如何成為一個出色的管理者

出色的管理者如何成為一名伊利商學院課程目標經(jīng)理人的角色與必備技能員工激勵管理與領導力員工輔導與績效管理第一部分經(jīng)理人的角色管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題年終績效評估激勵溝通職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡管理好業(yè)績經(jīng)理人管理技能管理的內(nèi)涵一個中心二個基本點經(jīng)理三件“寶”明確自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是專業(yè)人員學會欣賞和夸獎手下的人員，而不是嫉妒或者壓制明確自己的角色下屬同事上級客戶、供應、公眾經(jīng)營者的替身互為客戶領導者、教練、管理者公司代言人作為下屬的誤區(qū)誤區(qū)一“民意代表”表現(xiàn)：“…大家反映…有些不近人情…”“…希望公司調(diào)整…我們部門的員工累壞了…”……評價及分析：作為下屬的誤區(qū)誤區(qū)二“同情者”表現(xiàn)：和大家一起罵，表示同情。沉默反對支持……評價及分析：作為同事的誤區(qū)誤區(qū)：一點小事扯來扯去重要的時踢來踢去本位主義別人為自己做什么都是應該的評價及分析：作為上司的誤區(qū)誤區(qū)：業(yè)務員領主官評價及分析：提高溝通技巧主動了解員工想法，就象了解機器的體系結構和運作原理一樣。學習溝通方法，就象學習你的專業(yè)一樣。經(jīng)理三件“寶”經(jīng)理人的角色/規(guī)劃者團隊骨干教練團隊領袖溝通者運營者角色管理者角色--規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務發(fā)展方向二、確定或改變部門職能三、職能分解及與下屬職責確認四、確定下屬職位說明書五、確定或改進部門主要工作流程六、確定或改進部門工作標準管理者角色--運營者一、制定或修正部門業(yè)務目標二、制定工作計劃三、工作分配與權限委任四、工作檢查與控制五、績效考核與改善目標制定管理者角色--溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標準、目標、建議等向上：計劃、總結、建議等橫向：業(yè)務進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標準，達成目標三、保持員工工作士氣管理者角色--團隊領袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢二、促進組織化，提高團隊能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿管理者角色--教練員一、招聘合格員工二、訓練新員工三、實施在崗培訓四、培養(yǎng)接班人五、輔導問題員工六、辭退不合格員工管理者角色—團隊骨干一、技術或職能專長二、解決困難和決策技巧三、人際中心學會“寬容”處事管理者需要理解現(xiàn)實環(huán)境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方?！把劬锶嗟眠M沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最終目標是一步一步把沙子去掉。經(jīng)理三件“寶”經(jīng)理人的職責計劃知已知彼，百戰(zhàn)不殆用人知人善任，適才適所組織團隊工作，各負其職指揮建立共識，主動負責控制追蹤考核，獎懲分明企業(yè)三階層的組織變化兵者：用已之能，一往直前將兵：用他人之力，賢而讓人將將：用他人之智，賢而尚人企業(yè)三階層的互動高階中堅基層第二部分員工激勵員工激勵能力就是你能夠做什么動機決定你要做什么態(tài)度決定你做的好壞 人性假設在管理中的應用人性人的類型溝通方式管理方式領導形態(tài)領導方式獎懲方式X理論性惡經(jīng)濟人單向溝通集權管理能力為主獨裁懲罰為主Y理論性善社會人雙向溝通參與管理關懷為主民主獎勵為主Z理論善惡有別復雜人有效溝通人性管理能力關懷兼顧有效獎懲并用馬斯洛需求理論生理需求安全需求社會需求被尊重需求自我實現(xiàn)只有激勵因子才能激勵員工若缺乏維持因子，會導致員工不滿維持激勵企業(yè)政策與規(guī)則管理風格與控制退休與撫恤制度薪資或股份（期權）成就感被肯定進步自由時間責任挑戰(zhàn)榮譽多樣工作興趣赫茲伯格雙因素目標設置

NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER權力NEEDFORAFFILIATION合群需要理論（麥克萊蘭德）員工激勵因素（公平）員工激勵因素改變投入改變產(chǎn)出改變自我認知改變對他人看法選擇不同參照物離開員工感覺不公平時的行動員工激勵因素（期望）個人努力個人績效組織獎勵個人目標

1、如果我付出努力，會不會就是高績效

2、如果高績效，會不會受到獎勵

3、如果受到獎勵，我是否認為它有吸引力123員工激勵因素調(diào)查(美國)經(jīng)理

員工

1高薪

1認可工作成績2工作的穩(wěn)定性

2參與感3提升

3幫助個人4工作條件

4工作的穩(wěn)定性5工作興趣

5高薪6主管以誠相待

6工作興趣7合理的紀律

7提升8認可工作成績

8主管以誠相待9幫助個人

9工作條件10參與感

10合理的紀律由此進入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值

123456789101112員工激勵與Q12TM經(jīng)理的目標是培養(yǎng)“敬業(yè)”員工，Q12

測量其成功程度

1、我知道對我的工作要求嗎？觀點經(jīng)理要講清楚我這個崗位的產(chǎn)出目標——KPI經(jīng)理要講清楚我這個崗位的職責范圍——崗位責任書經(jīng)理要講清楚我這個職位的任職資格——職位描述行動公司要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，共同確定各層崗位的上述內(nèi)容。2、我有做好我的工作所需要的資源嗎？觀點基本層面：員工需要合理的工薪福利，達到目標后的獎勵員工需要合理的工作環(huán)境、工作設備合理公平的管理，工作能穩(wěn)定長久工作成就層面：銷售——有足夠的貨源嗎？開拓渠道——有足夠的市場活動支持嗎？行動把這些環(huán)節(jié)規(guī)劃清楚、安排好流程、照流程去做3、我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？觀點每個人都有屬于自己的才干，各有特點，各有亮點，因而“適才適崗、用人所長”比“讓人改進所短”更有意義。行動公司要依據(jù)本部戰(zhàn)略規(guī)劃，共同確定各層崗位的上述內(nèi)容。奮斗才干：成就、耐久、服務思維才干：紀律、數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略思維交往才干：體諒、交往、伯樂4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？觀點這是典型的績效管理問題績效考核不等于績效管理如果你安排員工做了他擅長的工作，就應該經(jīng)常對其好的績效過程做認可表示把時間更多地花在對你的部門有績效提升幫助的關鍵人員上對于績效有問題的成員，你不妨想想前面3個環(huán)節(jié)是否沒有做好。行動這是你日常要做的事情，是“走動管理”的概念，要形成習慣5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？觀點這本質(zhì)上也是績效管理問題關心與培養(yǎng)員工，發(fā)現(xiàn)員工所處的階段，用不同的領導形態(tài)來指導員工，為員工的發(fā)展著想，有助于根本上改進員工的績效行動定期面談，針對重要任務談他的需求，針對才干與能力談他的發(fā)展員工激勵言傳不如身教，如果你自己都不在乎，員工做事也會有氣無力。只有當員工信任你而且感覺有保障時，他才會勤奮工作。成功的激勵不是單向鼓舞他人，而是與他人同感振奮。期望別人怎樣對待你，你就怎樣對待別人。提升部屬相互間的信任和責任感，最好的方法就是先對他們表現(xiàn)出尊敬和負責。表達贊美、批評和沉默恰如其分，這樣才能讓別人感到你的真誠。員工激勵激勵本身很難持久，你必須不斷尋求激勵源，力量才能繼續(xù)。讓部屬的付出得到回報，是激勵部屬的最好辦法。太多的規(guī)矩會壓抑員工的士氣。請求比命令更能讓人接受，說服比威脅的力量更長久。員工是否滿意工作，與員工之間的互動很有關系。不能開空頭支票，應言之有信。內(nèi)在滿足，如能力、成就、參與、個人成長等，就是最好的激勵源。員工激勵“功”與“勞”應該名符其實。激勵新進員工或未成氣候者，最有效辦法就是給予正確的教導。經(jīng)驗豐富和技術高明的員工，在一個可以創(chuàng)造自己工作模式的環(huán)境中，最容易到激勵。員工越在乎的工作項目，你越要努力贊美。創(chuàng)造一個沒有偏見的工作環(huán)境，公司政策必須一視同仁。對于小錯小節(jié)多予寬容，讓部屬了解當你在修正或懲罰他們時，完全是公事公辦，非常必要。員工激勵員工對薪水滿意時，加薪（特別是數(shù)目不大的加薪）也不再起特別的激勵作用了。公司清楚明確的制度，要督促員工遵守，絕無討價還價的余地。給每個員工分派一項特屬于他自己的工作任務。激勵員工但不必要卷入員工私人糾紛中。良性的競爭也是好的激勵方式。能力強的員工要充分授權他們安排自己的工作，培養(yǎng)對公司目標的共識，鼓勵工作創(chuàng)新。員工激勵自己犯錯時要勇于承認錯誤。讓有才華的員工感覺他們所具有的影響力。一個人就能做好的事情決不要讓兩位員工同時執(zhí)行，如果那樣，就是在小看他們。向員工表達你對公司未來的期望，與他們分享你的信息和理想。如果某個員工的點子為公司省了或賺了一筆錢，一定從中給他一些獎勵。每天都要設定積極的回報，至少要找出一件事表揚每一位員工。員工激勵如果某個員工的點子為公司省了或賺了一筆錢，一定從中給他一些獎勵。每天都要設定積極的回報，至少要找出一件事表揚每一位員工。不要把員工拿來當做自己的替罪羔羊。提供員工技術提升或自我進修的機會。讓員工感覺舉足輕重，工作富于挑戰(zhàn)，不只是做一天和尚撞一天鐘。以欣然積極的態(tài)度，對待員工的新主張和新發(fā)明。賞罰分明。員工激勵不能放過散布謠言和愛說閑話的人。為員工描繪切實可行的藍圖。工作有了進展就予以表揚，不要等到事情有成果時才開口贊美。創(chuàng)造一個鼓勵員工提供自己見解的環(huán)境。了解員工的性格和好惡。協(xié)助成功的員工有在當?shù)鼗驀H傳媒露臉的機會。千萬別與員工爭功。向你的員工表達對他的信任，這也是讓他們信任你的最好辦法。員工激勵從正當?shù)那廊〉孟ⅲ灰蚤T左道打探消息。沒有達到預先承諾的員工決不獎勵。獎勵不要變成定期的例行公事。激勵要及時。以你的團隊為光榮，鼓勵團隊的成功。激勵激勵的方式非常多，領導最重要的就是用好激勵的手段。讓下屬有成長的感覺：攻克了一個又一個的難關，拿下了一個又一個的山頭讓下屬有成就感：讓他有“吹噓”的內(nèi)容，有和別人不一樣的“待遇”用“錢”是必不可少的激勵，但絕對不是唯一的激勵。第三部分管理與領導力權力與影響力權力是實施領導的基礎權力是地位的象征權力是有用的工具你手中的權力工作分配權費用支配權采購決定權獎罰權給假權下屬可能受到的懲罰責備改派工作考核時打低分懲罰下屬可能從你那里得到的好處不用承擔責任更多成功的機會獎賞使用權力權力不能用來激勵權力不能使人自覺權力不能產(chǎn)生認同權力不能濫用權力對下屬的影響有限慎用權力影響力什么是影響力？影響力有何特點？權力與影響力的關系如何？影響力的特點影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認同影響力是非制度化的如何建立影響力？專業(yè)要有一顆“公心”言必行，行必果預見性煽動性堅持親和力關心他人員工發(fā)展與領導風格員工不同的發(fā)展階段與領導效果有著密切的關系領導是否具有效果取決于：員工不同的發(fā)展階段任務的不同特點影響員工發(fā)展層次的二個因素能力意愿員工發(fā)展的四個階段有能力有意愿并有信心有能力無意愿或不安沒能力有意愿或有信心沒能力沒意愿或不安D4D3D2D1發(fā)展成熟開始發(fā)展員工發(fā)展的第一階段D1特征（沒能力、沒意愿或不安）任務完成得不夠理想害怕工作方向不清楚工作拖延工作未完成對工作有疑問逃避或推卸責任愛辯解或感到不舒服員工發(fā)展的第二階段D２特征（沒能力、有意愿、或有信心）渴望或興奮感興趣、積極響應表現(xiàn)出一定的能力（中等能力）樂于接受專注熱情新工作——沒經(jīng)驗員工發(fā)展的第三階段D３特征（有能力、沒意愿、或不安）已經(jīng)證明擁有所需知識和能力對完成任務或采取下一步行動上表現(xiàn)出猶豫不決表現(xiàn)出恐懼工作太多無法承受和困惑個人承擔工作不斷要求領導給予反饋員工發(fā)展的第四階段D４（有能力、有意愿、有信心）隨時將工作進展報告領導自覺主動開展工作以結果為導向無論好消息和壞消息都可以溝通能根據(jù)工作做有效的決策按高標準來開展工作意識到自己的專業(yè)才能領導者的兩種行為指揮支持想了解你的領導風格嗎？從關心人和關心任務的角度自我評價，你的領導風格是什么？你在領導風格測評格中的位置？你的位置在何處？如何加強？領導風格測評領導風格-S1指令支持的行為(低)(高)指令的行為(高)授權支持輔導領導風格Ｓ１Ｓ１（高任務、低關系、高指示、低支持）提供細節(jié)內(nèi)容：誰、什么、何時、何處及如何任務說明主要是單向溝通由領導者做決策多加以監(jiān)管和說明一步步指導確保簡單、明確領導風格Ｓ１Ｓ１（高任務、低關系、高指示、低支持）針對沒有能力沒意愿的直接與其陳述具體內(nèi)容肯定每一點的進步考慮無績效的后果保持情緒平穩(wěn)領導風格Ｓ１Ｓ１（高任務、低關系、高指示、低支持）針對沒有能力或不安的提供適量的工作信息千萬不要讓其工作量過大減少出錯的擔擾給予一步步的幫助以指導為主領導風格Ｓ２Ｓ２（高任務、高關系、高指示、高支持）提供誰、什么、何時、何處及如何解釋決策并給予對方澄清或陳述的機會雙向溝通由領導者做決策說明下屬的角色通過提問來確認能力水平肯定每一點進步領導風格Ｓ２Ｓ２（高任務、高關系、高指示、高支持）針對沒有能力有意愿，或沒有能力有信心的通過勸說讓其接受核對其對工作的理解鼓勵提問討論細節(jié)探討相關的技能解釋“為什么”之類的問題提供其具體的步驟而不是“隨他去”強調(diào)“如何做”領導風格Ｓ３Ｓ３（低任務、高關系、低指示、高支持）鼓勵其給予建議積極傾聽由下屬做決策雙向溝通和介入支持下屬冒險稱贊其工作表現(xiàn)贊揚并建立其信心領導風格Ｓ３Ｓ３（低任務、高關系、低指示、高支持）針對有能力沒有意愿的與其共同承擔決策責任滿足其“想要知道”的需求專注于結果使其與工作結果相聯(lián)系提升其忠誠度和意愿領導風格Ｓ３Ｓ３（低任務、高關系、低指示、高支持）針對有能力不安的由領導與其共同決策決定下一步行動鼓勵支持探討憂慮或恐懼的原因領導風格Ｓ４Ｓ４（低任務、低關系、低指示、低支持）傾聽最新信息避免超負荷鼓勵其做決策觀察，不插手干預管理加強其主導式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源授權工作時不擔擾給予冒險的自由領導風格Ｓ４Ｓ４（低任務、低關系、低指示、低支持）傾聽最新信息避免超負荷鼓勵其做決策觀察，不插手干預管理加強其主導式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源授權工作時不