高級人力資源管理師-基本的薪酬設(shè)計(jì)

1高級人力資源管理師培訓(xùn)－薪酬福利培訓(xùn)主題

基本薪酬設(shè)計(jì)

基本程序

職位評價(jià)

職位評價(jià)方法

市場調(diào)查

基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善基本程序?

基本方法–

基于工作－職位工資制–

基于技能－職能工資制?

年資工資制

----

以年齡、繼續(xù)服務(wù)年限

(

工齡

)

等為基本評估對象，較注重生活保障的要求。以亞洲國家為主，如我國的大部分國有企事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)。?

職位工資制

----

以典型職位（職位）為基本評估對象，員工所執(zhí)行職位的差別是決定薪資差別的最主要要素。被全球

95%

以上的市場型企業(yè)所采用，其方法、體系最成熟，其中尤以

CRG

公司的

IPE

系統(tǒng)為最。?

職能工資制

----

以職位執(zhí)行能力

/

專業(yè)技能為基本評估對象，在知識經(jīng)濟(jì)（新經(jīng)濟(jì)）領(lǐng)域的影響越來越大。國際上常用的三種基本的工資制度年資工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

1/2

）1、可防止過度競爭，保證秩序。2、它以保障生活費(fèi)用為原則，從而使員工

有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，

能力能正常發(fā)揮。3

、決定基本薪資的最主要要素不是職位。因此在進(jìn)行人力資源調(diào)動時(shí)，不致于因職位的變更導(dǎo)致薪資有較大的差別，是一種適應(yīng)性較強(qiáng)的薪資體系。年資工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

2/2

）不利之

處

主要有：

1

、

年

齡

薪

資

體

系

取

決

于

年

齡

和

工

齡

等

要

素

，

而不太

講

究能力或

職

能要素，在

這種

薪

資

體系中，即使年

輕員

工有所作

為

，甚至擔(dān)

負(fù)較為

重要的工作，但由于年

資

淺的原因，薪

資

仍然比不上工作不甚出眾的老資

格

員

工。

這樣

，在一個(gè)能力和技

術(shù)

水平

遠(yuǎn)

比年

資經(jīng)驗(yàn)對經(jīng)營

作用重大的

時(shí)

代，就不利于人才潛能的

發(fā)揮

，缺乏激勵(lì)性。

2

、

提

升

薪

資

時(shí)

，

無

法

確

切

把

握

能

力

要

素

。

年

資薪

資

體系所

謂

的能力是指學(xué)

歷

、年

齡

、

繼續(xù)

服

務(wù)

年數(shù)(

工

齡

)

或

工

作

態(tài)

度

等

，

對

工

作

的

實(shí)

質(zhì)

性

內(nèi)

容

則

比

較

忽略，所以

這種

能力

標(biāo)

準(zhǔn)

實(shí)際

上與

實(shí)際

意

義

上的

職

位

執(zhí)行能力相距甚

遠(yuǎn)

，脫離了薪

資

的本源概念。職位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

1/2

）1

、

職

位工

資

制是

對

于從

業(yè)

人

員現(xiàn)

在所擔(dān)任的

職

位的

工

作

內(nèi)

容

(

價(jià)

值

)

進(jìn)

行

工

資

支

付

的

制

度

，

同

工

同

酬

的原

則

；2、有利于按職位系列進(jìn)行工資管理，同時(shí)使責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來；3、有利于鼓勵(lì)從業(yè)人員提高業(yè)務(wù)能力和管理水平；4

、在

職

位工

資

制下，工

資

是根據(jù)

職

位確定的，客

觀性

較

強(qiáng)

。職位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

2/2

）1

、當(dāng)采用

職

位工

資

制

時(shí)

，會抑制企

業(yè)

內(nèi)部人

員

的配

置和

職

位安排。高

職

位取向，出

現(xiàn)

能上不能下、

辦

事效率低和推

諉

扯皮等

現(xiàn)

象，也就是

說

，企

業(yè)面

臨

著

“

帕金森

綜

合癥

”

的困

擾

?！?/p>

解決方案：完善崗位績效考核系統(tǒng)2

、由于

職

位與工

資

掛

鉤

，因此當(dāng)

職

工在企

業(yè)

內(nèi)晉升

無望

時(shí)

，也就沒有機(jī)會提

資

，

這樣

，

這

些

職

工就

會

喪

失

進(jìn)

取的

動

力，

勞動積

極性會受到很大挫折。——————

解決方案：建立不同職位系列的專業(yè)發(fā)展通道職能工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

1/2

）1、

職

能

工

資

制

突

出

工

作

能

力

對

個(gè)

人

工

資

的重要作用，鼓勵(lì)個(gè)人能力的提高。2、

職

能

工

資

制

所

需

劃

分

的

職

能

等

級

數(shù)

目

較少，便于進(jìn)行工資管理。3、職能工資制需要嚴(yán)格的考核制度。4、職能工資制適應(yīng)性強(qiáng)，彈性比較大。職能工資制的優(yōu)缺點(diǎn)（

2/2

）職

能工

資

制

將

成

為

未來企

業(yè)

工

資

制度的改革方向。其依據(jù)是：1、隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職能工資制尊重職工的

“

愿望

”

、

“

能力

”

、

“

個(gè)人決策

”

和

“

自主選擇

”

；因而能更好地把職工與企業(yè)

聯(lián)結(jié)起來，重塑

“

一體化

”

形象。2、

職

能工

資

制可以大大減小人才流失量及其可能性；其次可能通

過

提高待遇，刺激

職

工更大地挖掘和

發(fā)揮

自己的能力，刺激

職

工

對

自身

進(jìn)

行能力再

開發(fā)

。3、

實(shí)

行

職

能工

資

制從客

觀

上使

職

工重新

認(rèn)識勞動

的價(jià)

值

，促使其不斷

發(fā)揮

和

開發(fā)

自己的能力。4、

宏

觀

追求企

業(yè)

活力，微

觀發(fā)揮職

工能力，保持公平、合理和平等

的

競

爭，也是

職

能工

資

逐

漸

被

認(rèn)

同以至廣泛采用的又一重要原因。特征類型分配原則特點(diǎn)常見形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效工資制根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計(jì)件工資制、銷售提成制激勵(lì)政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵(lì)員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵(lì)作用設(shè)計(jì)和管理都比較麻煩工資類型及其特征基本薪酬設(shè)計(jì)的流程

職位分析評價(jià)所有職位

的價(jià)值

職位分層

按等級水平

職位分類

建立最后

支付政策

職位分析

職位規(guī)范

利用標(biāo)桿職位檢查

各職位的市場價(jià)值支付范圍的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)驗(yàn)

資歷

績效

職位描述

確認(rèn)薪酬因子

職位評價(jià)－保證內(nèi)部公平

市場調(diào)查－保證外部公平調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)－保證個(gè)體公平專業(yè)系列行政類職位A職位x職位A職位系列管理系列資源管理族產(chǎn)品管理族資源管理類產(chǎn)品管理類軟件設(shè)計(jì)類硬件測試類技術(shù)支持類市場類銷售類人力資源類財(cái)務(wù)類技術(shù)研發(fā)族市場營銷族行政職能族職位

B職位

C職位

…職位

x職位

B職位

C職位

…職位發(fā)展體系

/

員工晉升通道

職位整體框架示意圖（擬）職位等級示意圖技術(shù)研發(fā)族職位

T市場營銷族職位

S行政職能族職位A產(chǎn)品管理族職位

P資源管理族職位

M151051職位等級

20職位系統(tǒng)案例產(chǎn)出結(jié)果

1

：職位體系職能管理系列研發(fā)技術(shù)系列市場營銷系列輔助支持系列總經(jīng)理（總裁）首席專家副總經(jīng)理（副總裁）總裁助理資深專家級市場營銷咨詢顧問經(jīng)理專家級市場營銷資深專員副經(jīng)理高級市場營銷高級專員業(yè)務(wù)主管中級市場營銷專員技師業(yè)務(wù)主辦初級市場營銷業(yè)務(wù)員高級工業(yè)務(wù)員雷達(dá)工程師中級工初級工系統(tǒng)集成工程師通信工程師……產(chǎn)出結(jié)果

2

：關(guān)鍵職位的名稱及數(shù)量職位評價(jià)方法

職位排序法

職位歸類法

因子比較法

因子計(jì)分法

崗位薪酬因子評價(jià)量表69

、屬于定量評價(jià)，并根據(jù)各職位的總體價(jià)值與標(biāo)桿崗位進(jìn)行比較的方法是（

c

）。（

a

）職位排序法

（

b

）職位歸類法（

c

）因子比較法

（

d

）因子排序法第19頁ttCRG

的評估方法

國際通用

–

98%

以上的跨國大型國際公司采用

–

適用性強(qiáng)

易于操作

–

即學(xué)即用

–

與公司的人力資源管理理念相適應(yīng)第20頁CRG

的人力資源管理模式Compensation

薪酬P(guān)erson

Development

人力資源開發(fā)

P

2

—

業(yè)績工資

Objective

Setting

目標(biāo)確定Performance

Review

工作表現(xiàn)評估

Position

Clarification組

職位說明織

Position

Evaluation管

職位評估理

P

1

—

崗位工資

P

3

—

個(gè)人工資

（技能工資）經(jīng)營運(yùn)作第21頁

什么是

CRG

？

CRG

，（

Corporate

Resources

Group

）即瑞士企業(yè)資源集團(tuán)，是二十世紀(jì)九十年代中期之前全球最具影響力的薪酬設(shè)計(jì)與管理咨詢公司，目前國際上

98%

以上的跨國公司的薪酬管理都采用該公司基于

IPE

的薪酬管理體系。因其在薪酬設(shè)計(jì)與管理方面的突出影響，業(yè)界凡提及薪酬，就必稱

CRG

。

IPE

，（

International

Position

Evaluation

）即國際職位評估系統(tǒng)。它是基于一整套完整、科學(xué)、系統(tǒng)的評估要素對組織職位（典型）進(jìn)行評價(jià)而得出各職位的價(jià)值。因該方法全面、系統(tǒng)，規(guī)范，凡采用該系統(tǒng)搭建薪酬管理平臺的企業(yè)，不論其企業(yè)類型、組織型態(tài)、組織規(guī)模不一，皆能進(jìn)行很好的比較。

WILLIAMM.MERCER

，即（瑞士）偉仕顧問有限公司，世界500

強(qiáng)

之一。該公司于二十世紀(jì)九十年代未期兼并

CRG

公司，但仍保留了

CRG

的薪酬管理業(yè)務(wù)，目前為全球五千萬家企業(yè)服務(wù)。第22頁CRG

的

IPE

系統(tǒng)t

CRG

國際職位評估體系

--

評估對象：該職位的《職位說明書》--

評估人：人力資源部門的薪酬專家、

該職位的直接考核人--

評估依據(jù)：《職位評估手冊》第23頁CRG

的國際職位評估系統(tǒng)（七要素）

職責(zé)規(guī)模

職責(zé)范圍工作復(fù)雜程度對企業(yè)的影響力監(jiān)督管理責(zé)任范圍溝通技巧任職資格解決問題難度環(huán)境條件第24頁

影響職責(zé)范圍對企業(yè)的影響

規(guī)模

責(zé)任范圍獨(dú)立性廣度營業(yè)知識面人數(shù)監(jiān)督管理

類別

溝通技巧技巧頻率內(nèi)外用處CRG

的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）

職責(zé)規(guī)模第25頁學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)任職資格解決問題難度創(chuàng)造性復(fù)雜性

環(huán)境條件風(fēng)險(xiǎn)

環(huán)境

CRG

的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）工作復(fù)雜程度第26頁分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換tt總分?jǐn)?shù)值

–

通過對數(shù)表得出分值加總職位級別

–

查表得出級別數(shù)Hay

崗位評估的緯度和因素

解決問題

思

考

的

環(huán)

境

思

考

的

挑

戰(zhàn)知識技能

知

識

經(jīng)

驗(yàn)

管

理

范

圍

人際關(guān)系技巧

責(zé)任性采

取

行

動

的

自

由

影

響

范

圍

影

響

性

質(zhì)}市場調(diào)查????調(diào)查策劃階段調(diào)查實(shí)施階段結(jié)果處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)?033CRG薪酬調(diào)查報(bào)告（中國－ 2022）（0806）.ppt?薪酬調(diào)查案例分析.doc70

、當(dāng)企業(yè)需要對難以在類似企業(yè)中找到對等崗位的崗位定薪時(shí)可采用的調(diào)查方式是（

d

）。（

a

）問卷調(diào)查法

（

b

）行業(yè)內(nèi)相互調(diào)查法（

c

）查閱公開信息

（

d

）委托專業(yè)公司調(diào)查基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善?

基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的因素–

薪酬水平–

薪酬級差–

薪酬等級–

薪酬幅度–

薪幅重疊?

薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線政策線或薪資線等級(相對崗位價(jià)值)acbdfeg技術(shù)操作--相關(guān)概念

I

薪資

(貨幣價(jià)值)

a:

某等級最大值

b:

某等級最小值a-b:

帶寬/層寬c-d:

相鄰等級的重疊

e,f,g:

某等級中位值f-e,g-f:

相鄰等級中位值級差Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段Grade(

級別

)崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

最高工資

=

中點(diǎn)

×125%中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）最低工資＝中點(diǎn)

×70%總體構(gòu)想72

、下列說法正確的是（

c

）。（

a

）薪酬重疊越大，薪酬級差也越大（

b

）分層式的薪酬結(jié)構(gòu)的薪酬重疊較大（

c

）兩個(gè)薪酬等級對職位的要求越接近，薪酬重疊越大（

d

）薪酬重疊過小時(shí)，可能導(dǎo)致部分晉升員工的薪酬水平下降市場上的工薪水平工資+獎金曲線市場定位確定

員工能力、績效

表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定

職位等級如何制定薪資等級體系

RMB

晉升幅度

（一般10-20%）

根據(jù)市場趨勢

職位特點(diǎn)確定

1級

2級

3級

4級薪酬管理的新趨勢

更強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體