天貓品牌年度規(guī)劃案例課件

目錄本年度發(fā)展目標策略分析主要策略推進計劃組織機構(gòu)和職責財務(wù)預(yù)算目錄本年度發(fā)展目標財務(wù)目標市場目標關(guān)鍵能力目標銷售收入1000萬（500+500）毛利300萬 毛利率：30％貢獻利潤-100萬 貢獻利潤率：％銷量收藏10萬市場排名？付費流量小于50%供應(yīng)鏈反應(yīng)速度15天日單量1萬單的發(fā)貨能力每月上新80款（50+30）客戶滿意度目標DSR4.7目標財務(wù)目標市場目標關(guān)鍵能力目標銷售收入1000萬（500+50

外部內(nèi)部

產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購制造商務(wù)市場企業(yè)推廣產(chǎn)品推廣市場推廣渠道銷售客戶服務(wù)

管理經(jīng)營人員信息情報經(jīng)營分析成熟業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)盈利能力運作能力經(jīng)營成果人員資源競爭力SWISE

YOUMACE產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)終端客戶、渠道合作伙伴運作指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度員工氣氛指數(shù)業(yè)務(wù)目標經(jīng)營目標客戶目標核心競爭力目標任何公司和業(yè)務(wù)都要有一個科學(xué)的目標體系外部行業(yè)洗牌，是招人好時機線上和線下相互沖擊的亂局StrengthOpportunityWeaknessThreat內(nèi)部分析不利影響背靠三元，資金鏈正常2011年團隊的建設(shè)（研發(fā)、供應(yīng)鏈）母公司觀念的挑戰(zhàn)新項目，供應(yīng)鏈和團隊基礎(chǔ)營銷成本較2年前大幅提高經(jīng)濟不景氣外部分析有利影響SWOT分析行業(yè)洗牌，是招人好時機StrengthOpportunity1、目標客戶2、我們的價值定位3、我們能提供的產(chǎn)品與服務(wù)提供的價值和服務(wù)的范疇SWISE-28-35高端時尚人群YM-28-35普通人群SWISE-我們倡導(dǎo)一種審美的理念，最愛小性感，更愛小強勢YM-28-35普通人群時尚感，物美價廉SWISE-我們提供和品牌相符的服務(wù)，質(zhì)量和配套的事項YM-28-35物美價廉1、目標客戶2、我們的價值定位3、我們能提供的產(chǎn)品與服務(wù)提供市場規(guī)模主要廠商優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢來源競爭對手分析競爭趨勢綜述1.市場規(guī)?？焖俪砷L2.淘品牌買入1-3億規(guī)模，且有風投進入3.……4.……外部競爭分析市場規(guī)模主要廠商優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢來源競爭對手分析競爭趨勢綜述1.從大賣家一統(tǒng)淘寶到三家分晉淘寶成長起來的大賣家傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè)外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)營銷不久，小有成就，但受困于渠道沖突，遲遲難以突破自建品牌打市場，沒有傳統(tǒng)渠道拖累，取得了不小的成功，但沒有做品牌的經(jīng)驗，只能賣產(chǎn)品，難賣品牌附加值精于網(wǎng)絡(luò)運營而疏于制造經(jīng)驗，對產(chǎn)業(yè)鏈缺少掌控，對品牌運營沒有經(jīng)驗或意識外部競爭分析從大賣家一統(tǒng)淘寶到三家分晉淘寶成長起來的大賣家傳統(tǒng)渠道的品牌淘品牌—真正的2.0品牌1、從淘寶平臺成長起來的品牌，比如justyle、斯波帝卡、零號男、麥包包、飄飄龍、七格格、裂帛、悠語、小熊電器等。2、它們是消費者真正在“淘”的過程中通過口碑傳播建立起來的品牌，是消費者自發(fā)選擇的品牌；消費者通過“淘寶”行為，經(jīng)歷品牌“認知—認同—購買”的全過程，最終參與到品牌建設(shè)中，幫助賣家提升品牌價值和品牌資產(chǎn)，也就是說是真正由消費者決定走向的品牌；3、傳統(tǒng)品牌專門為網(wǎng)絡(luò)打造的品牌也是淘品牌，比如帥康旗下的康納電器，百麗旗下的e百麗等；4、淘寶平臺品牌分為產(chǎn)品品牌和店鋪品牌，如麥包包其實是一個店鋪品牌，它旗下的浪美才是產(chǎn)品品牌。外部競爭分析2011年雙十一大促裂帛2000萬七格格1600萬淘品牌—真正的2.0品牌1、從淘寶平臺成長起來的品牌，比如jSWISE增長分析上線基數(shù)小，成長快。SWISE增長分析上線基數(shù)小，成長快。內(nèi)部優(yōu)劣勢分析（產(chǎn)品業(yè)務(wù)價值鏈）注：首先需明確價值鏈針對價值鏈每一環(huán)節(jié)和業(yè)界領(lǐng)先的競爭對手比較，分析本業(yè)務(wù)有無優(yōu)劣勢每月50款上新缺乏營銷的互動規(guī)模定制面料缺少規(guī)模團隊新新組建客戶基數(shù)研發(fā)生產(chǎn)市場營銷客戶支持優(yōu)勢劣勢內(nèi)部優(yōu)劣勢分析（產(chǎn)品業(yè)務(wù)價值鏈）注：每月50款上新規(guī)模定制面創(chuàng)新流程運作流程服務(wù)流程識別用戶需求識別市場創(chuàng)造可滿足需求的方案產(chǎn)品/服務(wù)用戶需求被滿足交付方案產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)用戶堅持定位VI系統(tǒng)新團隊，流程持續(xù)改善新團隊，服務(wù)持續(xù)改善優(yōu)勢劣勢方案業(yè)務(wù)的價值鏈分析創(chuàng)新流程運作流程服務(wù)流程識別識別市場創(chuàng)造可滿足需求的方案產(chǎn)品市場目標swiseym關(guān)鍵能力團隊產(chǎn)品研發(fā)關(guān)鍵能力分析人力資源關(guān)鍵能力空白有些鋪墊有一定基礎(chǔ)優(yōu)勢或積累品質(zhì)控制市場運作綜合市場目標swiseym關(guān)鍵能力團隊產(chǎn)品研發(fā)關(guān)鍵能力分析人力資面臨的主要挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)對策挑戰(zhàn)來自于“劣勢”和“威脅”，是劣勢和威脅對當前業(yè)務(wù)的影響挑戰(zhàn)不要超過5條，但一定要抓住對業(yè)務(wù)最具影響力的弱點建議將挑戰(zhàn)按照重要性進行優(yōu)先級排序年度規(guī)劃中所有的戰(zhàn)略舉措都將基于對挑戰(zhàn)的認識面臨的主要挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)對策挑戰(zhàn)來自于“劣勢”和“威脅”，是劣勢和目標客戶群產(chǎn)品開發(fā)銷售能力服務(wù)能力設(shè)計開發(fā)控制能力質(zhì)量保證能力高效精確運作能力運營成本控制能力從屋頂圖模式找出SWOT分析的關(guān)鍵要素制定可行的改進策略目標客戶群產(chǎn)品銷售服務(wù)設(shè)計開發(fā)質(zhì)量保證高效精確運營成本從屋頂研發(fā)生產(chǎn)市場營銷客戶支持梳理出工作主線方向產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品定義、相對性價比、產(chǎn)品特色、明星產(chǎn)品、行業(yè)應(yīng)用方案級產(chǎn)品等產(chǎn)品運作水平計劃性、平穩(wěn)性產(chǎn)品營銷策略關(guān)鍵能力的快速提升設(shè)計開發(fā)控制能力、質(zhì)量保障能力、運作與成本控制能力研發(fā)生產(chǎn)市場營銷客戶支持梳理出工作主線方向產(chǎn)品競爭力

把工作主線細化設(shè)計為可執(zhí)行的策略/舉措/檢查的里程碑誒KPI工作主線關(guān)鍵策略能夠具體落實的舉措事件：里程碑關(guān)鍵指標：KPI把工作主線細化設(shè)計為可執(zhí)行的策略/舉措/檢查的里程碑誒KP并逐一說明原因舉措（如何實現(xiàn)）具體步驟解釋為什么要采取這一策略，即對上頁的策略依據(jù)（如根據(jù)S1、W1、O2等）作詳細分析原因應(yīng)該是SWOT分析中的結(jié)論，可以是其中某一點，也可以是幾點的綜合解釋通過什么樣的方式或手段來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措列出實現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措的里程碑及實現(xiàn)的時間并逐一說明原因舉措（如何實現(xiàn)）具體步驟解釋為什么要采取這一策推進計劃主要活動2003.4-62003.7-92003.10-122004.1-3負責人里程碑推進計劃主要活動2003.4-62003.7-92003.1組織設(shè)計和資源配置包括：組織結(jié)構(gòu)和人員編制提出本部門所涉及核心業(yè)務(wù)流程及在流程中擔負角色（包括已建立及將建立的流程）。提出推進和落實矩陣式管理的目標及措施提出人員和隊伍管理的目標和策略財務(wù)預(yù)算組織設(shè)計和資源配置包括：組織結(jié)構(gòu)及人員編制組織結(jié)構(gòu)及人員編制部門核心流程已有流程待完善流程擬建流程部門核心流程已有流程待完善流程擬建流程本部需要的資源與配合研發(fā)部門實施部門銷售部門職能部門資源需求部門1、……

……2、……

…………

……本部需要的資源與配合研發(fā)部門實施部門銷售部門職能部門資源需求部門財務(wù)預(yù)算注：預(yù)算表部門財務(wù)預(yù)算注：預(yù)算表精品課件！精品課件！精品課件！精品課件！開源節(jié)流的經(jīng)營思想產(chǎn)品全面成本的開發(fā)控制凈利潤凈利潤2002004.0%4.0%采購成本采購成本400080.0%400080.0%返款返款75751.5%1.5%制造費用制造費用501.0%501.0%直接營運費用直接營運費用1803.6%1803.6%間接營運費用間接營運費用1953.9%1953.9%人力資源費用人力資源費用3006.0%3006.0%固定費用固定費用1002.0%1002.0%財務(wù)費用財務(wù)費用501.0%501.0%銷售總收入銷售