《同濟大學emba運營管理》10.9世界服裝公司案例

世界服裝的供給鏈管理一、背景介紹世界服裝是生產(chǎn)和銷售品牌服裝的時尚公司，總部位于日本神戶，一個號稱日本“時尚首都〞的港口城市世界服裝成立于1959年1月13日，最初主要從事毛衣批發(fā)，到20世紀90年代后期，世界服裝公司在大約7000家商店銷售40多種不同的品牌服飾。公司總部行業(yè)背景服裝零售業(yè)具有產(chǎn)品生命周期短和需求非常不確定等特征，并且隨著如蓋普〔該公司現(xiàn)在在日本市場上擁有穩(wěn)固的市場形象〕等大型美國零售商進入日本市場，國際化的競爭已日益加劇不同地區(qū)如美國和日本的服裝零售之間仍然存在一些顯著的差異，尤其是在產(chǎn)地本錢和產(chǎn)品品種標準方面生產(chǎn)商有幾種不同的零售形式可供使用以將其產(chǎn)品提供給公眾：公司自有的獨立商店－公司自有的獨立商店屬于單獨的服裝公司所有時尚商業(yè)街的商店－注冊人一般是商業(yè)街的擁有者，但是銷售員工那么由供貨商的職員組成在百貨公司的店鋪－在百貨公司內(nèi)，由于百貨公司吸引了大量的客流，一般具有令人渴望的地產(chǎn)價值產(chǎn)品多樣化不同種族人群的產(chǎn)品要求不一樣，如日本和美國婦女在尺碼范圍和合身方面差異很大；日本的國土面積比美國小，氣候差異小，因此貨物差異較小。日本的零售店一般比美國的競爭對手持有更少的銷售存貨，許多美國的零售商在其銷售店內(nèi)持有過多的商品庫存；而日本的服裝公司通過最小化在銷售區(qū)銷售物品的件數(shù)，盡量給顧客提供一種感覺：他所購置的服裝是“唯一〞的，更低的存貨水平是的銷售人員更加頻繁地進貨。2公司背景世界服裝公司將其品牌劃分為兩大類：1通過非世界服裝的商店銷售的wholesale品牌2SPA〔私有品牌服飾專營商店〕品牌，即僅在世界服裝自己的商店進行銷售且僅銷售世界服裝公司的產(chǎn)品世界服裝的銷售門店世界服裝在1992年1月引入了SPARCS系統(tǒng)〔Super,Production,Apparel,Retail,ConsumerSatisfaction)以提高供給鏈中的響應(yīng)速度從“OZOC〞和“Untitled〞品牌開始，SPARCS系統(tǒng)已經(jīng)成為世界服裝公司SPA商業(yè)促銷的根底到2000年3月31日止的1999財政年度，世界服裝公司的凈銷售額為18億美元，凈利潤為3200萬美元世界服裝的組織結(jié)構(gòu)世界服裝公司近40個品牌都面向不同的顧客群，針對不同的品牌，公司組建了獨立的商業(yè)團隊。Untitled制造部門一般同全球大約20個供給商合作，并通過商業(yè)會員〔機構(gòu)〕網(wǎng)絡(luò)同一定數(shù)量的制造商保持關(guān)系世界服裝公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，除了占目前主要局部的國內(nèi)銷售，世界服裝的SPA品牌在世界很多地區(qū)都已建立銷售網(wǎng)絡(luò)供給商關(guān)系世界服裝的商業(yè)機構(gòu)網(wǎng)世界服裝集團〔截至1998年6月26日〕本土機構(gòu)海外機構(gòu)WorldIndustryCo.,LtdAtsuroTayamaparisS.AWorldTextileCo.,LtdWorldItalyS.P.AGerveCo.,LtdWorldTaiwanFashionCo.,LtdWorldFashionS.ECo.,LtdWorldTextileHKGCo.,LtdStoreOperationIncAtsuroTayamaNewYork,IncLeMondeDesGourmetIncShanghaiWorldUnitedGarmentsCo.,Ltd…………世界服裝公司為SPA業(yè)務(wù)開發(fā)的信息系統(tǒng)自1993年以來就一直在收集銷售信息每天根據(jù)商店/SKU〔商店內(nèi)物品的品種、大小、顏色〕的情況對數(shù)據(jù)進行更新，該種系統(tǒng)還能對存貨的進出——如貨物裝運到商店、商店之間商品的調(diào)撥、從商店退貨給分銷中心等，進行跟蹤和記錄。商店庫存盤點每月一次，店中每件商品的條碼都被掃描并同店內(nèi)計算機記錄進行比較。世界服裝的信息系統(tǒng)世界服裝的制造世界服裝公司在工廠對布料進行檢查，工廠一般事先得知布料到達的時間和檢查的數(shù)量，因此能夠事前安排其生產(chǎn)方案，Untitled品牌還持有未印染的布料以獲得更快的響應(yīng)時間工廠與位于公司辦公室的銷售商緊密合作，尺寸和樣式通過電子的形式從總部發(fā)往工廠，工廠技術(shù)和款式設(shè)計師根據(jù)特定信息制作樣品，并且在進行一系列反響修改后投入生產(chǎn)生產(chǎn)線工人的柔性使得工廠生產(chǎn)的最小批量為30～60件供給鏈管理在世界服裝〔以Untitled品牌為例〕“我們流行服飾的補貨提前期是兩周。從新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到運送到我們的零售店，我們也可以在六周內(nèi)完成〞——世界公司主席海德佐.特拉二、Untitled品牌的供給鏈管理供給鏈管理是Untitled和其他世界服裝品牌管理的重要組成局部。公司管理層強調(diào)在正確的時間將正確的商品放在正確的商店內(nèi)的重要性，并將其作為公司最大程度地獲利的一種途徑。相應(yīng)地，預測、庫存方案、制造過程和供給商關(guān)系在公司中起到了至關(guān)重要的作用世界服裝公司的現(xiàn)任主席特拉早年在公司的時候被委派擔任新品牌DOLCE的負責人，因為DOLCE是世界服裝公司第一個男性品牌，特拉不得不同那些世界服裝公司不熟悉的新供給商和制造器械打交道。也就是在這個期間，特拉開展了適宜的機制將印染設(shè)備、供給商、制造商和世界服裝公司連接成一個完整的供給鏈。后來SPAECS系統(tǒng)成為世界服裝公司所有SPA產(chǎn)品供給鏈管理的根底。1、需求預測Untitled的經(jīng)理們，和其他SPA品牌的經(jīng)理一樣，在其產(chǎn)品的需求預測方面受過良好的訓練。預測過程認為兩步：進行“最初需求預測〞和在早期銷售數(shù)據(jù)的根底之上對該預測進行更新。在遵循需求預測的標準過程中，Untitled同世界服裝公司的其他品牌一樣，實施PDCA〔方案－執(zhí)行－檢查－實施〕循環(huán)以持續(xù)改善其預測過程。通過對過去預測精度的追蹤，了解產(chǎn)生誤差的原因，從而對未來做出更好的預測最初需求預測總需求預測分銷方需求（從“分銷方”開始，建立在每個店鋪推算總銷售預測之上）品類預測（從“品類方”開始，建立在每個品類的總需求預測之上）12根據(jù)可能的需求將不同的品類SKU進行評級和總預測量推算出產(chǎn)品品類級別的預測量“分銷方〞需求，或每個店鋪的總需求預測，由“市場管理系統(tǒng)〞〔marketmanagementsystem,MMS〕推出。該預測以日元計算店鋪的總銷售水平，并不關(guān)心每一品種的銷售情況。為了對現(xiàn)有商店的銷售增長進行預測，MMS通過考慮歷史銷售數(shù)據(jù)、增長率、季節(jié)波動、競爭對手行為、宏觀經(jīng)濟狀況等因素預測商店銷售的增長。為了預測新開或擬開店鋪的銷售情況，公司使用如不同地區(qū)產(chǎn)生的客流量、在這些地區(qū)購物的目標顧客和在該地區(qū)已經(jīng)存在的競爭品牌等數(shù)據(jù)預測如果進入該地區(qū)，世界服裝品牌可能取得的銷售額。在每個店鋪需求預測上，每個品類的銷量可通過所占百分比測算出。“品類方預測〞是在某品牌連鎖銷售方案的根底上對所有連鎖店該產(chǎn)品的數(shù)量和特征進行預測。品牌連鎖店的銷售方案來源于歷史數(shù)據(jù)、市場趨勢〔如消費者品味的改變〕和該品牌方案投放的廣告費用等。為了獲得對每個品種商品的預測，Untitled的經(jīng)理們需要考慮如布料的重量〔輕、中等、重〕、外衣是否是針織或編織以及使用特殊的布料和特別的裝飾〔如拉鏈、紐扣等〕等產(chǎn)品特性。后面算例中的步驟1a，1b和1c展示了總預測是如何得到的。單個品類分級的Obermeyer方法品類層次的需求可在“Obermeyer方法〞的根底上從總需求預測中得到。Obermeyer方法被用來推測品類層的需求預測和相關(guān)的需求標準差世界服裝公司一般邀請大約20個店長及其助理參加“Obermeyer投票會議〞，該會議在每年秋冬和春夏銷售季各舉行兩次這些被選擇參與觀察產(chǎn)品的20名女性來自不同的商店，代表了公司所有的地區(qū)。她們評價衣服的合身程度和款式，并且根據(jù)下一個季節(jié)的要求對其相對權(quán)重進行評估當他們走出展示屋后，需要在提供的“無記名投票〞上對她們的想法進行打分。每一張選票上都有該服飾的線條畫，一個總體評分的格子，就布料顏色分別進行評分的格子以及評注欄。衣服的總體評分等級從1到7〔4意味著沒有評級，一般不允許使用〕。另外顏色布料單獨評分，以及一些其他想法可以在評注欄加以說明。在投票的根底上，可以得到每個品類的人的均值和標準差。產(chǎn)品根據(jù)得分的均值進行排序，標準差是用來排序的第二個指標。這種排序被用來進行“ABCD〞分析，“A〞級品類占總品類的10％，其占銷量的40％；接下來的20％被評為“B〞級，占銷售量的30％；再接下來的30％被評為“C〞級，占銷量的20％；其他品類被評為“D〞級。后面的算例中步驟2展示了Obermeyer投票過程中“A〞級品類的預測過程。因為“A〞級品類占品種數(shù)的10％，占銷量的40％。每一種品類的預測數(shù)量是2200件在產(chǎn)品整個生命周期中更新預測即使是Untitled，如其他的世界服裝品牌一樣，為每種需求預測付出了相當大的努力，一旦他們獲得了一些數(shù)據(jù)，經(jīng)理就立即對銷售預測進行修改，在得到銷售數(shù)據(jù)后對預測的更新過程并不是非常系統(tǒng)，每一個店長都可能有其自己的方法。但是在得到銷售數(shù)據(jù)后推算的預測比在產(chǎn)品生命周期開始之前得到的預測要好得多。除了在產(chǎn)品生命周期內(nèi)對預測更新之外，Untitled的經(jīng)理們同樣在實際的銷售季節(jié)到來之前就“試銷〞產(chǎn)品以確定銷售款式。例如，世界服裝在12月份就開始銷售春天的服飾，公司對試銷的結(jié)果分析有助于對其產(chǎn)品需求作出更好的預測。世界服裝公司的庫存和生產(chǎn)方案大量建立在準確響應(yīng)方法之上準確響應(yīng)方法強調(diào)過多或缺乏存貨本錢的重要性，并且建議在庫存風險的根底上通過生產(chǎn)方案對這些本錢進行控制，同時根據(jù)市場需求信號作出快速響應(yīng)。在世界服裝公司，準確響應(yīng)方法通過如下三個步驟來實現(xiàn)：庫存和生產(chǎn)方案物料準備補貨數(shù)量第一次訂貨數(shù)量物料準備：這個過程從品類水平的預測數(shù)量計算在銷售季可能需要的物料數(shù)量，借助估計的品類數(shù)量，銷售商使用一般的碼數(shù)規(guī)格計算他們需要訂貨原料的大致數(shù)量。如算例中某品類的需求預測是2200件，假設(shè)每件產(chǎn)品需要2米布料，該品類總的布料需求量就是4400米。一般世界服裝公司會方案按照一定的比例〔大約75％〕對這4400米布進行訂貨，同時希望原材料供給商能維持庫存差額并且承擔相關(guān)風險。世界服裝公司同樣在他們的存貨里持有標準長度的拉鏈和通用的紐扣以確保快速響應(yīng)。第一次訂貨數(shù)量：最后，每種品類需求預測的一定比例〔大約50％〕被立即訂貨。如算例中方案需求2200件的一半〔即1100件〕會在產(chǎn)品生命周期開始就被訂了貨。在這個例子中，公司會剩余大約1100米的未裁剪布料〔另外，供給商還持有1100米〕以在需求預測的根底上生產(chǎn)更“熱銷〞的品類。補貨數(shù)量：一旦產(chǎn)品上市，Untitled銷售商就開始密切關(guān)注其銷售狀況，如前所述，公司發(fā)現(xiàn)建立在銷量數(shù)據(jù)上的預測要比通過Obermeyer投票過程得到的準確的多，在銷售季節(jié)，公司每月都會更新預測，并在必要時追加額外訂單。例如，當某一流行款式售完，并且沒有足夠的原來生產(chǎn)補貨數(shù)量時，銷售商要么使用其他布料來進行生產(chǎn)，要么重新設(shè)計同那些銷量最好的服飾具有相同特征的新款式。這些決策〔如再訂什么貨或重新設(shè)計品類〕在每周舉行的所有該品牌的銷售商參加的訂貨會上作出計算例子：1計算總需求預測1a.分銷方預測a〕銷售期間該類的店鋪銷售額200，000美元b〕該類單件商品的均價100美元c〕連鎖店鋪的數(shù)量110d〕因此，在整個期間〔基于分銷方預測〕整個連鎖店該品類的總銷售預測是：1b.品類方預測a〕品類的總需求預測〔整個連鎖層次〕45000件/周b〕銷售持續(xù)時間4周c〕因此，在整個期間〔基于品類方預測〕整個連鎖商店該品類的總銷售預測是45000件/周×4周＝180，000件1c.選擇“分銷方預測〞和“品類方預測〞中的較大的“分銷方預測〞和“品類方預測〞中的最大值＝max〔220000，180000〕＝220000件。2.計算SKU層預測a)該品類SKU的數(shù)目；400b)從ABCD規(guī)那么中，得知前10％的SKU提供了40％的銷售額。因此，例如，“A〞SKU的需求預測是3.計算物料訂購數(shù)量2200×2米〔每件必要尺寸〕＝4400米初試物料訂單＝3300米物