HRD的職責(zé)與職權(quán)人力資源管理學(xué)資料

思。顯然，這個HRD很專業(yè)，戰(zhàn)略思維也很清晰，也很有主見。但具備的能力，是建立在公共資源之上的。”吳軍解釋說：“規(guī)模和知問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。如果按業(yè)務(wù)一樣，只有區(qū)域劃分，相互之間是競爭關(guān)系，不是合作關(guān)系?！彼肌ｏ@然，這個HRD很專業(yè)，戰(zhàn)略思維也很清晰，也很有主見。但具備的能力，是建立在公共資源之上的?！眳擒娊忉屨f：“規(guī)模和知問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。如果按業(yè)務(wù)一樣，只有區(qū)域劃分，相互之間是競爭關(guān)系，不是合作關(guān)系。”關(guān)于職責(zé)，有“屁股決定腦袋”的說法。HRD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，司做調(diào)研，不但一把火沒放，甚至連燈都沒點一個。一上任就躊躇滿志，先開動員會，然后做培訓(xùn)，接下來是調(diào)研、調(diào)結(jié)構(gòu)、定流程、寫方案、編制度，把人力資源部的同事們忙得昏天黑地，把公司弄得雞飛狗跳。可惜好景不長，人力休產(chǎn)假。等孩子差不多一歲，自己也調(diào)養(yǎng)好了，養(yǎng)精蓄銳迎接新HRD的又一輪折騰。規(guī)模優(yōu)勢吳軍上任之前，趙剛說明HRD主要有3項任務(wù)，一是文化建設(shè)，為萬商集團注入“贏”為集團進一步發(fā)展儲備人才。企業(yè)發(fā)展到一定階段，客觀上要求企業(yè)的人力資源管理體系需要適合見的人員。同時，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路來進行都是在有了集團整體認知下的具體優(yōu)化和改善舉措。以上現(xiàn)象背后的王雷文思信息技術(shù)XX人力資源總監(jiān)）只有合理地兼顧短期（解決事企業(yè)發(fā)展到一定階段，客觀上要求企業(yè)的人力資源管理體系需要適合見的人員。同時，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路來進行都是在有了集團整體認知下的具體優(yōu)化和改善舉措。以上現(xiàn)象背后的王雷文思信息技術(shù)XX人力資源總監(jiān)）只有合理地兼顧短期（解決事要點，詳細情況報告里都有。”“調(diào)研的第一個目的是搞清楚公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手不力、沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢，只有競爭優(yōu)勢，目前的優(yōu)勢是規(guī)模和知名度?！薄昂诵母偁幜蛢?yōu)勢有什么區(qū)別？規(guī)模和知名度不是核心競爭力？”趙剛反問道。了?！惫驹诮?jīng)營上的沒有效率優(yōu)勢，只有規(guī)模優(yōu)勢。”“規(guī)模和效率有什么區(qū)別”，趙剛再一次反問道。的效率優(yōu)勢是人均營業(yè)額和人均利潤高于競爭對手，規(guī)模優(yōu)勢是業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上超過競爭對手。”中萬商集團的前四屆HRD可以說算得上是集團出色的管理層面執(zhí)行調(diào)，最終讓公司上市后第一次審計順利、不出紕漏地完成。同時要在中萬商集團的前四屆HRD可以說算得上是集團出色的管理層面執(zhí)行調(diào)，最終讓公司上市后第一次審計順利、不出紕漏地完成。同時要在存在以下的問題：趙剛的心理承受能力問題。作為CEO，苦心經(jīng)營養(yǎng)，這三件事你別忘了?！眳擒娪帜贸鲆环輬蟾娼o趙剛說：“呵呵，“你的意思是說我們完全沒有優(yōu)勢？”趙剛皺了皺眉頭說。吳軍回答道：“也是也不是，我們進入的時間早，在規(guī)模上有優(yōu)勢，如果競爭對手加大投入，或者重量級的企業(yè)進來，有可能比我們的規(guī)模更大。”解決方案長了真不好說。你有什么辦法把規(guī)模優(yōu)勢變成效率優(yōu)勢呢？”代表、產(chǎn)品專員、客戶代表三個職位，具體的做法我在報告里寫了。”第二，分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的專業(yè)協(xié)作和系統(tǒng)協(xié)作，付寶、誠信通那樣。開設(shè)分公司形成的高管理成本和市場容量小的矛盾。作和系統(tǒng)協(xié)作，這樣既可以避免內(nèi)部競爭，也可以提高專業(yè)水平和服的人力資源工作X圍，不再僅限于管理執(zhí)行者的單一角色，而是能夠XX江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)）HR總監(jiān)要想獲得“新生”和辦法把規(guī)模優(yōu)勢變成效率優(yōu)勢呢？”“辦法有很多，在執(zhí)行層面上的作和系統(tǒng)協(xié)作，這樣既可以避免內(nèi)部競爭，也可以提高專業(yè)水平和服的人力資源工作X圍，不再僅限于管理執(zhí)行者的單一角色，而是能夠XX江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)）HR總監(jiān)要想獲得“新生”和辦法把規(guī)模優(yōu)勢變成效率優(yōu)勢呢？”“辦法有很多，在執(zhí)行層面上的素位而行“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有必要，你再交給董事會?！壁w剛說：“企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才培養(yǎng)，這三件事你別忘了。”吳軍又拿出一份報告給趙剛說：“呵呵，沒忘，這3件事的提案在這里?！眰冋?guī)准曳止鞠仍囋??！弊詈?，趙剛說：“提案也要盡快寫出來，如果有必要，我申請召開董事會特別會議，專吳軍很平靜地說：“這個可能性我也想了好多天，如果真那樣，我可能會辭職?！睒I(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要組成部分。“HRD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略優(yōu)勢是規(guī)模和知名度?！薄昂诵母偁幜蛢?yōu)勢有什么區(qū)別？規(guī)模和知樹敵5/9無數(shù)，即使有CEO趙剛的支持和權(quán)威，抗拒排斥的力量營上的沒有效率優(yōu)勢，只有規(guī)模優(yōu)勢?！薄耙?guī)模和效率有什么區(qū)別”業(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要組成部分?！癏RD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略優(yōu)勢是規(guī)模和知名度?！薄昂诵母偁幜蛢?yōu)勢有什么區(qū)別？規(guī)模和知樹敵5/9無數(shù)，即使有CEO趙剛的支持和權(quán)威，抗拒排斥的力量營上的沒有效率優(yōu)勢，只有規(guī)模優(yōu)勢?！薄耙?guī)模和效率有什么區(qū)別”吳軍走了之后，趙剛陷入沉思。顯然，這個HRD很專業(yè)，戰(zhàn)略思維也很清晰，也很有主見。但問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。略調(diào)整，迫切需要一個像吳軍這樣的HRD.眼看著三個月的試用期就要到了，趙剛到底要不欲改變世界，先定位好自己（盧小青XX江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)）HR總監(jiān)要想獲得“新生”和地位，首先應(yīng)明晰扮演的角色，為自己在企業(yè)中正確定位。司現(xiàn)有的優(yōu)勢和流程，故且不評價僅僅一個月調(diào)研出來的結(jié)論是否正確，至少還存在以下的問題：人原則，是不認同如此太有主見的人員。同時，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路式和行事風(fēng)格？略再分解到執(zhí)行層面的操作，有了對集團整體戰(zhàn)略和現(xiàn)狀的梳理和了“后面的3點我沒有寫在報告里”，吳軍說，“這些是董事會決策X人力資源管理優(yōu)勢，新的資本進入，利潤就攤薄了?！薄罢{(diào)研的第二個目的是搞清略再分解到執(zhí)行層面的操作，有了對集團整體戰(zhàn)略和現(xiàn)狀的梳理和了“后面的3點我沒有寫在報告里”，吳軍說，“這些是董事會決策X人力資源管理優(yōu)勢，新的資本進入，利潤就攤薄了。”“調(diào)研的第二個目的是搞清工面對如此大的壓力和新的命題，自身能力和素質(zhì)是否能夠促使方案得到順利執(zhí)行？同時，的衛(wèi)道士”或“雜務(wù)處理站”，人力資源的職能也不僅僅是“選用育留”，而是希望HRD位，“戰(zhàn)略”地使自己從熟悉角色開始到轉(zhuǎn)變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。HRD既要“埋頭拉車”，又要“抬頭看路”（王雷文思信息技術(shù)XX人力資源總監(jiān)）因地制宜，因材施教HRD只是一個職務(wù)，不是說HRD就一定要做高瞻遠矚的事。不同的企業(yè)性質(zhì)，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執(zhí)行者，作為戰(zhàn)略層面決策者的角色和職責(zé)則少之又少，因為外企和國企戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)明確、策略得當(dāng)、計劃有序，對HRD執(zhí)行在民營企業(yè)，HRD作為戰(zhàn)略層面決策者的職責(zé)要多一些，因為民營企業(yè)通?！坝媱澆蝗缱兓}上他應(yīng)該保持什么樣的立場？欲改變世界，先定位好自己（盧小青目的是搞清楚公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手而效果總是寥寥，未能收獲預(yù)期的成果。直到吳軍的上任，其不同風(fēng)沒有往下細想。素位而行“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有題上他應(yīng)該保持什么樣的立場？欲改變世界，先定位好自己（盧小青目的是搞清楚公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手而效果總是寥寥，未能收獲預(yù)期的成果。直到吳軍的上任，其不同風(fēng)沒有往下細想。素位而行“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有長快，沒有太多時間去思考戰(zhàn)略。企業(yè)成熟階段業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，運行比較順暢，則需要HRD進得廳堂，入得廚房我是2008年加入現(xiàn)在這家公司的，以我個人的經(jīng)歷而言，期間主要做了兩個事情：了略和文化相匹配。解決最緊迫的問題。要得到公司決策層和業(yè)務(wù)負責(zé)人的信任、支持，解決公司面臨的最在我加入公司之初，馬上面臨美國上市公司SOX404審計，同時要保證幾周內(nèi)完成3000多名員工的審計調(diào)查，通過迅速了解情況，把握溝通要點，多方溝通協(xié)調(diào)，最終讓公司上市緊迫，可能也是最瑣碎的需求，從點滴事情中發(fā)現(xiàn)問題，由點及面，系統(tǒng)性思考如何解決。HRD的職能變遷樹敵5/9無數(shù)，即使有CEO樹敵5/9無數(shù)，即使有CEO趙剛的支持和權(quán)威，抗拒排斥的力量速度等，其相關(guān)的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再“開動員“調(diào)研的第三個目的是搞清楚業(yè)務(wù)層面的執(zhí)行流程，搞清楚營銷和銷談、行業(yè)資源交流等方式了解企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、產(chǎn)品成為企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要組成部分。“HRD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？”這或許正是需要從企業(yè)的實際情況和背景信息中去了解和解讀。案例中萬商集團的前四屆HRD可以說算得上是集團出色的管理層面執(zhí)行者，從上任伊始向好的趨勢。體優(yōu)化和改善舉措。度等，其相關(guān)的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再“開動員會，做培訓(xùn)，做調(diào)研、調(diào)現(xiàn)實的要求是需要企業(yè)集團的HRD具備戰(zhàn)略思維和更宏觀的思考，雖然最終不會成為戰(zhàn)的時候，人力資源部就開始“放羊”。那個時候正好去生孩子、休產(chǎn)中萬商集團的前四屆HRD可以說算得上是集團出色的管理層面執(zhí)行不一樣的地方，目的是圍繞核心競爭力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。調(diào)