化的內容與要點形成組織效能的——共同認知系統(tǒng)大家都能認可的——習慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設系統(tǒng)企業(yè)成員間達成的——團隊心理契約企業(yè)文化是

形成組織效能的共同認知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。企業(yè)文化是

大家都認可的習慣性行為方式是大家都能認可的習慣（行為方式），不是制度（法律）。文化是我們習以為常的東西。文化是企業(yè)員工的行為模式。企業(yè)文化是

隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)。我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設，人人都可成為雷鋒也是假設?！翱硺浞N地”與“愛護樹木，植樹造林”。前者的假設系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設是“對人類而言，森林和糧食是一樣重要的。”“知識資本化”就是假設。

契約有兩種：法律的和道德的。每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價值觀也標志著一種選人用人機制：

??×

低高

德

高低

才企業(yè)文化是

團隊成員間達成的團隊心里契約才德才第三單元企業(yè)文化建設的方向與核心要素一、文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業(yè)文化；——如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，建設具有企業(yè)特色的新文化;是三位一體的基本方向某通訊企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應市場競爭導入先進文化元素本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結、挖掘、提煉與發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是安徽移動文化提升的第一個基本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉變，文化建設是對原有文化進行“揚棄與創(chuàng)新”的過程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發(fā)展的需要，哪些與公司未來的發(fā)展一致，弘揚優(yōu)秀的，剔除不良的。本著適應未來競爭的要求，滿足企業(yè)實現(xiàn)“關鍵性轉變戰(zhàn)略落地”的需要，為企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設適合市場競爭、戰(zhàn)略轉變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個基本方向。二、企業(yè)文化核心要素模式核心價值理念體系文化品性思維方式道德倫理社會形象

1核心理念體系

－－要討論的是企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，以及企業(yè)系統(tǒng)的做事原則和重大關系原則；并且，按照社會化原則，公開對企業(yè)內外作出承諾，約束自己的決策行為，贏得普遍的信任。核心理念體系使命與愿景核心價值觀系統(tǒng)做事原則重大關系準則中國移動集團的使命如何落地，按照集團的發(fā)展戰(zhàn)略，中國移動要做成什么樣的企業(yè)？未來的圖景是什么？共同愿景是什么？如何順應產業(yè)社會的發(fā)展趨勢，使企業(yè)富有前途？激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情愿景是什么？企業(yè)要實現(xiàn)自身使命愿景所必須遵