塞利奇國(guó)際商務(wù)談判（第2版）中文 課件全套 第1-18章 國(guó)際商務(wù)談判概覽 - 通過(guò)口譯人員進(jìn)行談判

國(guó)際商務(wù)談判（第2版）1國(guó)際商務(wù)談判概覽商務(wù)如生活，所得非應(yīng)得，談判定結(jié)果。——切斯特·卡拉斯（ChesterL.Karras）談判可以定義為兩個(gè)或多個(gè)談判方就涉及共同利益的事項(xiàng)達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。談判的要素如下：談判方（parties）：具有共同利益，需要相互磋商的人議題（issues）：一個(gè)或多個(gè)需要解決的事項(xiàng)備選方案（alternatives）：談判人員針對(duì)各個(gè)待解決議題可以選擇的可行方案立場(chǎng)（positions）：談判人員針對(duì)特定議題的明確回復(fù)：你想要什么以及為什么想要利益（interest）：談判人員的潛在需求在任何商務(wù)環(huán)境中，談判都是困難的。（1）各方的文化背景不同；（2）各方所處的商務(wù)環(huán)境不同；（3）國(guó)際商務(wù)談判涉及性別差異問(wèn)題。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進(jìn)入談判1.4本書(shū)架構(gòu)目錄CONTENTS1.1談判架構(gòu)國(guó)際談判的架構(gòu)包括三個(gè)方面：談判的宏觀環(huán)境是指談判所處的商業(yè)大氣候，它是談判人員無(wú)法控制的。談判的微觀環(huán)境是指圍繞著談判過(guò)程的各種要素。談判過(guò)程是指談判各方為達(dá)成協(xié)議而發(fā)生在相互之間的一系列事件和互動(dòng)。1.1談判架構(gòu)圖表1-1談判架構(gòu)1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境法律多元性跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際談判中必須應(yīng)對(duì)各種不同的法律。一家美國(guó)公司與其他國(guó)家的公司談判，無(wú)論在哪里進(jìn)行談判，除了要考慮美國(guó)法律，還必須要考慮談判對(duì)方國(guó)家的法律。如果其他國(guó)家的法律禁止某些行為，即使美國(guó)法律允許，公司也必須遵守當(dāng)?shù)胤?。在達(dá)成協(xié)議之前，談判人員應(yīng)充分了解談判所在國(guó)家的相關(guān)法律問(wèn)題。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境政治多元性在進(jìn)行談判之前，談判人員必須徹底了解談判對(duì)方所在國(guó)家的政治環(huán)境。對(duì)一個(gè)國(guó)家政治環(huán)境的分析可以采取三種方式：（1）前往該國(guó)實(shí)地考察，并咨詢一些可信的人；（2）聘請(qǐng)顧問(wèn)撰寫(xiě)關(guān)于該國(guó)的報(bào)告；（3）研究一些專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)發(fā)布的政治風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境匯率波動(dòng)和外匯兌換第一，為了順利完成外匯兌換業(yè)務(wù)，必須充分了解并遵循中央銀行的外匯兌換方法和程序以及商業(yè)銀行的各種限制性規(guī)定。第二，因不同貨幣的供求變化而引起匯率波動(dòng)。兩國(guó)貨幣之間的匯率每天都在波動(dòng)。這就產(chǎn)生了很大的不確定性，因?yàn)樯倘藷o(wú)法掌握涉外債務(wù)和債權(quán)的確切價(jià)值。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境外國(guó)政府的控制和官僚作風(fēng)在許多國(guó)家，談判對(duì)方很可能是政府所有的公司，利潤(rùn)動(dòng)機(jī)對(duì)它們來(lái)說(shuō)可能不像對(duì)私營(yíng)企業(yè)那樣重要。一些國(guó)家對(duì)外國(guó)投資往往持懷疑態(tài)度。發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家都是如此。一國(guó)政府有時(shí)會(huì)實(shí)施市場(chǎng)管制措施，以阻止外國(guó)公司在某些市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境不穩(wěn)定性和變化許多國(guó)家的政府會(huì)頻繁更迭，東道國(guó)的政策也可能頻繁變化。主權(quán)國(guó)家往往喜歡對(duì)外國(guó)企業(yè)實(shí)施各種制裁以維護(hù)自身的權(quán)威。在發(fā)達(dá)國(guó)家中，商業(yè)的跨國(guó)運(yùn)作既是一種政治手段，也是一種經(jīng)濟(jì)需求。企業(yè)運(yùn)營(yíng)是在高度相互依存的全球經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行的，并且發(fā)展中國(guó)家在國(guó)際商業(yè)領(lǐng)域占據(jù)了非常重要的地位。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境文化差異在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，在談判過(guò)程中考慮文化差異以提高成功的可能性一直是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。文化的四個(gè)方面對(duì)于順利完成談判尤為重要：口頭語(yǔ)言、肢體語(yǔ)言、對(duì)時(shí)間的態(tài)度以及對(duì)合約的態(tài)度。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境意識(shí)形態(tài)差異不同的國(guó)家之間往往存在意識(shí)形態(tài)差異，這會(huì)影響其國(guó)民的行為。談判人員應(yīng)該熟悉并尊重彼此的價(jià)值觀和意識(shí)形態(tài)。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者（externalstakeholders）是指與談判結(jié)果有利害關(guān)系的不同個(gè)人和組織。他們可以是股東、員工、客戶、工會(huì)、商業(yè)團(tuán)體（如商會(huì)）、行業(yè)協(xié)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。不同的利益相關(guān)者有不同的動(dòng)機(jī)。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判人員的相對(duì)談判力和相互依賴(lài)性談判成功的一個(gè)重要條件是各方之間的相互依賴(lài)。依賴(lài)程度決定了各方的相對(duì)談判力。談判人員采取的談判風(fēng)格和策略取決于其談判力。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判中潛在的沖突程度如果談判雙方的目標(biāo)相互依賴(lài)，并且一方的所得會(huì)對(duì)另一方的所得產(chǎn)生積極影響，那么談判就可以實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果（也稱(chēng)為“非零和博弈”或“整合性談判”）。如果一方的所得將以另一方的損失為代價(jià)，則會(huì)造成一贏一輸?shù)木置妫ㄒ卜Q(chēng)為“零和博弈”或“分配性談判”），此時(shí)則談判就會(huì)在一種敵對(duì)的氛圍中進(jìn)行。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境在談判之前和之中談判人員之間的關(guān)系談判雙方之間曾經(jīng)建立的積極合作關(guān)系會(huì)影響未來(lái)的談判。如果之前的經(jīng)歷令人失望，那么當(dāng)前的談判氛圍可能從一開(kāi)始就充斥著消極的態(tài)度。公司在談判的初始階段就應(yīng)該采取積極、友好和支持的態(tài)度，并竭盡全力避免沖突。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判的預(yù)期結(jié)果國(guó)際商務(wù)談判的結(jié)果可以是有形的，也可以是無(wú)形的。無(wú)論是有形還是無(wú)形的結(jié)果，都可能在短期或長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。國(guó)際商務(wù)談判的一個(gè)基本理念是，為了在長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)有形結(jié)果而作出妥協(xié)。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境直接利益相關(guān)者的影響直接利益相關(guān)者是指員工、談判人員和董事會(huì)成員。他們的國(guó)際談判經(jīng)驗(yàn)、文化視角及其各自與談判結(jié)果的利害關(guān)系都會(huì)影響談判過(guò)程。不同的利益相關(guān)者與談判結(jié)果有不同的利害關(guān)系。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判風(fēng)格談判人員的個(gè)性特征會(huì)影響其談判方式。有些人會(huì)采取進(jìn)攻性的方式，希望通過(guò)威懾他人來(lái)達(dá)到目的。有些人則行事低調(diào)，并且會(huì)盡量避免沖突，因此他們希望談判對(duì)方也是理性和友好的。最好的談判風(fēng)格是能夠滿足雙方需要的風(fēng)格。1.1談判架構(gòu)1.1.3談判過(guò)程談判前的準(zhǔn)備啟動(dòng)談判讓步結(jié)束談判價(jià)格談判重新談判談判過(guò)程慣用語(yǔ)：澄清理解信任創(chuàng)造價(jià)值1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進(jìn)入談判1.4本書(shū)架構(gòu)目錄CONTENTS1.2談判的基礎(chǔ)工作1.2.1評(píng)估公司的現(xiàn)狀優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT）分析可以用來(lái)評(píng)估公司的現(xiàn)狀，這是一種常用于評(píng)估企業(yè)管理狀況的技術(shù)。將SWOT分析結(jié)果應(yīng)用于談判計(jì)劃是這種分析技術(shù)的進(jìn)一步運(yùn)用。分析出的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅可以用來(lái)制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1.2談判的基礎(chǔ)工作1.2.2評(píng)估BATNA最佳替代方案（BATNA）受以下因素的影響：備選方案、截止期限、利益、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、己方的資源以及對(duì)方的資源。在談判中，BATNA不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進(jìn)入談判1.4本書(shū)架構(gòu)目錄CONTENTS1.3進(jìn)入談判在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí)，談判人員應(yīng)時(shí)刻考慮談判過(guò)程中可能出現(xiàn)的某些問(wèn)題。談判中應(yīng)避免的情況：沖突、爭(zhēng)議以及對(duì)談判對(duì)方的指責(zé)。談判中應(yīng)持有的態(tài)度：溝通、協(xié)作和合作。談判中應(yīng)尋求的目標(biāo)：變化（或連續(xù)性）、一致性、創(chuàng)造性、共識(shí)、承諾和補(bǔ)償。1.3進(jìn)入談判商務(wù)談判需要雙方共同努力。談判協(xié)議應(yīng)該是可行的、有利可圖的、可持續(xù)的。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進(jìn)入談判1.4本書(shū)架構(gòu)目錄CONTENTS1.4本書(shū)架構(gòu)第1篇是對(duì)國(guó)際商務(wù)談判的概覽，即第1章。第2篇由第2章和第3章組成，主要介紹談判的宏觀環(huán)境和談判的微觀環(huán)境。第3篇探討談判過(guò)程，包括第4~9章。第4篇討論談判工具，包括第10~13章。第5篇包括第14~18章。THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）2文化在國(guó)際談判中的作用在跨文化談判中，信任至關(guān)重要。——佚名文化（culture）是一個(gè)復(fù)雜的整體，它包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗，以及作為社會(huì)成員的個(gè)體所獲得的任何其他能力和習(xí)慣。文化必須具有以下三個(gè)特征：1.文化是習(xí)得的。2.文化是相互關(guān)聯(lián)的。3.文化是共享的。2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.1文化對(duì)談判的影響文化是沒(méi)有商量余地的。無(wú)論交易成功與否，人們都不會(huì)為了生意而改變自己的文化。談判人員應(yīng)該接受彼此之間的文化差異，并盡力理解這些差異。文化差異會(huì)以意義重大且意想不到的方式影響商務(wù)談判。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.1談判的定義不同文化對(duì)談判的基本概念的理解有所不同。在美國(guó)，談判是以促成交易為目的的一種發(fā)盤(pán)和還盤(pán)的機(jī)械活動(dòng)。這是達(dá)成協(xié)議的一種簡(jiǎn)單易行的方法。在日本，談判則是有可能促成交易的一種信息的共享和關(guān)系的發(fā)展。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.2談判人員的選擇通常，選擇標(biāo)準(zhǔn)包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)、資歷、家庭關(guān)系、性別、年齡、經(jīng)驗(yàn)和身份地位。在選擇談判人員時(shí)，不同的文化對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)各有側(cè)重。在中東地區(qū)，年齡、家庭關(guān)系、性別和身份地位更加重要；在美國(guó)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和身份地位更加受重視。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.3

禮節(jié)談判各方的正式程度受其文化的影響。美國(guó)人喜歡在初次見(jiàn)面時(shí)直呼對(duì)方的名字。歐洲人對(duì)稱(chēng)謂非常敏感。在東南亞地區(qū)，初次見(jiàn)面時(shí)呈遞商務(wù)名片是一種常規(guī)禮節(jié)。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.4溝通方式文化在人們的語(yǔ)言和非語(yǔ)言溝通過(guò)程中都發(fā)揮著重要作用。語(yǔ)言溝通不僅包括口頭語(yǔ)言溝通，也包括時(shí)間、空間、事物、友誼和協(xié)議等方面的符號(hào)溝通。非語(yǔ)言溝通則通過(guò)手勢(shì)、表情以及其他肢體動(dòng)作來(lái)進(jìn)行。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.5時(shí)間觀念時(shí)間的意義和重要性因文化而異。東方文化中，時(shí)間是流動(dòng)的、循環(huán)的，它永無(wú)休止，因此，談判延遲并無(wú)大礙。在美國(guó)，時(shí)間是固定的、寶貴的，時(shí)間就是金錢(qián)，不容浪費(fèi)。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.6風(fēng)險(xiǎn)傾向人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿因文化而異。在風(fēng)險(xiǎn)傾向較高的文化中，即使缺乏特定信息，只要商業(yè)機(jī)會(huì)看起來(lái)很有吸引力，談判人員就能達(dá)成交易。在風(fēng)險(xiǎn)傾向較低的文化中，人們則會(huì)謹(jǐn)慎行事。在達(dá)成最終協(xié)議之前，來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型文化的談判人員會(huì)收集額外信息，以仔細(xì)研究交易的方方面面。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.7集體與個(gè)人在一些文化中，個(gè)人非常受重視。但在另一些文化中，集體則更加重要。在集體導(dǎo)向型文化中，完成談判需要花費(fèi)更長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)楸仨氝_(dá)成集體共識(shí)。2.1文化對(duì)談判的影響2.1.8協(xié)議的性質(zhì)協(xié)議的性質(zhì)也因文化而異。在美國(guó)，協(xié)議的合理性、正式性和合法性非常受重視。在傳統(tǒng)文化中，交易的達(dá)成取決于家族或政治關(guān)系，即使協(xié)議的某些方面存在不足之處。協(xié)議也不是永久性的，可能會(huì)隨著情況的發(fā)展而變更。2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.2理解文化理解文化的第一步是確定你想深入了解其文化的群體或團(tuán)體。對(duì)談判人員來(lái)說(shuō)，相關(guān)的文化知識(shí)可以分為兩類(lèi)：（1）傳統(tǒng)和禮儀，以及群體行為；（2）關(guān)于談判的關(guān)鍵人物和決策過(guò)程的文化知識(shí)。除了民族文化，談判人員還需要了解一些專(zhuān)業(yè)文化和企業(yè)文化。2.2理解文化圖表2-1不同類(lèi)型企業(yè)談判人員的文化差異文化特征企業(yè)類(lèi)型創(chuàng)業(yè)者/初創(chuàng)公司的談判人員跨國(guó)公司的談判人員公共事業(yè)部門(mén)/國(guó)有企業(yè)的高級(jí)官員信念勇于冒險(xiǎn)愿意承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)尋求的目標(biāo)高收益可持續(xù)高利潤(rùn)穩(wěn)定收益決策方式快速果斷在冗長(zhǎng)的會(huì)議后自己的角色定位執(zhí)行者決策者政策制定者關(guān)注點(diǎn)快速增長(zhǎng)聲譽(yù)穩(wěn)定性/持續(xù)性對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)自己/合作伙伴利益相關(guān)者廣大公眾談判方式小型團(tuán)隊(duì)/單獨(dú)多學(xué)科團(tuán)隊(duì)大型團(tuán)隊(duì)重視點(diǎn)自我實(shí)現(xiàn)權(quán)力地位/聲譽(yù)溝通方式直接/使用技術(shù)術(shù)語(yǔ)直接但謹(jǐn)慎間接/保守2.2理解文化理解文化的第一步是確定你想深入了解其文化的群體或團(tuán)體。當(dāng)涉及影響談判人員行為的另外兩個(gè)因素時(shí)，必須謹(jǐn)慎處理。一個(gè)因素是年齡；另一個(gè)因素是文化多元性。2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.3禮節(jié)和舉止談判人員可以參考圖表2-2，尋找一些關(guān)于禮節(jié)和舉止問(wèn)題的答案。問(wèn)候人們?nèi)绾伪舜藛?wèn)候和稱(chēng)呼？商務(wù)名片起什么作用？正式程度談判對(duì)方希望我正式地還是非正式地著裝以及與其互動(dòng)？禮物贈(zèng)送商務(wù)人士是否會(huì)交換禮物？什么樣的禮物更合適？禮物贈(zèng)送是否有禁忌？觸摸人們對(duì)身體接觸持什么態(tài)度？眼神接觸直接的眼神接觸是否禮貌？對(duì)方是否希望我這樣做？舉止我應(yīng)該展現(xiàn)什么樣的舉止？正式的還是隨意的？情感流露情感是不是粗魯?shù)?、尷尬的或罕?jiàn)的？沉默保持沉默是不是尷尬的？期望的？無(wú)禮的？恭敬的？用餐什么樣的用餐方式更恰當(dāng)？是否有禁忌的食物？肢體語(yǔ)言是否有特定的手勢(shì)或肢體語(yǔ)言是粗魯?shù)模繒r(shí)間觀念我是否應(yīng)該準(zhǔn)時(shí)并要求對(duì)方也準(zhǔn)時(shí)？時(shí)間表和議程是否可以靈活安排？2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.4更深層次的文化特征2.4.1霍爾的理論框架關(guān)系這種文化是關(guān)注交易還是關(guān)注關(guān)系？溝通溝通方式是間接且高語(yǔ)境的還是直接且低語(yǔ)境的？語(yǔ)境的非語(yǔ)言線索在談判中起重要作用，還是談判很少依賴(lài)語(yǔ)境線索？溝通需要的是詳細(xì)信息還是簡(jiǎn)明信息？2.4更深層次的文化特征2.4.1霍爾的理論框架時(shí)間這種文化通常傾向于“在同一時(shí)間段內(nèi)執(zhí)行單項(xiàng)任務(wù)”還是“在同一時(shí)間段內(nèi)執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)”？空間人們喜歡保持較大的個(gè)人空間還是較小的個(gè)人空間？2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度權(quán)力距離（權(quán)力的分配）權(quán)力距離是指一個(gè)國(guó)家的人可接受的不平等程度（即從相對(duì)平等到極不平等）。不確定性規(guī)避（對(duì)不確定性的容忍度）不確定性規(guī)避是指一個(gè)國(guó)家的人相對(duì)于不確定的情況，對(duì)確定的情況的偏好程度。2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義是指人們作為個(gè)體而不是作為有凝聚力的群體成員而行動(dòng)（即從集體主義者到個(gè)人主義者）的程度。男性特質(zhì)（和諧還是獨(dú)斷）男性特質(zhì)是指與“女性化”價(jià)值觀（如追求生活質(zhì)量、維持良好的人際關(guān)系、服務(wù)、關(guān)愛(ài)弱者、團(tuán)結(jié)一致等）相比，“男性化”價(jià)值觀（如獨(dú)斷、執(zhí)行力、成功、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等）占上風(fēng)的程度。2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向的社會(huì)更重視毅力、節(jié)儉、大量?jī)?chǔ)蓄、面子等。短期導(dǎo)向的社會(huì)重視的主要是快速的結(jié)果：消費(fèi)、低儲(chǔ)蓄，以及“與他人攀比”的社會(huì)風(fēng)氣等。2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.5.1關(guān)鍵人物關(guān)鍵人物是指在談判協(xié)議最終敲定之前，必須得到其批準(zhǔn)的那些公司內(nèi)部和外部的人員。在美國(guó)，任何大型交易都必須得到公司高管以及董事會(huì)的批準(zhǔn)，還要經(jīng)過(guò)諸多關(guān)鍵部門(mén)的確認(rèn)。在德國(guó)，在達(dá)成交易之前，必須得到工會(huì)的認(rèn)可。在歐洲，歐盟在許多情況下會(huì)成為一個(gè)絆腳石。在某些國(guó)家，一項(xiàng)商業(yè)交易必須首先得到不同政府部門(mén)的批準(zhǔn)。2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.5.2

決策過(guò)程同樣重要的是，需要了解每個(gè)關(guān)鍵人物在協(xié)議的批準(zhǔn)過(guò)程中可能起到的作用。每個(gè)關(guān)鍵人物各自關(guān)注交易的哪些特定方面？誰(shuí)有權(quán)否決某個(gè)人的提案？什么樣的信息可以促使不同的關(guān)鍵人物作出有利的響應(yīng)？2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.5.3非正式影響力許多國(guó)家都擁有比正式的管理人員更具影響力的非正式網(wǎng)絡(luò)。這些具有影響力的人物可能沒(méi)有正式的身份，但他們可以促成或破壞談判。談判人員應(yīng)該確定這些有影響力的人物的作用，并在制定談判方法時(shí)加以考慮。2.1文化對(duì)談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過(guò)程2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題目錄CONTENTS2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.1談判目標(biāo)：合約還是關(guān)系在一些文化中，談判人員更感興趣的是達(dá)成短期交易。在另一些文化中，談判人員重視的是建立長(zhǎng)期關(guān)系。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.2談判態(tài)度如果雙方將談判視為雙贏情況，就容易達(dá)成協(xié)議，因?yàn)殡p方都會(huì)受益。如果一方將談判視為一贏一輸?shù)那闆r，交易可能就很難達(dá)成。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.2談判態(tài)度強(qiáng)勢(shì)方可以采取以下方法來(lái)緩和對(duì)方的這種態(tài)度：（1）充分解釋交易的各方面問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)方可能對(duì)正在談判的交易細(xì)節(jié)缺乏準(zhǔn)確的理解。（2）通過(guò)詢問(wèn)來(lái)確定對(duì)方的真正利益，為此談判人員可能需要了解對(duì)方的歷史文化。（3）修改發(fā)盤(pán)以滿足對(duì)方的利益。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.3個(gè)人風(fēng)格：非正式還是正式個(gè)人的談判風(fēng)格可以是非正式的，也可以是正式的。在這里是指談判人員說(shuō)話、稱(chēng)謂和著裝的方式。北美人傾向于非正式的風(fēng)格，在初次見(jiàn)面時(shí)會(huì)直呼對(duì)方的名字。德國(guó)人更喜歡正式的風(fēng)格。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.4溝通方式：直接還是間接在采用直接溝通方式的文化（如德國(guó)）中，談判人員往往可以得到對(duì)問(wèn)題的直接回答。在采用間接溝通方式的文化（如日本）中，可能就很難輕松地解讀信息。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.5對(duì)時(shí)間的敏感度：高還是低一些文化的時(shí)間觀念弱于另一些文化。對(duì)北美人來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢(qián)，永遠(yuǎn)短缺。墨西哥人的時(shí)間觀念相對(duì)較弱。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.6情緒化程度：高還是低一些談判人員比另一些談判人員更加情緒化。談判人員應(yīng)該接受對(duì)方的情緒化行為，并根據(jù)這種行為適當(dāng)調(diào)整談判策略。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.7協(xié)議的形式：略式還是詳式文化往往會(huì)影響談判方所要求的協(xié)議形式。北美人更喜歡簽訂詳細(xì)的合約，對(duì)所有可能發(fā)生的情況作出規(guī)定。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.8協(xié)議的形成：自下而上還是自上而下一些談判人員習(xí)慣于從協(xié)議的概略條款開(kāi)始談判，然后再討論具體問(wèn)題。另一些談判人員則直接從具體條款開(kāi)始，這些條款整合起來(lái)就形成了協(xié)議。如果談判人員偏好自下而上的方式，但對(duì)方偏好概略條款（即自上而下的方式），那么談判人員應(yīng)在達(dá)成交易之前，盡量收集各方面的具體信息。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.9團(tuán)隊(duì)組織：獨(dú)斷還是共識(shí)在一些文化中，決策權(quán)掌握在某一位主管手中。在另一些文化中，在達(dá)成交易之前，必須得到集體的同意。2.6跨文化談判中特有的問(wèn)題2.6.10風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)傾向：高還是低談判人員必須弄清楚對(duì)方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。如果談判人員確定對(duì)方傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該將注意力集中在提出規(guī)則、制定機(jī)制以及建立關(guān)系上，以降低交易中比較明顯的風(fēng)險(xiǎn)。THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）3選擇談判風(fēng)格解決問(wèn)題的能力是技巧嫻熟的談判人員最寶貴的財(cái)富?！防荨け攘炙?云（MelanieBillings-Yun）3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.2適當(dāng)?shù)恼勁酗L(fēng)格3.3確定談判風(fēng)格目錄CONTENTS3.1談判人員之間的風(fēng)格差異文化特質(zhì)導(dǎo)向型結(jié)果談判風(fēng)格影響關(guān)系導(dǎo)向性結(jié)果任務(wù)導(dǎo)向性結(jié)果影響3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.1.1逃避責(zé)任型逃避責(zé)任型談判人員不喜歡面對(duì)必須制定決策并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的情況。逃避責(zé)任型談判人員是不情愿的一方，他們不喜歡談判，有可能隨時(shí)退出談判，或者輕易地拒絕談判。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.1.2不切實(shí)際型不切實(shí)際型談判人員在談判時(shí)只關(guān)注一個(gè)主要目標(biāo)，就是維持關(guān)系，即使這意味著作出不必要的讓步，同時(shí)降低自己的期望。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.1.3討價(jià)還價(jià)型討價(jià)還價(jià)型談判人員會(huì)采取靈活的談判方法，也會(huì)即時(shí)作出妥協(xié)。在尋求快速解決方案的過(guò)程中，討價(jià)還價(jià)型談判人員不會(huì)去考慮對(duì)方的潛在需求。這種風(fēng)格更適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的一次性交易。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.1.4

主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)型主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)型談判人員享受為利益而爭(zhēng)，喜歡主動(dòng)出擊，并且常常采用強(qiáng)硬策略滿足自身利益是他們的首要目標(biāo)。依賴(lài)于競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的談判人員隨處可見(jiàn)，不過(guò)他們大多集中在任務(wù)導(dǎo)向型文化中。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.1.5問(wèn)題解決型在尋求雙方都滿意的協(xié)議的過(guò)程中，問(wèn)題解決型談判人員會(huì)表現(xiàn)出創(chuàng)造力。在尋求共同解決方案的過(guò)程中，他們會(huì)同時(shí)考慮關(guān)系與實(shí)質(zhì)性議題。他們往往具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，有時(shí)會(huì)以犧牲一些短期利益為代價(jià)。在談判過(guò)程中，問(wèn)題解決型談判人員會(huì)在一種合作性和建設(shè)性的氛圍中交換相關(guān)信息并提出大量問(wèn)題。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異圖表3-1不同談判風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于逃避責(zé)任型●冷靜淡然●會(huì)首先評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)●要求較低●無(wú)法制定決策●不喜歡談判●不做準(zhǔn)備工作●不善于與人相處●往往不活躍●避免達(dá)成不利的交易●在問(wèn)題不重要時(shí)測(cè)試市場(chǎng)●避免對(duì)雙方都不利的局面不切實(shí)際型●尋求維持關(guān)系●表現(xiàn)出對(duì)他人的關(guān)心●重視友誼●想要得到他人的喜歡●輕易讓步●以犧牲自身利益為代價(jià)來(lái)維持關(guān)系●讓步太多●尋求進(jìn)入新市場(chǎng)●在關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)中做生意討價(jià)還價(jià)型●快速?zèng)Q策●喜歡做交易●沒(méi)有強(qiáng)硬的立場(chǎng)●容易打交道●對(duì)還盤(pán)持有開(kāi)放的態(tài)度●一贏一輸導(dǎo)向型●接受低于期望的結(jié)果●滿足于快速的結(jié)果●短期導(dǎo)向型●輕易讓步●處理不重要的議題●快速?zèng)Q策●打破僵局●重新談判主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)型●勇于冒險(xiǎn)●關(guān)心自己的需求●控制談判●有說(shuō)服力/堅(jiān)持不懈●享受壓力●不關(guān)心對(duì)方的利益●大多是短期導(dǎo)向型●不愿意改變立場(chǎng)●不善于傾聽(tīng)●經(jīng)常導(dǎo)致談判破裂●快速?zèng)Q策●在競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)中做生意●當(dāng)對(duì)方采用類(lèi)似風(fēng)格時(shí)問(wèn)題解決型●共享信息●創(chuàng)造價(jià)值●雙贏導(dǎo)向型●尋求雙贏交易●制訂選擇方案●善于傾聽(tīng)●提出大量問(wèn)題●決策速度慢●忽視細(xì)節(jié)●有時(shí)不切實(shí)際●耗費(fèi)時(shí)間●需要做全面的準(zhǔn)備工作●開(kāi)展長(zhǎng)期交易●重復(fù)合作●進(jìn)行復(fù)雜的談判●處理重要交易3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.2適當(dāng)?shù)恼勁酗L(fēng)格3.3確定談判風(fēng)格目錄CONTENTS3.2適當(dāng)?shù)恼勁酗L(fēng)格圖表3-2顯示了每種談判風(fēng)格適用于何種談判情況，以及問(wèn)題解決型風(fēng)格如何使談判人員實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果和共同利益最大化。3.1談判人員之間的風(fēng)格差異3.2適當(dāng)?shù)恼勁酗L(fēng)格3.3確定談判風(fēng)格目錄CONTENTS3.3確定談判風(fēng)格大多數(shù)人會(huì)根據(jù)自己所處的情況采用一種或多種談判風(fēng)格，盡管他們可能傾向于某種特定的風(fēng)格。在與對(duì)方互動(dòng)的過(guò)程中，談判人員經(jīng)常會(huì)調(diào)整風(fēng)格。如果談判對(duì)方采用的是競(jìng)爭(zhēng)性或進(jìn)攻性策略，你就需要用適當(dāng)?shù)牟呗詠?lái)應(yīng)對(duì)，以保護(hù)自己的利益。3.3確定談判風(fēng)格圖表3-3個(gè)人評(píng)估表以5級(jí)量表（1=強(qiáng)烈不同意，2=不同意，3=沒(méi)有明確觀點(diǎn)，4=同意，5=強(qiáng)烈同意）對(duì)每條陳述進(jìn)行評(píng)分，確保該評(píng)分能夠最好地反映你在談判時(shí)的行為。請(qǐng)你對(duì)下列陳述進(jìn)行評(píng)分：1.（）我不善于談判。

2.（）我會(huì)努力說(shuō)服對(duì)方認(rèn)同我自己的立場(chǎng)/利益。

3.（）我會(huì)避免激怒他人。

4.（）在作出讓步之前，我會(huì)努力去了解對(duì)方的真正需求。

5.（）我喜歡作出發(fā)盤(pán)和還盤(pán)。

6.（）我不喜歡作出艱難的決策。

7.（）在進(jìn)行談判之前，我知道應(yīng)該期望什么結(jié)果，以及如何實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果。

8.（）在談判過(guò)程中，我喜歡快速?zèng)Q策，以加快談判進(jìn)程。

9.（）為了維持關(guān)系，我愿意降低自己的期望。

10.（）我會(huì)鼓勵(lì)對(duì)方與我合作，以尋找可接受的解決方案。

11.（）我會(huì)避免陷入困境。

12.（）我會(huì)確保我的談判力勝過(guò)對(duì)方，并充分利用這一點(diǎn)使自己獲益。

3.3確定談判風(fēng)格圖表3-3個(gè)人評(píng)估表以5級(jí)量表（1=強(qiáng)烈不同意，2=不同意，3=沒(méi)有明確觀點(diǎn)，4=同意，5=強(qiáng)烈同意）對(duì)每條陳述進(jìn)行評(píng)分，確保該評(píng)分能夠最好地反映你在談判時(shí)的行為。請(qǐng)你對(duì)下列陳述進(jìn)行評(píng)分：13.（）為了推進(jìn)談判，我喜歡采取折中態(tài)度。

14.（）在談判過(guò)程中，我會(huì)確保對(duì)方感到輕松自在。

15.（）與對(duì)方共享信息對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題。

16.（）如果我沒(méi)有機(jī)會(huì)獲勝，我就不會(huì)進(jìn)行談判。

17.（）如有必要，我會(huì)使用威脅手段來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

18.（）我愿意妥協(xié)以加快談判進(jìn)程。

19.（）我會(huì)確保對(duì)方可以解釋其真正需求。

20.（）我喜歡與對(duì)方探討創(chuàng)新方法，以實(shí)現(xiàn)共同利益最大化。

21.（）我會(huì)避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

22.（）為了實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)，我所要求的會(huì)多于我所期望的。

23.（）我尋求公平交易。

24.（）對(duì)我來(lái)說(shuō)，個(gè)人關(guān)系對(duì)建設(shè)性的談判至關(guān)重要。

3.3確定談判風(fēng)格圖表3-3個(gè)人評(píng)估表以5級(jí)量表（1=強(qiáng)烈不同意，2=不同意，3=沒(méi)有明確觀點(diǎn)，4=同意，5=強(qiáng)烈同意）對(duì)每條陳述進(jìn)行評(píng)分，確保該評(píng)分能夠最好地反映你在談判時(shí)的行為。請(qǐng)你對(duì)下列陳述進(jìn)行評(píng)分：25.（）我會(huì)頻繁地總結(jié)雙方已達(dá)成共識(shí)的議題。

26.（）我不喜歡與不好相處的談判人員談生意。

27.（）我會(huì)試圖讓對(duì)方心有所疑。

28.（）對(duì)我來(lái)說(shuō)，談判是一種互惠互讓的活動(dòng)。

29.（）我不喜歡為難他人。

30.（）當(dāng)我進(jìn)行談判時(shí)，我會(huì)考慮長(zhǎng)期前景。

31.（）我會(huì)避免卷入爭(zhēng)議。

32.（）我不愿意提供信息，但是我會(huì)努力從對(duì)方那里獲取盡可能多的信息。

33.（）我會(huì)尋求折中解決方案來(lái)結(jié)束談判。

34.（）我會(huì)避免糾纏于不重要的細(xì)節(jié)。

35.（）我喜歡與人打交道。

3.3確定談判風(fēng)格圖表3-4解釋你的得分請(qǐng)你在完成個(gè)人評(píng)估表后，將你的評(píng)分填在下表的相應(yīng)位置上。逃避責(zé)任型不切實(shí)際型討價(jià)還價(jià)型主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)型問(wèn)題解決型陳述評(píng)分陳述評(píng)分陳述評(píng)分陳述評(píng)分陳述評(píng)分1（）3（）5（）2（）4（）6（）9（）8（）7（）10（）11（）14（）13（）12（）15（）16（）19（）18（）17（）20（）21（）24（）23（）22（）25（）26（）29（）28（）27（）30（）31（）35（）33（）32（）34（）總分總分總分總分總分THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）4談判前的準(zhǔn)備工作如果不做準(zhǔn)備，就準(zhǔn)備失敗吧?！窘苊鳌じ惶m克林（BenjaminFranklin）圖表4-1談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤●目標(biāo)不明確●對(duì)談判對(duì)方的目標(biāo)了解不足●對(duì)談判對(duì)方的關(guān)注點(diǎn)重視不足●對(duì)談判對(duì)方的決策過(guò)程缺乏了解●沒(méi)有制定讓步策略●預(yù)先準(zhǔn)備的替代方案和選擇方案太少●沒(méi)有考慮競(jìng)爭(zhēng)因素●對(duì)談判力的運(yùn)用不熟練●草率地計(jì)算和決策●對(duì)結(jié)束談判的時(shí)機(jī)把握不佳●不善于傾聽(tīng)●目標(biāo)太低●未能創(chuàng)造附加值●時(shí)間不充?！襁^(guò)分強(qiáng)調(diào)價(jià)格的重要性4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.1關(guān)鍵因素在談判前的準(zhǔn)備階段，下列因素被認(rèn)為是至關(guān)重要的，如果沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備，可能就會(huì)導(dǎo)致不盡如人意的結(jié)果。·確定談判議題·了解己方狀況·了解對(duì)方狀況·了解競(jìng)爭(zhēng)狀況·了解談判界限·制定談判策略·計(jì)劃談判會(huì)議4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.2確定談判議題在談判前的準(zhǔn)備階段，第一步是確定談判議題。通常，一場(chǎng)談判涉及一個(gè)或兩個(gè)主要議題（如價(jià)格、傭金、協(xié)議期限等）以及一些次要議題。4.2確定談判議題在任何談判中，談判人員都可通過(guò)以下方式制定完整的議題清單：（1）分析當(dāng)前情況；（2）借鑒之前在類(lèi)似情況下的經(jīng)驗(yàn)；（3）參考對(duì)這種情況進(jìn)行的研究；（4）向?qū)＜易稍儭?.2確定談判議題在列出所有議題之后，談判人員應(yīng)該按重要性對(duì)其進(jìn)行排序。談判人員還需要確定這些議題之間是相互關(guān)聯(lián)還是相互獨(dú)立。如果議題相互獨(dú)立，則可以很輕松地稍后添加議題或?qū)⑵鋾簳r(shí)擱置。如果議題相互關(guān)聯(lián)，那么對(duì)其中一個(gè)議題的處理也會(huì)影響其他議題。談判雙方都可以提出自己的議題，對(duì)其進(jìn)行排序，并彼此共享。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.3了解己方狀況4.3.1談判目標(biāo)談判目標(biāo)通常是有形的，但也可以是無(wú)形的。談判目標(biāo)與談判議題密切相關(guān)，二者共同演變，并相互影響。談判目標(biāo)對(duì)談判的影響表現(xiàn)在四個(gè)方面：·愿望不等于目標(biāo)?！ひ环降哪繕?biāo)永遠(yuǎn)與另一方的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?！つ繕?biāo)是有界限的?！び行У哪繕?biāo)必須是具體且可衡量的。4.3了解己方狀況4.3.2優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在分析優(yōu)勢(shì)時(shí)，談判人員應(yīng)該考慮那些真正的優(yōu)勢(shì)與那些感知的優(yōu)勢(shì)。談判人員也需要確定其公司的劣勢(shì)，并盡可能采取糾正措施以彌補(bǔ)缺陷。在不同的商務(wù)情境下，中小型企業(yè)的許多感知劣勢(shì)都可以轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.4了解對(duì)方狀況4.4.1現(xiàn)有資源、利益和需求談判人員應(yīng)該通過(guò)調(diào)研收集盡可能多的關(guān)于對(duì)方現(xiàn)有資源、利益和需求的信息。談判人員可以通過(guò)以下方式了解對(duì)方的觀點(diǎn)和態(tài)度：（1）進(jìn)行初步訪談或討論，以探討對(duì)方的談判目標(biāo)；（2）對(duì)談判對(duì)方的利益作出預(yù)期；（3）咨詢?cè)?jīng)與對(duì)方談判過(guò)的其他企業(yè)；（4）研讀對(duì)方在媒體上對(duì)自己的評(píng)價(jià)。4.4了解對(duì)方狀況4.4.2談判目標(biāo)談判人員了解對(duì)方談判目標(biāo)可以采用的最佳方法是，分析已經(jīng)收集到的關(guān)于對(duì)方的所有信息，據(jù)此作出適當(dāng)?shù)募僭O(shè)，并對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行估計(jì)。談判人員應(yīng)該利用直接從對(duì)方那里收集到的信息來(lái)進(jìn)一步確定對(duì)方的談判目標(biāo)。4.4了解對(duì)方狀況4.4.3聲譽(yù)和談判風(fēng)格確定對(duì)方聲譽(yù)和談判風(fēng)格的方式有三種：（1）根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是在相同還是不同的背景下；（2）根據(jù)曾經(jīng)與對(duì)方談判過(guò)的其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)；（3）根據(jù)其他機(jī)構(gòu)（特別是商業(yè)媒體）對(duì)談判對(duì)方的評(píng)價(jià)。4.4了解對(duì)方狀況4.4.4替代方案在談判前的準(zhǔn)備過(guò)程中，談判人員必須制訂替代方案。一旦談判失敗，這些替代方案可以提供可行的補(bǔ)救措施。同樣，談判人員也必須探究對(duì)方的替代方案。4.4了解對(duì)方狀況4.4.5談判權(quán)限在開(kāi)始談判之前，談判人員必須弄清楚，在結(jié)束談判時(shí)，對(duì)方是否有足夠的權(quán)限達(dá)成協(xié)議。談判人員應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不能向那些沒(méi)有足夠談判權(quán)限的人透露太多信息。4.4了解對(duì)方狀況4.4.6談判戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談判對(duì)方通常不會(huì)直接透露其策略，但談判人員可以從已經(jīng)收集到的信息中作出推斷。對(duì)方的聲譽(yù)、談判風(fēng)格、替代方案、談判權(quán)限、談判目標(biāo)等信息都有助于談判人員了解對(duì)方的談判策略。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況圖表4-2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：談判中的第三方4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解基本上包括以下方面：企業(yè)規(guī)模、增長(zhǎng)狀況和利潤(rùn)率；品牌形象和定位；目標(biāo)和承諾；優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；當(dāng)前和過(guò)去的策略；成本結(jié)構(gòu)；限制其退出能力的退出障礙；組織風(fēng)格和文化。4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況談判人員可以按以下步驟收集關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)：識(shí)別關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效記錄。研究每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身績(jī)效的滿意程度。探究每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)策略。分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有和未來(lái)的資源與能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.6了解談判界限4.6.1目標(biāo)點(diǎn)和保留點(diǎn)目標(biāo)點(diǎn)（targetpoint）是指談判人員最希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，即一種理想的解決方案。保留點(diǎn)（reservationpoint）是指對(duì)談判人員來(lái)說(shuō)，達(dá)成協(xié)議與放棄談判已經(jīng)沒(méi)有什么區(qū)別的一種結(jié)果。談判的最終結(jié)果更多地取決于雙方的保留點(diǎn)而不是其目標(biāo)點(diǎn)之間的關(guān)系。確定保留點(diǎn)的方法之一是利用談判協(xié)議的最佳替代方案（BATNA）。4.6了解談判界限4.6.2

BATNA術(shù)語(yǔ)BATNA是指談判協(xié)議的最佳替代方案（bestalternativetoanegotiatedagreement，BATNA）。雖然BATNA看似簡(jiǎn)單，但它已經(jīng)成為一種可供談判人員使用的強(qiáng)有力的工具。評(píng)估BATNA需要遵循以下步驟：通過(guò)頭腦風(fēng)暴法制訂替代方案。評(píng)估每個(gè)替代方案。4.6了解談判界限4.6.3談判空間談判空間是指談判雙方各自保留點(diǎn)之間的區(qū)域。談判空間非常重要，因?yàn)樗鼪Q定了一項(xiàng)協(xié)議是否可行，以及是否值得進(jìn)行談判。談判空間既可以是正的，也可以是負(fù)的。當(dāng)雙方的保留點(diǎn)有所重疊時(shí)，談判空間為正，這意味著雙方有可能達(dá)成協(xié)議。如果雙方未能達(dá)成協(xié)議，談判就會(huì)陷入僵局。4.6了解談判界限4.6.4

影響力影響力在談判中起著獨(dú)特的作用。談判中的影響力可以分為不同類(lèi)型：報(bào)酬影響力（rewardpower）是指一個(gè)人通過(guò)給予或取消報(bào)酬來(lái)影響他人行為的能力。強(qiáng)制影響力（coercivepower）是指一個(gè)人通過(guò)懲罰來(lái)影響他人行為的能力。法定影響力（legitimatepower）是指一個(gè)人要求他人服從的權(quán)力。威望影響力（referentpower）是基于一個(gè)人對(duì)他人的尊重和欽佩，這可能與后者的職位、財(cái)富或地位有關(guān)。專(zhuān)家影響力（expertpower）歸因于一個(gè)人的知識(shí)、技能或能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.7制定談判策略4.7.1競(jìng)爭(zhēng)性策略與合作性策略當(dāng)談判所涉及的資源有限時(shí)，談判人員就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)性策略。這種策略強(qiáng)調(diào)的是一贏一輸?shù)恼勁薪Y(jié)果，而不是雙方的共同利益最大化。合作性（或協(xié)作性）策略強(qiáng)調(diào)的是雙贏局面，談判人員會(huì)試圖達(dá)成雙方都滿意的交易。合作性談判強(qiáng)調(diào)的就是理解對(duì)方的觀點(diǎn)，并制定對(duì)雙方都有利的策略。4.7制定談判策略4.7.2談判策略的選擇將合作性策略與競(jìng)爭(zhēng)性策略結(jié)合起來(lái)是可取的做法。在談判中以合作性策略為主，以實(shí)現(xiàn)共同利益最大化，同時(shí)采取一些競(jìng)爭(zhēng)性策略，以獲取更大份額的利益。談判人員必須提前制定替代的競(jìng)爭(zhēng)性策略，以防對(duì)方將合作意愿解釋為軟弱的表現(xiàn)。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問(wèn)題設(shè)定初始發(fā)盤(pán)當(dāng)談判人員不太了解對(duì)方時(shí)，就應(yīng)該報(bào)出一個(gè)比較極端的初始發(fā)盤(pán)。在國(guó)際商務(wù)環(huán)境下，談判人員應(yīng)根據(jù)對(duì)方的文化背景來(lái)設(shè)定自己的初始發(fā)盤(pán)。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問(wèn)題作出讓步成功的談判人員認(rèn)為，讓步的時(shí)機(jī)和方式與讓步的價(jià)值同樣重要。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問(wèn)題提出支持性論據(jù)哪些事實(shí)信息可以支持和證實(shí)你的觀點(diǎn)？為了闡述這些事實(shí)并對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，應(yīng)尋求誰(shuí)的幫助？公共域中有哪些記錄、數(shù)據(jù)庫(kù)和文件可以支持你的觀點(diǎn)？是否有其他人就類(lèi)似議題進(jìn)行過(guò)談判？他們成功地使用了哪些主要論據(jù)？談判對(duì)方可能提出哪些觀點(diǎn)？他們將如何支持這些觀點(diǎn)？如何駁斥或支持那些涉及談判議題和雙方利益的觀點(diǎn)？如何才能將事實(shí)呈現(xiàn)得更具說(shuō)服力（例如，使用視覺(jué)輔助工具、圖片、圖表以及專(zhuān)家鑒定等）？4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對(duì)方狀況4.5了解競(jìng)爭(zhēng)狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.8.1制定會(huì)議議程談判人員應(yīng)仔細(xì)制定每場(chǎng)談判會(huì)議的議程，以決定將討論哪些議題，以及以何種順序進(jìn)行討論。由易及難還是由難及易？是一次討論一個(gè)議題，還是隨機(jī)地逐一討論所有議題？4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.8.2選擇會(huì)議地點(diǎn)（1）談判人員所在地；（2）談判對(duì)方所在地；（3）第三地（即中立地點(diǎn)）。4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.8.3制定會(huì)議日程表日程表必須切實(shí)可行且具有靈活性。談判人員在制定日程表時(shí)，不應(yīng)該將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加進(jìn)去。4.8計(jì)劃談判會(huì)議4.8.4確定正式介紹的順序在一些國(guó)家，相互介紹的方式非常正式；但在另一些國(guó)家，情況則并非如此。此外，還有一個(gè)禮節(jié)性問(wèn)題，即應(yīng)該首先介紹誰(shuí)，接著介紹誰(shuí)，最后介紹誰(shuí)。THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）5啟動(dòng)國(guó)際商務(wù)談判：邁出第一步良好的開(kāi)端就意味著機(jī)會(huì)。——邁克爾·惠勒（MichaelWheeler）商務(wù)談判的啟動(dòng)方式往往會(huì)影響整個(gè)談判過(guò)程，從最初發(fā)盤(pán)到最終協(xié)議的簽訂。為了實(shí)現(xiàn)富有成效的談判結(jié)果，初始發(fā)盤(pán)應(yīng)該：（1）強(qiáng)調(diào)互惠互利；（2）清晰明確；（3）具有靈活性；（4）能夠創(chuàng)造利益；（5）展現(xiàn)出自信；（6）能夠促進(jìn)彼此間的良好意愿。5.1首先發(fā)盤(pán)5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)5.3應(yīng)對(duì)拒絕5.4對(duì)談判施加影響力5.5常見(jiàn)問(wèn)題目錄CONTENTS5.1首先發(fā)盤(pán)如果談判人員想要在談判中占據(jù)主動(dòng)并設(shè)定談判基調(diào)，就應(yīng)該搶先發(fā)盤(pán)。談判人員應(yīng)該對(duì)初始發(fā)盤(pán)進(jìn)行澄清。理想的初始發(fā)盤(pán)應(yīng)接近對(duì)方的保留點(diǎn)。作為一條準(zhǔn)則，如果對(duì)方掌握著更多信息，談判人員就不應(yīng)該首先發(fā)盤(pán)。5.1首先發(fā)盤(pán)5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)5.3應(yīng)對(duì)拒絕5.4對(duì)談判施加影響力5.5常見(jiàn)問(wèn)題目錄CONTENTS5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)實(shí)證研究顯示：與那些將初始發(fā)盤(pán)報(bào)得較低或適度的人相比，報(bào)出極端初始發(fā)盤(pán)的談判人員往往能實(shí)現(xiàn)更有利的結(jié)果。出于以下三個(gè)原因，我們建議將初始發(fā)盤(pán)高報(bào)：第一，談判人員在無(wú)須先作讓步的情況下就可以收集和交換信息。第二，可以向?qū)Ψ絺鬟f這樣一個(gè)信息：談判過(guò)程將非常耗時(shí)，并且對(duì)方必須準(zhǔn)備好作出比最初預(yù)期更多的讓步。第三，雖然較高的初始發(fā)盤(pán)很可能被對(duì)方拒絕，但它會(huì)使談判人員有機(jī)會(huì)將談判繼續(xù)下去。5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)對(duì)于談判對(duì)方拒絕這種發(fā)盤(pán)的任何理由，談判人員都應(yīng)該通過(guò)問(wèn)答的方式解決，而不是通過(guò)讓步。5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)圖表5-1通過(guò)反復(fù)提問(wèn)成功地進(jìn)行談判5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)采用這種高報(bào)策略時(shí)，應(yīng)避免的一個(gè)主要錯(cuò)誤是：發(fā)盤(pán)被對(duì)方認(rèn)為報(bào)得過(guò)高，因此使談判陷入僵局。另一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤是：將初始發(fā)盤(pán)高報(bào)，但沒(méi)有準(zhǔn)備好說(shuō)明其合理性。5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)富有技巧的談判人員有時(shí)會(huì)報(bào)出一個(gè)接近底線的初始發(fā)盤(pán)，其目的不是以低報(bào)方式立即達(dá)成交易，而是激發(fā)對(duì)方的談判興趣。然后，他們會(huì)根據(jù)在談判過(guò)程中收集到的新信息來(lái)改進(jìn)自己的發(fā)盤(pán)。如果談判人員想要進(jìn)入新市場(chǎng)或者開(kāi)發(fā)新客戶，就應(yīng)該將初始發(fā)盤(pán)報(bào)得接近甚至有時(shí)低于底線。5.1首先發(fā)盤(pán)5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)5.3應(yīng)對(duì)拒絕5.4對(duì)談判施加影響力5.5常見(jiàn)問(wèn)題目錄CONTENTS5.3應(yīng)對(duì)拒絕圖表5-2總結(jié)了在面對(duì)面談判的開(kāi)始階段最為常見(jiàn)的拒絕理由，以及適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)方式。你方發(fā)盤(pán)報(bào)得太高●詢問(wèn)“太高”的含義?！癫槊髂男┎糠质菍?duì)方可接受的，以及接受前提是什么?！裢ㄟ^(guò)提供正當(dāng)理由來(lái)作出回應(yīng)?！裨趯?duì)對(duì)方的需求有更多了解之前，避免降價(jià)?！癫槊鲗?duì)方的拒絕理由是針對(duì)你方報(bào)價(jià)還是其他因素。●問(wèn)問(wèn)自己：如果我方發(fā)盤(pán)報(bào)得過(guò)高，為什么對(duì)方還要與我方談判？我方?jīng)]有這方面的預(yù)算●查明對(duì)方的預(yù)算額度及預(yù)算期?！窈藢?shí)對(duì)方是否可以合并一些預(yù)算項(xiàng)目，以判斷你方發(fā)盤(pán)是否符合其總體預(yù)算?！裉岢鲅悠诟犊钣?jì)劃。●確認(rèn)訂單，但延遲交貨，直到對(duì)方新的預(yù)算分配計(jì)劃得到確認(rèn)。●將訂單拆分為若干小額訂單或減少供貨數(shù)量，以滿足對(duì)方當(dāng)前的預(yù)算限制。5.3應(yīng)對(duì)拒絕圖表5-2總結(jié)了在面對(duì)面談判的開(kāi)始階段最為常見(jiàn)的拒絕理由，以及適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)方式。這不是我方想要的東西●詢問(wèn)對(duì)方的真實(shí)需求以及具體要求?！癫槊鲗?duì)方對(duì)你方發(fā)盤(pán)中的哪些方面最滿意?！癯掷m(xù)提問(wèn)，直到弄清楚對(duì)方的真實(shí)需求?！窀鶕?jù)獲取的新信息重新發(fā)盤(pán)。你方發(fā)盤(pán)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力●詢問(wèn)“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力”的含義?！癫槊鞲?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)盤(pán)與你方發(fā)盤(pán)是否具有可比性?！裾页龈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)盤(pán)的劣勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)你方的優(yōu)勢(shì)?！裰匦掳l(fā)盤(pán)，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接比較。強(qiáng)調(diào)你方產(chǎn)品/服務(wù)的獨(dú)特性。5.1首先發(fā)盤(pán)5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)5.3應(yīng)對(duì)拒絕5.4對(duì)談判施加影響力5.5常見(jiàn)問(wèn)題目錄CONTENTS5.4對(duì)談判施加影響力5.4.1

互惠在談判中，一方經(jīng)常利用互惠原則來(lái)尋求另一方的讓步。談判人員應(yīng)該注意，不要因互惠原則而作出太多讓步。必須權(quán)衡一下：對(duì)方為自己做過(guò)什么，以及自己可以給予對(duì)方什么回報(bào)。5.4對(duì)談判施加影響力5.4.2

一致性從心理上講，人們喜歡保持行為上的一致性，因?yàn)榍昂蟛灰恢峦遣焕碇堑谋憩F(xiàn)。根據(jù)一致性原則，談判人員不應(yīng)該接受那些自己不能或不想遵循的協(xié)議條款。一家出口商正在與海外分銷(xiāo)商就銷(xiāo)售傭金問(wèn)題進(jìn)行談判。該分銷(xiāo)商同意接受出口商的協(xié)議條款，但條件是出口商必須對(duì)將要裝運(yùn)的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。出口商沒(méi)有仔細(xì)考慮后果就接受了產(chǎn)品調(diào)整的要求，談判也因此成功地完成了。事到如今，為了保持一致性，出口商必須履行其調(diào)整產(chǎn)品的承諾，即使其成本會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。5.4對(duì)談判施加影響力5.4.3社會(huì)證據(jù)人們經(jīng)常會(huì)根據(jù)在類(lèi)似情況下他人曾經(jīng)做出或可能做出的行為來(lái)將自己的行為合理化。在商務(wù)談判中，對(duì)方可能會(huì)利用社會(huì)證據(jù)原則來(lái)要求談判人員讓步。海外分銷(xiāo)商可能會(huì)以其代理的其他外國(guó)公司為例，要求出口商支付瑕疵產(chǎn)品的退貨運(yùn)費(fèi)。如果出口商獲得的信息顯示分銷(xiāo)商所言不實(shí)，那么出口商能夠推翻對(duì)方提出的社會(huì)證據(jù)的唯一方法就是索要證據(jù)。出口商可以提交自己的社會(huì)證據(jù)，并以此駁斥分銷(xiāo)商的有關(guān)言論。5.4對(duì)談判施加影響力5.4.4

喜好一般來(lái)說(shuō)，人們更容易與自己喜歡的人達(dá)成共識(shí)。談判人員也更有可能向那些自己喜歡的談判對(duì)方作出讓步。談判人員也可以利用喜好原則，通過(guò)使對(duì)方喜歡自己來(lái)為自己謀利?？梢酝ㄟ^(guò)各種有形和無(wú)形的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。贈(zèng)送禮物。贊美。5.4對(duì)談判施加影響力5.4.5

權(quán)威從行為上講，人們往往會(huì)接受他們認(rèn)為在某個(gè)領(lǐng)域具有權(quán)威性的人的意見(jiàn)、觀點(diǎn)和建議。在談判中，如果談判人員被對(duì)方視為權(quán)威，對(duì)方就會(huì)不加質(zhì)疑地接受談判人員的發(fā)盤(pán)。代表公司談判的人必須要有能力，熟知情況的細(xì)節(jié)，并能表現(xiàn)出自己的權(quán)威性。任何負(fù)責(zé)談判的人都必須被賦予足夠的權(quán)限。5.4對(duì)談判施加影響力5.4.6稀缺性尋求稀缺的、很難獲得的或需求量很大的東西，一直是人類(lèi)的本性。根據(jù)稀缺性原則，談判人員應(yīng)該在發(fā)盤(pán)時(shí)盡力強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品不同屬性方面的稀缺性，這樣才能激發(fā)對(duì)方的需求。談判人員可以將這些屬性納入初始發(fā)盤(pán)，但要有所保留，以強(qiáng)調(diào)這些屬性實(shí)難提供。5.1首先發(fā)盤(pán)5.2初始發(fā)盤(pán)：高報(bào)還是低報(bào)5.3應(yīng)對(duì)拒絕5.4對(duì)談判施加影響力5.5常見(jiàn)問(wèn)題目錄CONTENTS5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.1可否共享有關(guān)保留價(jià)格的信息雙方都想尋求能使自己獲利盡可能大的最終價(jià)格，并會(huì)為此進(jìn)行談判。如果一方透露了自己的保留點(diǎn)，就等于加強(qiáng)了對(duì)方的談判力。與對(duì)方共享有關(guān)自己保留點(diǎn)的信息是不明智的做法。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.2可否就保留點(diǎn)撒謊就自己的保留點(diǎn)向?qū)Ψ饺鲋e是得不償失的，原因如下：第一，這會(huì)縮小可達(dá)成協(xié)議空間，從而使雙方都很難作出讓步。談判可能就會(huì)以僵局告終。第二，撒謊會(huì)對(duì)談判人員在市場(chǎng)上的聲譽(yù)造成負(fù)面影響。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.3識(shí)破謊言在談判中可以采用三種策略來(lái)識(shí)破對(duì)方的謊言。第一，檢驗(yàn)對(duì)方陳述的一致性。雙方往往會(huì)在談判中相互提出各種問(wèn)題。第二，采用多渠道策略，豐富溝通方式。第三，要求對(duì)方提供有形證據(jù)來(lái)支持其言論。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.4可否打探對(duì)方的保留點(diǎn)對(duì)談判人員來(lái)說(shuō)，在不愿透露己方保留點(diǎn)的同時(shí)打探對(duì)方的保留點(diǎn)是不符合商業(yè)道德的。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.5選擇強(qiáng)硬還是軟弱的談判態(tài)度成功談判的最佳方法是策略創(chuàng)新。這種方法提倡的是采用適當(dāng)?shù)牟呗?，通過(guò)共享信息、作出選擇性讓步以及建立持久關(guān)系，來(lái)尋求在可達(dá)成協(xié)議空間內(nèi)獲取更大份額的利益。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.6能否進(jìn)行公平交易首先，很難界定什么是公平的，什么是不公平的。“公平”的概念是模糊的，它會(huì)因人而異。談判不能僅僅基于公平進(jìn)行。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.7何時(shí)作出最終發(fā)盤(pán)談判人員不應(yīng)該急于作出最終發(fā)盤(pán)，即一種不可撤銷(xiāo)的承諾，除非已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備。當(dāng)談判人員達(dá)到了可以輕松退出談判的地步，也只有這時(shí)，談判人員才應(yīng)該作出最終發(fā)盤(pán)。5.5常見(jiàn)問(wèn)題5.5.8買(mǎi)賣(mài)雙方應(yīng)考慮的要點(diǎn)圖表5-3買(mǎi)賣(mài)雙方應(yīng)考慮的要點(diǎn)買(mǎi)方賣(mài)方時(shí)刻牢記談判目標(biāo)探究買(mǎi)方的談判目標(biāo)準(zhǔn)備好拒絕并要求賣(mài)方重新發(fā)盤(pán)弄清楚買(mǎi)方拒絕發(fā)盤(pán)的理由提及來(lái)自賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更優(yōu)惠的發(fā)盤(pán)創(chuàng)造增加值/強(qiáng)調(diào)稀缺性尋求讓步提出有形和無(wú)形的利益堅(jiān)持要求賣(mài)方作出更優(yōu)惠的發(fā)盤(pán)更改價(jià)格并提出一系列新的發(fā)盤(pán)條件/重新發(fā)盤(pán)核實(shí)最新發(fā)盤(pán)可否滿足最初目標(biāo)/需要確保交易可行、有利可圖、可持續(xù)THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）6讓步談判的藝術(shù)在于知道如何、為何、在何處、對(duì)何人以及何時(shí)讓步。——杰勒德·尼倫伯格（GeraldNierenberg）、亨利·卡萊羅（HenryCalero）6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實(shí)踐目錄CONTENTS6.1制定讓步策略每個(gè)談判人員都會(huì)制定一份清單，把讓步分為三類(lèi)：必須作出的讓步，最好作出的讓步，以及需要權(quán)衡的讓步。制定明確的讓步策略需要兩個(gè)步驟：確定讓步和交換信息。6.1制定讓步策略6.1.1確定讓步確定讓步包括以下步驟：1.確定可能需要作出的讓步（有形的和無(wú)形的）。2.評(píng)估讓步的價(jià)值，并按重要性排序。3.確定哪些讓步是不可協(xié)商的。4.確定希望對(duì)方作出哪些讓步。5.將潛在讓步分為三類(lèi)：必須作出的讓步，最好作出的讓步，以及需要權(quán)衡的讓步。6.如果需要，準(zhǔn)備一些小幅度的讓步，以開(kāi)始或重新開(kāi)始相互讓步。7.為每個(gè)讓步提出有效證據(jù)，或者說(shuō)明每個(gè)讓步的好處，以提高其價(jià)值。8.保留一些潛在讓步，以防發(fā)盤(pán)在最后一刻被拒絕。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息在談判的開(kāi)始階段，他們僅僅會(huì)相互作出一些小幅度的讓步，以鼓勵(lì)對(duì)方共享信息，并創(chuàng)造一種解決問(wèn)題的環(huán)境。通常，最重要的讓步都是在談判即將結(jié)束時(shí)作出的，因?yàn)檫@時(shí)談判臨近截止期限，接近底線，或者雙方都期望成交。根據(jù)80/20法則，80%的重大讓步是在剩余的20%談判時(shí)間內(nèi)作出的。在關(guān)系導(dǎo)向型文化中，談判人員傾向于晚讓步，因?yàn)檫@可以表明他們是多么成功。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例由于來(lái)自外國(guó)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，一家打算采購(gòu)辦公樓石膏板的建筑公司要求其長(zhǎng)期供應(yīng)商降低價(jià)格。石膏板的目前價(jià)格在每塊3.80~4.15美元之間。建筑公司希望將價(jià)格降至3.40美元。在審度了其成本結(jié)構(gòu)后，供應(yīng)商要求與建筑公司的代表開(kāi)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗鼰o(wú)法滿足這一降價(jià)要求。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例兩家公司都希望繼續(xù)合作，但由于來(lái)自外國(guó)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)加劇，石膏板的成本必須降低。供應(yīng)商提議查看一下這些石膏板從離開(kāi)制造工廠到最終在施工現(xiàn)場(chǎng)完成安裝的總成本。目前，這家建筑公司的總成本為22.50美元。換句話說(shuō)，石膏板的成本僅占總成本的16.9%。這一發(fā)現(xiàn)符合80/20法則，即對(duì)于80%的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其總成本都包含20%的材料費(fèi)用。石膏板的其他成本包括包裝、運(yùn)輸、裝卸和安裝等費(fèi)用。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例對(duì)該過(guò)程的每個(gè)階段進(jìn)行的審查顯示，40%的石膏板在安裝過(guò)程中損壞，需要兩名安裝工人，并且運(yùn)輸成本高昂。鑒于這些發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商研發(fā)了一種更小的石膏板（尺寸僅為現(xiàn)有石膏板的一半），這種石膏板更容易包裝和運(yùn)輸，并且只需要一名安裝工人。此外，它可以減少受損石膏板的數(shù)量，并縮短安裝時(shí)間。建筑公司認(rèn)為這個(gè)建議很有吸引力，因?yàn)樗梢源蠓冉档统杀?。新石膏板的總成本降?6.25美元，節(jié)省了6.25美元。6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實(shí)踐目錄CONTENTS6.2談判中的靈活性6.2.1

互惠讓步的一個(gè)重要方面是互惠。如果談判人員作出一個(gè)讓步，就會(huì)期望對(duì)方也給予讓步。談判人員有時(shí)會(huì)通過(guò)有條件的讓步來(lái)尋求互惠。6.2談判中的靈活性6.2.2讓步程度在談判的開(kāi)始階段，雖然重大讓步是可行的，但隨著越來(lái)越接近自己的保留點(diǎn)，談判人員往往只能作出越來(lái)越小的讓步。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式讓步模式的選擇取決于多個(gè)因素，包括雙方之間的現(xiàn)有關(guān)系、他們的首選談判風(fēng)格、競(jìng)爭(zhēng)程度、文化因素、是一次性交易還是重復(fù)合作等。圖表6-1所示的例子描述了每一種模式。

讓步模式

一二三四五六七八第1輪

20040050100030025150第2輪

200300100

10050150第3輪

200150150

200125350第4輪

200100300

250450250第5輪100020050400

1503502006.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式一采用這種模式的談判人員從一開(kāi)始就拒絕作出任何讓步，直到最后一刻才會(huì)作出一個(gè)重大讓步。一般來(lái)說(shuō)，這種方法很可能導(dǎo)致談判破裂，因?yàn)閷?duì)方可能會(huì)退出談判。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式二這種模式很容易識(shí)別，因?yàn)槊總€(gè)讓步都是等值的。經(jīng)過(guò)幾輪之后，對(duì)方會(huì)覺(jué)察出這種模式，并將不斷地要求更多讓步，因?yàn)樗麄兡軌蝾A(yù)知會(huì)發(fā)生什么。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式三采用這種模式的談判人員可以通過(guò)逐個(gè)降低讓步的價(jià)值，向?qū)Ψ桨l(fā)出一個(gè)清晰的信號(hào)：底線越來(lái)越近了。在作出讓步時(shí)，談判人員不僅要確保讓步的價(jià)值是遞減的，還要確保對(duì)方必須付出更大的努力才能獲得額外讓步。只要談判人員仔細(xì)制訂讓步計(jì)劃，這種模式是迄今為止最有效的。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式四采用這種模式的談判人員會(huì)逐個(gè)提高讓步的價(jià)值。這種模式會(huì)促使對(duì)方不斷要求越來(lái)越多的讓步。雖然一些談判人員出于特定原因可能會(huì)喜歡采用這種模式，但這種模式仍然應(yīng)該避免。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式五談判人員在談判開(kāi)始時(shí)就會(huì)作出一個(gè)重大讓步，然后在后續(xù)談判中拒絕再作出任何讓步。談判人員最好避免采用這種模式，因?yàn)樗焕陔p贏結(jié)果的產(chǎn)生。在特殊情況下，談判人員可能會(huì)采用這種模式。由于時(shí)間緊迫，他們希望將談判壓縮為一輪；或者一方認(rèn)為自己處于強(qiáng)勢(shì)地位，因此在一開(kāi)始就強(qiáng)硬地提出自己的條件，沒(méi)有留下繼續(xù)談判的余地。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式六談判人員采用這種模式的原因有兩個(gè)：要么是想要迷惑對(duì)方，要么是沒(méi)有制定明確的讓步策略。當(dāng)談判人員不確定自己的需求或正在試探對(duì)方的意圖時(shí)，他們就可以采用這種模式。這種模式可能表明，利益發(fā)生了變化，在談判過(guò)程中獲得了新信息，出現(xiàn)了意料之外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式七采用這種模式的談判人員會(huì)在談判開(kāi)始時(shí)作出一些較小的讓步，以建立勢(shì)頭并促進(jìn)互惠。這種模式符合80/20法則，即80%的讓步是在剩余的20%談判時(shí)間內(nèi)作出的。一般來(lái)說(shuō)，在制定讓步策略時(shí)，這種模式和模式三是最有效的。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式八談判人員有時(shí)會(huì)作出超出底線的讓步。這種模式可能會(huì)導(dǎo)致重新談判、一次性交易、協(xié)議履行階段的困難、信譽(yù)喪失等。在涉及許多議題的大型談判中，記錄雙方的發(fā)盤(pán)、還盤(pán)和讓步是至關(guān)重要的。6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實(shí)踐目錄CONTENTS6.3讓步的最佳實(shí)踐圖表6-2讓步的最佳實(shí)踐應(yīng)該做的●事先制訂讓步計(jì)劃?！駥?zhuān)注于對(duì)方的潛在利益?！裉峁┳銐虻恼勁锌臻g，尤其是在要求極其苛刻的文化中。●保留一些讓步，以備在達(dá)成交易時(shí)使用?！癖M早作出較小的讓步，以鼓勵(lì)對(duì)方共享信息并促進(jìn)互惠。●在作出讓步后，堅(jiān)持要求對(duì)方立即給予回報(bào)（對(duì)未來(lái)的承諾會(huì)隨著時(shí)間的推移而失去價(jià)值）?！翊_定讓步的真實(shí)價(jià)值，以及對(duì)方愿意為此付出什么代價(jià)?！裼涀?，80%的讓步是在剩余的20%談判時(shí)間內(nèi)作出的?！袷箤?duì)方必須付出努力才能得到讓步，以獲得對(duì)方的重視，并鼓勵(lì)對(duì)方慷慨地給予回報(bào)。●為每個(gè)讓步提供有效證據(jù)，或者說(shuō)明每個(gè)讓步的好處，以提高其價(jià)值?！癖Ａ粢恍﹥r(jià)值較低的讓步，以便在截止期限臨近時(shí)作出。6.3讓步的最佳實(shí)踐圖表6-2讓步的最佳實(shí)踐應(yīng)該做的●

保留一些無(wú)形讓步，包括那些用于打破僵局或達(dá)成交易的象征性讓步。●觀察對(duì)方的肢體語(yǔ)言，以發(fā)現(xiàn)隱藏的動(dòng)機(jī)?！窨紤]到談判人員的讓步方式因文化背景而異。●注意你的讓步方式，因?yàn)樗c你的讓步內(nèi)容一樣重要?！裰饌€(gè)降低讓步的價(jià)值，并確保對(duì)方必須花費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間和努力才能獲得額外讓步?！窬劢褂陉P(guān)鍵議題，以有效地管理時(shí)間?！窳私飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以拒絕作出不必要的讓步。●警惕錯(cuò)誤的讓步。●建立信任，否則難以實(shí)現(xiàn)互惠。6.3讓步的最佳實(shí)踐圖表6-2讓步的最佳實(shí)踐不應(yīng)該做的●混淆成本與價(jià)值?！襁^(guò)于輕易地接受讓步。●在關(guān)鍵議題上首先讓步?！裨谡勁兄羞^(guò)早作出重大讓步，因?yàn)檫@會(huì)促使對(duì)方要求更多讓步?！裨跁r(shí)間壓力下作出重大讓步。●在接受讓步時(shí)表現(xiàn)得過(guò)于熱情（贏家的詛咒）。●因?qū)Ψ綄?duì)未來(lái)合作的承諾而作出高價(jià)值的讓步。●假設(shè)對(duì)方評(píng)估讓步價(jià)值的方式與你一樣?！窦僭O(shè)對(duì)方有相似的當(dāng)務(wù)之急、需求、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)。6.3讓步的最佳實(shí)踐圖表6-2讓步的最佳實(shí)踐不應(yīng)該做的●

在作出讓步之前沒(méi)有創(chuàng)造讓步的價(jià)值?！褡鞒鰧?duì)底線有負(fù)面影響的讓步?！裨趧?chuàng)造價(jià)值之前就聲稱(chēng)讓步具有價(jià)值?！裨诰芙^讓步時(shí)表現(xiàn)得傲慢。●采取一種很容易被對(duì)方識(shí)別的讓步策略?！裨跁r(shí)間壓力下倉(cāng)促作出決策?！裣?qū)Ψ酵嘎缎畔?，但沒(méi)有要求對(duì)方給予回報(bào)?！襁M(jìn)行于己不利的談判?！窦庇谧尣揭允箤?duì)方滿意。THANKSFORYOURATTENTION中國(guó)人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國(guó)際商務(wù)談判（第2版）7價(jià)格談判在太空中飛馳時(shí)，我心里只有一個(gè)想法——太空艙的每一個(gè)零件都是由出價(jià)最低者提供的?！s翰·格倫（JohnGlenn）7.1定價(jià)因素7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.3價(jià)格談判前的計(jì)劃工作7.4啟動(dòng)價(jià)格談判7.5價(jià)格談判指南目錄CONTENTS7.1定價(jià)因素7.1.1定價(jià)目標(biāo)定價(jià)目標(biāo)應(yīng)該與營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)保持一致。從本質(zhì)上講，定價(jià)目標(biāo)可以從利潤(rùn)或銷(xiāo)售量的角度來(lái)確定。利潤(rùn)目標(biāo)的形式是利潤(rùn)占成本或價(jià)格的百分比，或者是目標(biāo)投資回報(bào)率。銷(xiāo)售量目標(biāo)通常規(guī)定為銷(xiāo)售量的期望增長(zhǎng)率，或想要達(dá)到的市場(chǎng)份額。7.1定價(jià)因素7.1.2成本分析固定成本是指那些不會(huì)因經(jīng)營(yíng)規(guī)模（如產(chǎn)量）而變化的成本?？勺兂杀荆ㄈ缬糜谏a(chǎn)產(chǎn)品的原料和勞動(dòng)力的成本）則與經(jīng)營(yíng)規(guī)模直接相關(guān)?？勺兂杀九c固定成本之間的區(qū)別僅在短期內(nèi)才是重要的。7.1定價(jià)因素7.1.2成本分析要研究成本對(duì)定價(jià)策略的影響，可以考慮以下三種關(guān)系：（1）固定成本與可變成本之比；（2）公司可實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（3）公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)比較。7.1定價(jià)因素7.1.2成本分析銷(xiāo)量敏感型（volume-sensitive）行業(yè)如果與公司的可變成本相比，其固定成本占總成本的比例更高，那么擴(kuò)大銷(xiāo)量將對(duì)增加收益大有幫助。7.1定價(jià)因素7.1.2成本分析價(jià)格敏感型（price-sensitive）行業(yè)在另一些行業(yè)中，可變成本占總成本的比例更高。經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)（experienceeffect）隨著經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，所有成本都會(huì)下降。7.1定價(jià)因素7.1.3競(jìng)爭(zhēng)狀況行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況可以根據(jù)以下因素進(jìn)行分析：行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量產(chǎn)品差異化程度市場(chǎng)進(jìn)入的難易程度7.1定價(jià)因素7.1.4顧客需求需求分析（demandanalysis）涉及預(yù)測(cè)價(jià)格水平與需求量之間的關(guān)系，同時(shí)還要考慮其他變量對(duì)需求的影響。需求彈性（elasticityofdemand）或價(jià)格敏感性（sensitivityofprice）價(jià)格水平與需求量之間的關(guān)系稱(chēng)，指由產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的需求量的變化。產(chǎn)品差異化可以是真實(shí)存在的，也可以是消費(fèi)者想象的。7.1定價(jià)因素7.1.5政府與定價(jià)在設(shè)定價(jià)格時(shí)，還應(yīng)該考慮政府的相關(guān)法律法規(guī)。東道國(guó)政府和母國(guó)政府的法律要求都必須得到滿足。雖然國(guó)際定價(jià)決策取決于多種因素（如定價(jià)目標(biāo)、成本、競(jìng)爭(zhēng)狀況、顧客需求、政府要求等），但實(shí)際上，總成本才是最重要的因素。7.1定價(jià)因素7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.3價(jià)格談判前的計(jì)劃工作7.4啟動(dòng)價(jià)格談判7.5價(jià)格談判指南目錄CONTENTS7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.1定價(jià)導(dǎo)向成本導(dǎo)向定價(jià)法（costapproach）是指計(jì)算所有相關(guān)成本，再加上期望的利潤(rùn)，從而確定價(jià)格。易于理解和使用，以這種方法確定的價(jià)格也相當(dāng)穩(wěn)定。成本的界定和計(jì)算可能會(huì)很麻煩；過(guò)于強(qiáng)調(diào)成本，定價(jià)決策會(huì)失去靈活性。7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.1定價(jià)導(dǎo)向可以根據(jù)期望的投資回報(bào)率來(lái)確定利潤(rùn)率，計(jì)算公式如下：

7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.1定價(jià)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)法（marketapproach）首先，需要對(duì)目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)上的可接受價(jià)格作出估計(jì)。然后，通過(guò)分析確定該價(jià)格是否能夠滿足公司的利潤(rùn)目標(biāo)。市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)法注重的是站在顧客的角度研究定價(jià)。在理想狀態(tài)下,才有可能施行。現(xiàn)實(shí)中，出口商在制定價(jià)格時(shí)更多地選擇了成本定價(jià)法。7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.2出口定價(jià)出口定價(jià)受以下三個(gè)因素的影響：通常，必須按國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)行價(jià)格定價(jià)，尤其是在供給充足時(shí)。但是，如果供給短缺，公司就可以索要更高的價(jià)格。1.價(jià)格的最終接受者。2.產(chǎn)品性質(zhì)。3.用于結(jié)算的貨幣。7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.3出口價(jià)格升級(jí)同一種產(chǎn)品的出口零售價(jià)格通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其國(guó)內(nèi)零售價(jià)格。造成出口價(jià)格升級(jí)的原因在于所有那些與出口業(yè)務(wù)相關(guān)的成本，如運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅以及分銷(xiāo)商的利潤(rùn)等。舉例：從美國(guó)出口到非洲7.2國(guó)際定價(jià)面面觀7.2.3出口價(jià)格升級(jí)

國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)非洲業(yè)務(wù)美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格362.00美元362.00美元到批發(fā)商/裝運(yùn)港的運(yùn)費(fèi)