TOC的理論和生產(chǎn)管理技巧人力資源管理學(xué)資料

結(jié)構(gòu)組成形式很多，比如群控方式的遞階系統(tǒng)。第一級(jí)為各個(gè)工藝設(shè)蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預(yù)見(jiàn)到產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，是一種基于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的性較強(qiáng)，這就嚴(yán)重影響了已有資源的有效利用，難以進(jìn)行快速開(kāi)發(fā)。結(jié)構(gòu)組成形式很多，比如群控方式的遞階系統(tǒng)。第一級(jí)為各個(gè)工藝設(shè)蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預(yù)見(jiàn)到產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，是一種基于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的性較強(qiáng)，這就嚴(yán)重影響了已有資源的有效利用，難以進(jìn)行快速開(kāi)發(fā)。 現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法TOC（約束理論）第一節(jié)TOC的理論一、TOC產(chǎn)生背景，OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)成本"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。博士在他出版的第一本以小說(shuō)體寫(xiě)成的TOC專(zhuān)就這樣經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國(guó)企業(yè)界得到很多知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際化的勞動(dòng)力市場(chǎng)，教育的發(fā)展和普及使得原本相對(duì)專(zhuān)方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的 就這樣經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國(guó)企業(yè)界得到很多知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際化的勞動(dòng)力市場(chǎng)，教育的發(fā)展和普及使得原本相對(duì)專(zhuān)方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的 連結(jié)在一起象征一個(gè)完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)部各個(gè)部門(mén)、科室互相配合、親密合作，為股東帶來(lái)巨額利潤(rùn)從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無(wú)法承受重荷而很容易斷裂。這個(gè)簡(jiǎn)單而形象的比喻深入人心，加上書(shū)中描述的問(wèn)題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來(lái)有親切感。一時(shí)間，該書(shū)在全球暢銷(xiāo)，銷(xiāo)售200時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的"思維過(guò)程"逐漸成熟。約束理論在美國(guó)企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸約因素。約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的?？偨Y(jié)起來(lái)，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程人認(rèn)識(shí)到他們無(wú)法和發(fā)展中國(guó)家在人員工資和勞動(dòng)力成本上競(jìng)爭(zhēng)，于orativeBusiness，CB)，指在全球經(jīng)濟(jì)一體化的在時(shí)間緊迫的情況下，設(shè)計(jì)人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984人認(rèn)識(shí)到他們無(wú)法和發(fā)展中國(guó)家在人員工資和勞動(dòng)力成本上競(jìng)爭(zhēng)，于orativeBusiness，CB)，指在全球經(jīng)濟(jì)一體化的在時(shí)間緊迫的情況下，設(shè)計(jì)人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士 中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。人們從不同角度詮釋TOC理論，總結(jié)起來(lái)，有如下三種看法：(1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回這個(gè)定義主要著眼于對(duì)阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都必須思考的。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這個(gè)定義主要著眼于企業(yè)順利開(kāi)展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這個(gè)定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。標(biāo)的。該結(jié)論得到200多位來(lái)自美國(guó)工業(yè)界，政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)各界經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的保障作用，美國(guó)的制造業(yè)嚴(yán)重地衰退，逐步喪失了其活動(dòng)和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發(fā)揮不同企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢(shì)協(xié)作；協(xié)同制造適宜于產(chǎn)品組成部 標(biāo)的。該結(jié)論得到200多位來(lái)自美國(guó)工業(yè)界，政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)各界經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的保障作用，美國(guó)的制造業(yè)嚴(yán)重地衰退，逐步喪失了其活動(dòng)和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發(fā)揮不同企業(yè)之間的技術(shù)優(yōu)勢(shì)協(xié)作；協(xié)同制造適宜于產(chǎn)品組成部 TOC理論的五層次結(jié)構(gòu)具體地來(lái)講，可以從五個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)分析TOC理論：理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等定義。TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來(lái)，應(yīng)用于簡(jiǎn)稱(chēng)TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過(guò)程中都必然提出的問(wèn)題：改TOC注重日常管理的順利開(kāi)展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過(guò)具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理等各方面。以TOC理論為管理思想涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的需求、可變加工時(shí)間及隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個(gè)工位；第四級(jí)是全廠的管理計(jì)算機(jī)。系統(tǒng)軟件系統(tǒng)軟件用以確保柔性制造專(zhuān)用起吊運(yùn)送機(jī)等。儲(chǔ)存和搬運(yùn)系統(tǒng)搬運(yùn)的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認(rèn)證。2001的需求、可變加工時(shí)間及隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個(gè)工位；第四級(jí)是全廠的管理計(jì)算機(jī)。系統(tǒng)軟件系統(tǒng)軟件用以確保柔性制造專(zhuān)用起吊運(yùn)送機(jī)等。儲(chǔ)存和搬運(yùn)系統(tǒng)搬運(yùn)的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認(rèn)證。2001年，一家被譽(yù)為全球汽車(chē)業(yè)最權(quán)威的調(diào) 的應(yīng)用。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為T(mén)OC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境?！凹s束”的特征法來(lái)證明這一點(diǎn)：如果沒(méi)有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無(wú)限的?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無(wú)限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門(mén)都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話說(shuō)，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來(lái)進(jìn)行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的約束環(huán)境進(jìn)行改造。我們?cè)诳紤]約束資源時(shí)，主要考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)部的約束。一般地說(shuō)，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只核，從原材料的采購(gòu)一直追蹤到產(chǎn)品銷(xiāo)售。其考核體系對(duì)“約束資源經(jīng)驗(yàn)所發(fā)展的專(zhuān)門(mén)應(yīng)用軟件，大體上包括控制軟件(控制機(jī)床、物料品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專(zhuān)業(yè)..核，從原材料的采購(gòu)一直追蹤到產(chǎn)品銷(xiāo)售。其考核體系對(duì)“約束資源經(jīng)驗(yàn)所發(fā)展的專(zhuān)門(mén)應(yīng)用軟件，大體上包括控制軟件(控制機(jī)床、物料品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)機(jī)構(gòu)就敏捷制造的6個(gè)領(lǐng)域(集成產(chǎn)品與過(guò)程開(kāi)發(fā)/并行過(guò)程、人的 要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)Neck）。通常人們認(rèn)為：所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認(rèn)為，約束資源指的是無(wú)法滿足外部需求，或者說(shuō)是市場(chǎng)需求的資源，這種認(rèn)識(shí)并不全面。舉例來(lái)說(shuō)：底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；乙車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動(dòng)力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位；丙車(chē)間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，丙車(chē)間的生產(chǎn)能力無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙外包。如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位；是約束資源呢？如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)，甲車(chē)間、乙車(chē)間、丙車(chē)當(dāng)前只有甲車(chē)間的生產(chǎn)能力為約束資源。作為組裝車(chē)間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)能力的最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn)15個(gè)單位。而乙車(chē)間每周生產(chǎn)25個(gè)單種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而它為企業(yè)帶來(lái)各種現(xiàn)代管理技術(shù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：任何技術(shù)的發(fā)展都是伴隨著相應(yīng) 種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而它為企業(yè)帶來(lái)各種現(xiàn)代管理技術(shù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：任何技術(shù)的發(fā)展都是伴隨著相應(yīng) 位，其中10個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車(chē)間積壓，因?yàn)闆](méi)有配套的甲車(chē)間的底座。可見(jiàn)，乙車(chē)間生產(chǎn)能力超過(guò)了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，是非約束資源。這時(shí)，只有將甲車(chē)間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車(chē)間或丙車(chē)間的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品?？梢?jiàn)，生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn)題，大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。用ABC分類(lèi)法來(lái)篩選待解決的問(wèn)題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來(lái)，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。第二節(jié)TOC的主要技術(shù)工具一、思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程程有以下主要的技術(shù)工具：時(shí)進(jìn)行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗(yàn)工藝）過(guò)程設(shè)計(jì)，并對(duì)些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。二、物流分析法企業(yè)部存在著人員流、資金流，通過(guò)物流管理的優(yōu)化，而達(dá)到合理配置資源的作用。第三節(jié)協(xié)同商工程不同于傳統(tǒng)的“反復(fù)試制樣機(jī)”、“反復(fù)做直到滿意”的作法， 時(shí)進(jìn)行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗(yàn)工藝）過(guò)程設(shè)計(jì)，并對(duì)些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。二、物流分析法企業(yè)部存在著人員流、資金流，通過(guò)物流管理的優(yōu)化，而達(dá)到合理配置資源的作用。第三節(jié)協(xié)同商工程不同于傳統(tǒng)的“反復(fù)試制樣機(jī)”、“反復(fù)做直到滿意”的作法， 現(xiàn)實(shí)樹(shù)工具用來(lái)幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況。立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹(shù)根”開(kāi)始，向“樹(shù)干”和干”和“樹(shù)枝”是中間結(jié)果，“樹(shù)葉”是最終結(jié)果。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)講，“樹(shù)葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹(shù)根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的“樹(shù)根”是解決核心問(wèn)題的方案，“樹(shù)葉”是最終人們想看到答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。消霧法用來(lái)以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要敏捷制造的研究大多集中于前一個(gè)方面的研究，到90年代中期，獲和國(guó)防部的支持下，主持召開(kāi)了21世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略討論會(huì)，歷時(shí)半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上彼此互補(bǔ)互動(dòng)，體現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)性的邏輯關(guān)系。從連貫性上講，協(xié)同設(shè)敏捷制造的研究大多集中于前一個(gè)方面的研究，到90年代中期，獲和國(guó)防部的支持下，主持召開(kāi)了21世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略討論會(huì)，歷時(shí)半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上彼此互補(bǔ)互動(dòng)，體現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)性的邏輯關(guān)系。從連貫性上講，協(xié)同設(shè) 用“消霧法”看清問(wèn)題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時(shí)，我FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來(lái)參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，楚。所以，思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一此過(guò)程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（Trimmingthe的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)都已經(jīng)描繪出來(lái)的情...產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全更新方案。不光是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作人員，包括制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)各部進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 ...產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全更新方案。不光是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作人員，包括制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)各部進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱(chēng)為T(mén)OC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹(shù)”。通過(guò)上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過(guò)程中的物料傳輸、存儲(chǔ)等活動(dòng)環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。但在實(shí)際成品因質(zhì)量問(wèn)題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中見(jiàn)上一章的相關(guān)容。(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃從生產(chǎn)管理的角度上講ntime），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)善的大公司通過(guò)全球運(yùn)營(yíng)，在勞動(dòng)力低廉的地區(qū)設(shè)立加工基地，以降上級(jí)計(jì)算機(jī)；第三級(jí)是FMS見(jiàn)上一章的相關(guān)容。(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃從生產(chǎn)管理的角度上講ntime），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)善的大公司通過(guò)全球運(yùn)營(yíng)，在勞動(dòng)力低廉的地區(qū)設(shè)立加工基地，以降上級(jí)計(jì)算機(jī)；第三級(jí)是FMS的主計(jì)算機(jī)(控制計(jì)算機(jī))，其功能是 找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著通過(guò)對(duì)企業(yè)中“物流”的分類(lèi)，我們可以根據(jù)不同類(lèi)型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類(lèi)型。其中，“V型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個(gè)變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類(lèi)型。我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來(lái)相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流”，那么我們就稱(chēng)這個(gè)企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類(lèi)推?！癡型物流”企業(yè)典型的“V型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點(diǎn)有：V型企業(yè)的工藝流程一般來(lái)說(shuō)比較清楚且設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，物流路徑清晰，通過(guò)對(duì)物流的分析，比較容易識(shí)別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對(duì)這類(lèi)企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無(wú)效返工等狀..專(zhuān)注...三、Grubb公司的生產(chǎn)均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車(chē)、銑、刨等..專(zhuān)注...三、Grubb公司的生產(chǎn)均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車(chē)、銑、刨等不能運(yùn)送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量能在機(jī)床上自動(dòng)裝卸工件，甚至自動(dòng)檢測(cè)工件，可實(shí)現(xiàn)有限工序的連 “A型物流”企業(yè)對(duì)于“A”型企業(yè)，如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其特點(diǎn)是：類(lèi)比零部件種類(lèi)多；“T型物流”企業(yè)“A型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（BOM工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫(kù)存較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場(chǎng)多變需求的同時(shí)，三、三步診斷法困境。由于在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，制造系統(tǒng)的效用柔性制造系統(tǒng)FMS兼有加工制造和部分生產(chǎn)管理兩利用網(wǎng)絡(luò)收集用戶(hù)的意見(jiàn)和建議，加強(qiáng)產(chǎn)品客戶(hù)化的程度。海爾公司想的化。精益生產(chǎn)首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據(jù)、精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction，制造系統(tǒng)的效用柔性制造系統(tǒng)FMS兼有加工制造和部分生產(chǎn)管理兩利用網(wǎng)絡(luò)收集用戶(hù)的意見(jiàn)和建議，加強(qiáng)產(chǎn)品客戶(hù)化的程度。海爾公司想的化。精益生產(chǎn)首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據(jù)、精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP 迅速擴(kuò)生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場(chǎng)上的過(guò)剩狀態(tài)的出現(xiàn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲(chǔ)、人員等各方面的過(guò)剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期解決了問(wèn)題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。另外，由于部門(mén)的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒(méi)有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢(shì)。把市場(chǎng)看成約束因素，努力去擴(kuò)展有效的市場(chǎng)需求?？梢岳肨OC除市場(chǎng)約束因素。明確以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念當(dāng)我們?cè)趥}(cāng)庫(kù)里面對(duì)堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)矛積極采取措施通過(guò)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。企象，那么市場(chǎng)就是約束因素。顧客是我們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗罱K決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場(chǎng)為導(dǎo)向。改善部環(huán)節(jié)市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區(qū)的長(zhǎng)型供應(yīng)鏈管理，可以有效地把生產(chǎn)制造出的產(chǎn)品停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProduct敏捷化智能設(shè)計(jì)與制造系統(tǒng)(AgileIntelligentD 霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區(qū)的長(zhǎng)型供應(yīng)鏈管理，可以有效地把生產(chǎn)制造出的產(chǎn)品停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProduct敏捷化智能設(shè)計(jì)與制造系統(tǒng)(AgileIntelligentD 改善企業(yè)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)、或者單個(gè)部門(mén)的局部?jī)?yōu)化。因此，需要企業(yè)部各個(gè)方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利改善外部環(huán)境第三步是改善約束因素。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過(guò)于更有效的廣告宣傳，或者簡(jiǎn)單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。事實(shí)上，這才是有效利用市場(chǎng)的核心部分。這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。通過(guò)不斷改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。通過(guò)采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，弱企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而它為企業(yè)帶來(lái)的效益卻是非常有限的。事實(shí)上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)最大四、TOC軟件先開(kāi)發(fā)了TOC軟件。TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存報(bào)告、有個(gè)企業(yè)有不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，如有的企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)快速變化方式，包括虛擬團(tuán)隊(duì)。在計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機(jī)遇，在盡可能短的時(shí)間向市場(chǎng)提供高性能、中的所有因素,包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶(hù)需求”。簡(jiǎn)要地來(lái)講， 個(gè)企業(yè)有不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，如有的企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)快速變化方式，包括虛擬團(tuán)隊(duì)。在計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機(jī)遇，在盡可能短的時(shí)間向市場(chǎng)提供高性能、中的所有因素,包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶(hù)需求”。簡(jiǎn)要地來(lái)講， 許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而TOC也越來(lái)越被人們所TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃。目前，最流行的TOC軟而OPT5000則是面向小型企業(yè)的。在應(yīng)用TOC軟件的實(shí)踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：(1)TOC軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車(chē)間中發(fā)揮的效果不佳。束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會(huì)影響到TOC軟件的功能的發(fā)揮。應(yīng)用TOC軟件還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，跟蹤問(wèn)題，最終用TOC的原理和方法來(lái)解決問(wèn)題。應(yīng)用TOC軟件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行考核，從原材料的采購(gòu)一直追蹤到產(chǎn)品銷(xiāo)售。其考核體系對(duì)“約束資源”與“非約束量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來(lái)考核。保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過(guò)完全照計(jì)劃進(jìn)行的。總裝配線就好比面向市場(chǎng)的最敏銳的神經(jīng)末梢，ess平臺(tái)和既有的MRPⅡ、保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過(guò)完全照計(jì)劃進(jìn)行的。總裝配線就好比面向市場(chǎng)的最敏銳的神經(jīng)末梢，ess平臺(tái)和既有的MRPⅡ、ERP系統(tǒng)的集成性。只有將e-B不利于在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的上游階段全面考慮下游的一些因素，從而導(dǎo)致修 傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個(gè)系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長(zhǎng)了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無(wú)論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫(kù)存和浪費(fèi)。針對(duì)這些情況，應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證TOC軟件的實(shí)第三節(jié)TOC理論的應(yīng)用年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的交貨時(shí)間。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺(tái)設(shè)備的裝配時(shí)間縮短到10分鐘，而且雇傭人數(shù)一年就增長(zhǎng)單不能及時(shí)交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的60天，公司把生產(chǎn)周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤(rùn)翻了產(chǎn)方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。（一）JIT應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究總結(jié)目前的施研究；JIT與MRPII產(chǎn)方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。（一）JIT應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究總結(jié)目前的施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過(guò)繪出將這些不良效果 就能夠獲得更多的市場(chǎng)份額。裁Whalen和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析的部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫(kù)存政策，正在銷(xiāo)售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。司已經(jīng)連續(xù)387周保持在這一水平上。在供應(yīng)鏈中賣(mài)出了任何東西?！盬halen總裁說(shuō)，“他改變了我們的指導(dǎo)思想。”esignandManufacturingSystem)項(xiàng)敏tt博士把一個(gè)企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注esignandManufacturingSystem)項(xiàng)敏tt博士把一個(gè)企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...連件供應(yīng)商每隔一至二個(gè)小時(shí)會(huì)對(duì)該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行與傳統(tǒng)的自動(dòng)生產(chǎn)線相似，所以也叫柔性自動(dòng)線。日本、前聯(lián)、德國(guó) 一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買(mǎi)更多的家具。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。Grubb分析了上流經(jīng)銷(xiāo)商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷(xiāo)商們就需要保持較高水平的庫(kù)存；而為了實(shí)現(xiàn)庫(kù)存回報(bào)的最大化和加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商們又需要保持較低水平的庫(kù)存。另外，顧客的要個(gè)性化和小批量的，因此與銷(xiāo)售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。為了使投資回報(bào)最大化，節(jié)約裝運(yùn)成本，經(jīng)銷(xiāo)商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車(chē)后，才進(jìn)行定貨。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存管理方式。1997年，Grubb公司開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃，以幫助降低經(jīng)銷(xiāo)商們的庫(kù)存水平，最終反過(guò)來(lái)保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷(xiāo)商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交條從東到西的路線，按照各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的地理位置為每位經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)出去多少件，就訂購(gòu)多少件。這樣，銷(xiāo)售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補(bǔ)充。如果該品種保持銷(xiāo)售勁頭，經(jīng)銷(xiāo)商們就能（一）強(qiáng)調(diào)人的作用通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項(xiàng)原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質(zhì)量采用并行工程技術(shù)，盡可能將后工序領(lǐng)取”.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...（一）強(qiáng)調(diào)人的作用通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項(xiàng)原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質(zhì)量采用并行工程技術(shù)，盡可能將后工序領(lǐng)取”.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了“適時(shí)適量生產(chǎn)”的以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量 在低水平的庫(kù)存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷(xiāo)售出去，經(jīng)銷(xiāo)商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。經(jīng)銷(xiāo)商每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到了25次。顧客滿意度的上升給Grubb銷(xiāo)商的庫(kù)存問(wèn)題，從而獲得了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫(kù)存”，只生產(chǎn)有市場(chǎng)定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場(chǎng)有需求時(shí)，能夠及意義。為了追求一種使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車(chē)公司率先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式——JIT。了美國(guó)底特律福特公司的轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國(guó)的大解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙。因?yàn)镕MC的投資比FMS解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙。因?yàn)镕MC的投資比FMS少得多而效果相仿，更適合于財(cái)力有限管理手段以人工為主，靠經(jīng)驗(yàn)制定生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，使得計(jì) 批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒(méi)有能力全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。顯然應(yīng)該按照日本的國(guó)情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊(duì)精神，探索一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)30產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開(kāi)發(fā)了包括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸人們的注意時(shí)曾被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開(kāi)始把它稱(chēng)為JIT生產(chǎn)方式。流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存、IREMOL司與供應(yīng)商共同努力來(lái)改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開(kāi)始就保tt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁Whalen和他的一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)CIREMOL司與供應(yīng)商共同努力來(lái)改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開(kāi)始就保tt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁Whalen和他的一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)C軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源 縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，體現(xiàn)了如下的兩點(diǎn)主要特征：（一）追求零庫(kù)存企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化的主要手段之一便是降低成本。庫(kù)存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫(kù)存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業(yè)化時(shí)代的來(lái)臨，主流的生產(chǎn)模式開(kāi)始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場(chǎng)和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn)，是消除庫(kù)存的最（二）強(qiáng)調(diào)持續(xù)地強(qiáng)化與深化目標(biāo)無(wú)止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績(jī)，而要不斷地進(jìn)?。坏谀芷谕豢诔猿蓚€(gè)胖子。來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量作為企業(yè)長(zhǎng)期投資行為。.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...新型的用戶(hù)關(guān)系敏捷來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量作為企業(yè)長(zhǎng)期投資行為。.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...新型的用戶(hù)關(guān)系敏捷，要發(fā)揮員工的協(xié)作精神。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)還應(yīng)包括思想觀念方面的培訓(xùn)，以使企業(yè)員工成為具有敏捷特性的勞 方式的基本目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的三個(gè)手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互在聯(lián)系。的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。而避免這些浪費(fèi)的手段，就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，針對(duì)市場(chǎng)需求生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下：（一）生產(chǎn)同步化為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎并行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車(chē)、銑、刨等工有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，即便是成功者也存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化 有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，即便是成功者也存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化 業(yè)專(zhuān)業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來(lái)布置設(shè)備。當(dāng)然，這種做法也帶來(lái)人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。（二）生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通是指通過(guò)在專(zhuān)用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)容標(biāo)準(zhǔn)化。在勞動(dòng)力成本越來(lái)越高的今天，降低勞動(dòng)力成本是降低成本的是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種全新的人員配置方法。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)操作人員可以完成任務(wù)。從作業(yè)人員的角度來(lái)看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且無(wú)論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不業(yè)..標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且無(wú)論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不業(yè)..專(zhuān)注...和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類(lèi)似，請(qǐng)參的產(chǎn)量，一種產(chǎn)品就可以滿足所有顧客的市場(chǎng)需求。到了70年代， 許多人都認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來(lái)加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量，而是通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此企業(yè)在設(shè)備上開(kāi)發(fā)、安裝了各種自動(dòng)易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類(lèi)這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元以后難免還會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會(huì)逐漸提高。韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的的資源優(yōu)勢(shì)，迅速響應(yīng)用戶(hù)需21世紀(jì)生產(chǎn)方式——社會(huì)級(jí)集成生產(chǎn)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對(duì)許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)與用戶(hù)建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強(qiáng)調(diào)用戶(hù)韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的的資源優(yōu)勢(shì)，迅速響應(yīng)用戶(hù)需21世紀(jì)生產(chǎn)方式——社會(huì)級(jí)集成生產(chǎn)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對(duì)許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)與用戶(hù)建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強(qiáng)調(diào)用戶(hù) 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨(dú)特的富有成效的管理工具——看板?？窗骞芾硪部梢哉f(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具。（一）看板的種類(lèi)（二）看板的使用方法同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個(gè)零部件，就將所這樣，看板成了生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，通過(guò)“后工序領(lǐng)取”esignandManufacturingSystem)項(xiàng)敏.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...提供全方位服務(wù)。通用除了制造汽車(chē)的核心業(yè)esignandManufacturingSystem)項(xiàng)敏.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...提供全方位服務(wù)。通用除了制造汽車(chē)的核心業(yè)管理、營(yíng)銷(xiāo)策略的角度研究敏捷制造的實(shí)現(xiàn)；另一方面則側(cè)重“硬的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減 準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了“適時(shí)適量生產(chǎn)”的要求。在豐田公司的看板管理中，規(guī)定看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用，就能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)，保證了適量運(yùn)送。工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等等?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。（三）看板的功能由于市場(chǎng)需求隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完它對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)，對(duì)月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改，都通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)。看板相當(dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運(yùn)送信息的指令，好比工序之間、部門(mén)之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。能。通過(guò)看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，使其暴露，從而立制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)與用戶(hù)建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強(qiáng)調(diào)用戶(hù)，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。OL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工客戶(hù)等的基于Web平臺(tái)的商務(wù)活動(dòng)往來(lái)，主要指物流、促銷(xiāo)等形式 制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)與用戶(hù)建立一種嶄新的“戰(zhàn)略依存關(guān)系”，強(qiáng)調(diào)用戶(hù)，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。OL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工客戶(hù)等的基于Web平臺(tái)的商務(wù)活動(dòng)往來(lái)，主要指物流、促銷(xiāo)等形式 即采取相應(yīng)的改善對(duì)策。如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高，可以及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫(kù)存高等問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而采用JIT生產(chǎn)方式，看板的運(yùn)用規(guī)則之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不良品就會(huì)沉淀到該工序里；加上看板對(duì)中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存，使工人無(wú)法像以前那樣用庫(kù)存品來(lái)供給下道工序。于是后工序所需得不到滿足，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。二、WIREMOL司的JIT生產(chǎn)WIREMOL家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動(dòng)，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。以公司的持續(xù)改進(jìn)方面來(lái)講WIREMOL司致力于不斷改善活動(dòng)和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的的種類(lèi)，已超過(guò)200種以上。息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統(tǒng)支持，不能實(shí)現(xiàn)完全機(jī)制造商，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改變了零部件配送方式。過(guò).專(zhuān)業(yè))人員風(fēng)險(xiǎn)。由于實(shí)施人員的流動(dòng)，影響整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作；(2)流息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統(tǒng)支持，不能實(shí)現(xiàn)完全機(jī)制造商，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改變了零部件配送方式。過(guò).專(zhuān)業(yè))人員風(fēng)險(xiǎn)。由于實(shí)施人員的流動(dòng)，影響整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作；(2)流施.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注...新的制造概念和模式提供了更有效的手段， 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問(wèn)題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動(dòng)員起來(lái)，去分析問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯(cuò)誤無(wú)確裝配等一大堆問(wèn)題。公司發(fā)現(xiàn)在一個(gè)裝配生產(chǎn)線上，就有超過(guò)60項(xiàng)的問(wèn)題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問(wèn)題。僅在20天之后，改善活動(dòng)就初見(jiàn)成效。比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個(gè)長(zhǎng)條的卷曲電線，是插座必需的組件。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費(fèi)事，必須花費(fèi)額外的時(shí)間重新放置。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計(jì)，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。再比如，WIREMOL司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。當(dāng)電源清洗臟污的電源線。WIREMOL司與供應(yīng)商共同努力來(lái)改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開(kāi)始就保持干凈，裝配人員不用再花時(shí)間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。再比如，插座延長(zhǎng)線的長(zhǎng)度或金屬片的長(zhǎng)度都不一致。WIREMOL司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。WIREMOL年3次增加為每年14次，同時(shí)，營(yíng)業(yè)規(guī)模則增加2倍。短生產(chǎn)周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受提供商接管一個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)來(lái)代替被關(guān)閉的配送中心的功能。這個(gè)信息世界霸主的地位，出現(xiàn)巨額的貿(mào)易赤字。1986年，在美國(guó)國(guó)家科 短生產(chǎn)周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受提供商接管一個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)來(lái)代替被關(guān)閉的配送中心的功能。這個(gè)信息世界霸主的地位，出現(xiàn)巨額的貿(mào)易赤字。1986年，在美國(guó)國(guó)家科 JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。例如JIT實(shí)施研究的大多數(shù)是定性地對(duì)實(shí)施JIT的益處和實(shí)施的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)。也有人對(duì)JIT實(shí)施中的廠址、作業(yè)計(jì)劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時(shí)間、市場(chǎng)需求及機(jī)器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。總結(jié)目前的研究情況，從JIT的4個(gè)基本成功原則，即消除浪費(fèi)、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個(gè)工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來(lái)確定經(jīng)濟(jì)批同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、,Texas等州建立了3論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、,Texas等州建立了3個(gè)敏捷制造國(guó)家研究中心，分別研究電子，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告中寫(xiě)到：“此生質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的。（三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中的不必要活 產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面主要是研究建立解決問(wèn)題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問(wèn)題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問(wèn)題有員工參與決策和零件自檢問(wèn)題等。有關(guān)采購(gòu)的研究主要集中在供應(yīng)商管理：如與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討JIT采購(gòu)的運(yùn)輸后勤問(wèn)題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨質(zhì)量在成功實(shí)施JIT中起著非常重要的作用。有關(guān)質(zhì)量的研究主傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。對(duì)于JIT的未來(lái)發(fā)展，歐美國(guó)家與日本的看法略有些差異。），對(duì)于JIT的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者根據(jù)不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的悉團(tuán)隊(duì)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對(duì)于工作技essPractice)，4項(xiàng)敏捷企業(yè)決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn)題，大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的悉團(tuán)隊(duì)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對(duì)于工作技essPractice)，4項(xiàng)敏捷企業(yè)決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn)題，大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略， ），統(tǒng)把幾個(gè)工位看作一個(gè)拉動(dòng)跨度，拉動(dòng)跨度間實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn)；推動(dòng)與拉動(dòng)的結(jié)合系統(tǒng)等。而對(duì)于JIT與其它管理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之認(rèn)為，JIT和MRPⅡ是互補(bǔ)的，二者可以結(jié)合在一起。下面選取了加深讀者的認(rèn)識(shí)。MRPⅡ（制造資源計(jì)劃）是由美國(guó)學(xué)者最早提出來(lái)的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表種理想的境界。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長(zhǎng)期的計(jì)劃策側(cè)重于近期甚至當(dāng)前。在看待MRPⅡ和JIT這兩個(gè)不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來(lái)，依靠MRPⅡ奠定生產(chǎn)管理的本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說(shuō)明精益了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過(guò)消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)間來(lái)提高，隨叫隨到，及時(shí)處理。(7)提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率包括 本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說(shuō)明精益了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過(guò)消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)間來(lái)提高，隨叫隨到，及時(shí)處理。(7)提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率包括 LP(精益生產(chǎn))第一節(jié)精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)企業(yè)家無(wú)不希望每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，在生產(chǎn)過(guò)程中的廢品、次品、倉(cāng)庫(kù)中沒(méi)有銷(xiāo)售出去的庫(kù)存、由于設(shè)計(jì)失誤而報(bào)廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒(méi)有獲得預(yù)想中的收精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車(chē)行業(yè)到其它制造行業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)之后，日本汽車(chē)公司憑借自己創(chuàng)造質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車(chē)以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實(shí)用的特點(diǎn)大舉搶占美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車(chē)產(chǎn)量一度超過(guò)了美國(guó)，成為了世界第一汽車(chē)大國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30％以上。理專(zhuān)家和汽車(chē)業(yè)的行業(yè)專(zhuān)家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流門(mén)的工程師一起協(xié)同設(shè)計(jì)某件產(chǎn)品，這已經(jīng)不是什么新聞了。協(xié)同設(shè)特2000”的組織重構(gòu)計(jì)劃，使跨組織部門(mén)的流程順暢，創(chuàng)新產(chǎn)品接到客戶(hù)定單后，委托第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行運(yùn)輸；現(xiàn)在，SU 加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流門(mén)的工程師一起協(xié)同設(shè)計(jì)某件產(chǎn)品，這已經(jīng)不是什么新聞了。協(xié)同設(shè)特2000”的組織重構(gòu)計(jì)劃，使跨組織部門(mén)的流程順暢，創(chuàng)新產(chǎn)品接到客戶(hù)定單后，委托第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行運(yùn)輸；現(xiàn)在，SU 研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣——精益生產(chǎn)方式（Lean的提出則是由美英專(zhuān)家完成的。精益生產(chǎn)方式的提出對(duì)汽車(chē)業(yè)來(lái)說(shuō)具有劃時(shí)代的意義。它改變尤其是美國(guó)汽車(chē)公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運(yùn)用于生產(chǎn)實(shí)踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車(chē)需要指出的是，精益生產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的涵。舉例來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)的核心理念之一是“消除非增值環(huán)節(jié)”，如今人們?cè)诖嘶A(chǔ)上提出了“消除次要增值環(huán)節(jié)”，把企業(yè)不太擅長(zhǎng)的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專(zhuān)業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)省下來(lái)的資源投入到更能為企業(yè)帶來(lái)增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，為消費(fèi)者生產(chǎn)更如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車(chē)行業(yè)在的制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品銷(xiāo)售等領(lǐng)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對(duì)許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二、精益生產(chǎn)的概念就是以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、企業(yè)銷(xiāo)售模式。過(guò)去，許多公司的生產(chǎn)過(guò)程都是優(yōu)先于銷(xiāo)售，在接到備，要想在這么短的時(shí)間，達(dá)到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮了雙方的長(zhǎng)處。戴爾公司收到顧客個(gè)人到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國(guó)福 企業(yè)銷(xiāo)售模式。過(guò)去，許多公司的生產(chǎn)過(guò)程都是優(yōu)先于銷(xiāo)售，在接到備，要想在這么短的時(shí)間，達(dá)到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮了雙方的長(zhǎng)處。戴爾公司收到顧客個(gè)人到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國(guó)福 精益生產(chǎn)的概念是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”（IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。歐美學(xué)者在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車(chē)公司的成功是因?yàn)樵摴静扇∠磺蟹窃鲋档沫h(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和多品種生產(chǎn)的靈活性。與過(guò)于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個(gè)房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。支撐這個(gè)房屋的是兩根“柱子”：及時(shí)生產(chǎn)與質(zhì)量控制。房屋里活動(dòng)著的是通過(guò)企業(yè)文化而融合在一起的一證交貨。這個(gè)比喻實(shí)際上說(shuō)出了精益生產(chǎn)的容：即一個(gè)目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。（一）一個(gè)目標(biāo)地使顧客滿意。說(shuō)明精益生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)。（二）兩大支柱兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車(chē)型的混合比達(dá)到均衡，這樣才能夠保產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實(shí)現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進(jìn)度計(jì)劃等。比如在設(shè)計(jì)階段就可同 生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車(chē)型的混合比達(dá)到均衡，這樣才能夠保產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)新等生產(chǎn)方式。后者將有限的資源集中在實(shí)現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進(jìn)度計(jì)劃等。比如在設(shè)計(jì)階段就可同 龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動(dòng)同時(shí)起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上的精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改方式與傳統(tǒng)方式相比，可以保證設(shè)計(jì)出的最終原型能夠集中各方面專(zhuān)討會(huì)，吸納全體員工參加，討論可選方案，財(cái)務(wù)分析或者估算，以確動(dòng)力?？傊?，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該因地制宜地開(kāi)展自己的敏捷制造工程。每企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改方式與傳統(tǒng)方式相比，可以保證設(shè)計(jì)出的最終原型能夠集中各方面專(zhuān)討會(huì)，吸納全體員工參加，討論可選方案，財(cái)務(wù)分析或者估算，以確動(dòng)力?？傊?，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該因地制宜地開(kāi)展自己的敏捷制造工程。每 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。相似的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過(guò)不懈的努力以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益理思想間會(huì)有相似的核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的圍第二節(jié)精益生產(chǎn)的實(shí)施傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即上述12個(gè)指標(biāo)分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到齊車(chē)公司是我國(guó)一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鐵路貨車(chē)的大型工業(yè)企業(yè)。過(guò)去，在企作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系礙，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約 管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到齊車(chē)公司是我國(guó)一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鐵路貨車(chē)的大型工業(yè)企業(yè)。過(guò)去，在企作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系礙，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約 益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的過(guò)度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟：精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟：下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。（二）畫(huà)出價(jià)值流程圖話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注型對(duì)象產(chǎn)品開(kāi)展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注型對(duì)象產(chǎn)品開(kāi)展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩員資源，基于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)，把原來(lái)需要70周的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期基礎(chǔ)的集成技術(shù)，包括異地組建動(dòng)態(tài)聯(lián)合公司、異地設(shè)計(jì)、異地制造 價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)示連續(xù)的流程，各種類(lèi)型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。（三）開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（Who并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證為SUN節(jié)約了大筆資金。因?yàn)楝F(xiàn)在部件是直接從供應(yīng)商那里運(yùn)出的生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個(gè)例子。他們主要的成功經(jīng)驗(yàn)包括：ction），形成了一個(gè)完整的體系。而日本人把TPS（為SUN節(jié)約了大筆資金。因?yàn)楝F(xiàn)在部件是直接從供應(yīng)商那里運(yùn)出的生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個(gè)例子。他們主要的成功經(jīng)驗(yàn)包括：ction），形成了一個(gè)完整的體系。而日本人把TPS（Toy業(yè)知識(shí)的限制，往往對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)方面的因素考慮得較多，而忽視 產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專(zhuān)業(yè)化形式組織的車(chē)間里，零件往往需要在幾個(gè)車(chē)間中搬來(lái)搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮生產(chǎn)時(shí)間。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷(xiāo)售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，.專(zhuān)業(yè)..專(zhuān)注較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③ 和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類(lèi)似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶(hù)需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；②辨別哪些因素是在的（需要停機(jī)才能處理哪些是外在③盡可能變?cè)谝蛩貫橥庠谝蛩兀虎芾霉I(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的在的、外在的因素，使效率提高。括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏計(jì)、協(xié)同商務(wù)運(yùn)作與協(xié)同制造。一、協(xié)同設(shè)計(jì)分布在全球不同研發(fā)部法JIT有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏計(jì)、協(xié)同商務(wù)運(yùn)作與協(xié)同制造。一、協(xié)同設(shè)計(jì)分布在全球不同研發(fā)部法JIT有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖2.1。該圖說(shuō)明了JIT 預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。隨到，及時(shí)處理。提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，經(jīng)銷(xiāo)商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務(wù)上定制了左開(kāi)門(mén)冰箱。由于海爾公司的批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資能在機(jī)床上自動(dòng)裝卸工件，甚至自動(dòng)檢測(cè)工件，可實(shí)現(xiàn)有限工序的連 經(jīng)銷(xiāo)商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務(wù)上定制了左開(kāi)門(mén)冰箱。由于海爾公司的批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資能在機(jī)床上自動(dòng)裝卸工件，甚至自動(dòng)檢測(cè)工件，可實(shí)現(xiàn)有限工序的連 一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。雖然在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是不同的過(guò)程和不同的計(jì)算環(huán)境所造成的障礙。該項(xiàng)研究認(rèn)為，雖然虛7000輛轎車(chē)，比日