市場營銷-競爭策略

第三章

競爭戰(zhàn)略導(dǎo)入案例：云南白藥牙膏，3年從3000到6個億

2005年，一支特立獨(dú)行的牙膏以超凡的膽識和魄力、勢如破竹的姿態(tài)，在中國牙膏市場掀起了一場史無前例的風(fēng)暴。

這支牙膏的名字就叫云南白藥牙膏，2006年底，其市場銷售額累計已升至3個億，成功開拓了功能性牙膏高端市場的新大陸，確立了中國功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白藥牙膏的銷售額累計已沖破6億，一舉成為醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)軍日化領(lǐng)域的成功典范。2008年當(dāng)年銷售額已過5億，累計銷售額已過10億，2011年，云南白藥牙膏累計銷售額已達(dá)29個億，一舉成為醫(yī)藥企業(yè)跨界日化領(lǐng)域的一個品牌高桿。思考：云南白藥是如何在該市場（被幾個品牌主宰）找到切入點(diǎn)？本章主要內(nèi)容：基本概念競爭對手分析基本的競爭性戰(zhàn)略基于市場的營銷競爭戰(zhàn)略公司導(dǎo)向的選擇一、基本概念：競爭戰(zhàn)略：是企業(yè)在對競爭環(huán)境和對手進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的目標(biāo)和資源，所提出的營銷計劃與策略。競爭戰(zhàn)略的制定包括：競爭者分析選擇競爭策略確定市場定位與營銷組合關(guān)鍵問題是：

如何以比競爭對手更有效的方式和手段，滿足特定目標(biāo)市場的需求，通過使顧客滿意建立顧客忠誠并獲得希望的回報？二、競爭對手分析

“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗。”

（《孫子兵法》謀攻篇）競爭對手分析的內(nèi)容：誰是我們的競爭者？競爭者是什么樣的？包括：它們的戰(zhàn)略是什么？它們的目標(biāo)是什么？它們的優(yōu)勢和劣勢是什么？它們的反應(yīng)模式是什么？選擇攻擊或回避的目標(biāo)。（一）誰是競爭者？——識別競爭對手

看似簡單，實(shí)則不然。企業(yè)的現(xiàn)實(shí)與潛在競爭者的范圍是很廣泛的。移動公司的競爭對手？工商銀行的競爭對手？云南白藥牙膏的競爭對手？航空公司的競爭對手？思考：麥當(dāng)勞和星巴克是競爭對手嗎？誰是競爭者？

產(chǎn)品觀點(diǎn)——生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家行業(yè)觀點(diǎn)——同行是冤家市場觀點(diǎn)——滿足同一需求的廠商4預(yù)算的競爭，食品與娛樂。3一般的競爭，可替代的產(chǎn)品大類滿足相似需求。2產(chǎn)品大類的競爭，軟飲料，有類似的屬性的產(chǎn)品和服務(wù)。1產(chǎn)品式樣的競爭，有可樂味，低熱量，屬性相似健怡可樂健怡百事檸檬酸橙健怡檸檬酸橙茶葉啤酒果汁口味的可樂葡萄酒瓶裝水咖啡果汁冰激凌快餐電影錄像租賃1、2以內(nèi)部為導(dǎo)向，3、4以外部為導(dǎo)向。

“現(xiàn)在麥當(dāng)勞最經(jīng)典的搭配是什么？”如果你的回答是“漢堡+薯?xiàng)l+可樂”，那么就很有可能會被嘲為oldfashion了。近一段時間，全國1000多家麥當(dāng)勞餐廳幾乎都在忙著同一件事，那就是更換餐單以迎接他們的新成員——McCafe鮮煮咖啡（麥咖啡）。

《麥咖啡叫陣星巴克》中國名牌雜志社2009-10-19

麥咖啡“1美元”戰(zhàn)略沖擊星巴克。麥當(dāng)勞的“麥咖啡計劃”，高調(diào)向咖啡龍頭星巴克叫板。麥當(dāng)勞對咖啡業(yè)務(wù)的野心不單單是在餐單上多增一個項(xiàng)目，麥當(dāng)軍中國市場有關(guān)負(fù)責(zé)人說，未來‘麥咖啡’將會從原來從屬麥當(dāng)勞餐廳的‘咖啡優(yōu)閑閣’角色中獨(dú)立出來，體現(xiàn)獨(dú)立品牌店的特征，會有自己專門的柜臺和餐位，消費(fèi)者在其中的體驗(yàn)會和以前很不一樣?！边@些開在市中心的“麥咖啡”，競爭對手顯然指向在同一消費(fèi)區(qū)的星巴克咖啡連鎖。隨著麥當(dāng)勞平價“麥咖啡”等挑戰(zhàn)者沖擊力度的加大，星巴克不得不在“星巴克”品牌之外，再拓展能與之匹敵的平價產(chǎn)品線。

面對估價210億美元的速溶咖啡市場，頂著對手指稱星巴克的每杯咖啡“4美元”售價太愚蠢的嘲諷，星巴克開始醞釀“1美元”產(chǎn)品線。（目前已推出冷熱水均可泡的VIA免煮速溶咖啡）

在星巴克與“VIA免煮速溶咖啡”兩個高低價位系列之間，星巴克還將加大力度發(fā)展中端咖啡連鎖品牌Seattle’s

Best（手工咖啡），抵御麥當(dāng)勞進(jìn)攻。2：（二）分析競爭者1、判定競爭者的戰(zhàn)略；2、判定競爭者的目標(biāo)；3、評估競爭者的實(shí)力；4、評估競爭者的反應(yīng)模式。1、判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的差別表現(xiàn)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術(shù)水平、價格、銷售范圍等方面。戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。（一群在一個特定的目標(biāo)市場中推行相同戰(zhàn)略的公司）

（課后閱讀《營銷管理》13版P339“分析競爭者”）區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識以下3個問題：1）不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同；2）同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈；3）不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。2、判定競爭者的目標(biāo)

一旦公司確定了主要競爭對手及戰(zhàn)略，它必須要問：每個競爭者在市場中追求什么？（對當(dāng)前目標(biāo)的分析，可以提供富有價值的信息：競爭對手未來在市場想要表現(xiàn)出來的攻擊性）競爭行為的推動力是什么？（此分析可以提供評估競爭對手能力的背景，即該公司是否有足夠的資源來支撐其成功實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)）

具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點(diǎn)和目標(biāo)組合。

競爭者的目標(biāo)是由許多因素確定的，包括規(guī)模、歷史、當(dāng)前管理層和財務(wù)狀況。如果競爭者是一家大公司的子公司，了解其母公司經(jīng)營它的目的是為了增長還是為了榨取利潤，是非常重要的。競爭者的最終目標(biāo)當(dāng)然是追逐利潤，但是每個公司對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標(biāo)，有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標(biāo)。一般可識出三種基本的經(jīng)營目標(biāo)成長目標(biāo)：指增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量及市場份額，而利潤僅僅是其中第二位的目標(biāo)。（增長觀）維持目標(biāo)：或稱為鞏固目標(biāo)，如正在逐步失去市場，所以先要設(shè)法阻止下滑；收獲目標(biāo)：常常被稱為“榨取”，所描述的是利潤比市場份額更重要的一種場合。（利潤觀）圍繞某一競爭品牌目標(biāo)的重要分析，可以在有利可圖的情況下得以應(yīng)用。（信息、情報）如20C70D末，百事可樂對可口可樂的攻擊。3、評估競爭者的實(shí)力評估對手實(shí)力主要是通過剖析其過去和當(dāng)前的營銷戰(zhàn)略，研究對手是如何實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的。從產(chǎn)品層面上，可以基于以下3方面分析競爭對手營銷戰(zhàn)略：

一是目標(biāo)市場的選擇；二是它所宣稱的關(guān)鍵的差異化優(yōu)勢；三是起支撐作用的營銷組合。評估競爭者的實(shí)力，顧客價值分析很重要。

確認(rèn)顧客重視的主要屬性評估各個屬性的重要性評估雙方產(chǎn)品在主要屬性上的表現(xiàn)找出公司/競爭者的主要優(yōu)勢和弱點(diǎn)注意顧客價值的變化圖3：顧客價值分析

在分析競爭對手的優(yōu)劣勢的時候應(yīng)當(dāng)監(jiān)控三個變量:市場份額。競爭者在目標(biāo)市場中的份額。心理份額。當(dāng)被要求“舉出在這個行業(yè)中公司時”提名競爭對手的顧客所占的百分比。情感份額。當(dāng)被要求“舉出你愿意購買其公司”時，提名競爭對手的顧客所占的百分比。

一般來說，心理份額和情感份額能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定獲益的工資，必然在市場份額和盈利性上有所收獲。

許多公司為了提高其市場份額，以其最成功的競爭對手和世界頂級公司為標(biāo)桿。即尋找出競爭者在管理和營銷等方面較好的做法為標(biāo)準(zhǔn)，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，并力爭超過標(biāo)桿者。

產(chǎn)品經(jīng)理可以運(yùn)用“價值鏈”這一概念，去思考競爭對手是如何在整個過程中的每一個環(huán)節(jié)上獲取競爭優(yōu)勢的。

波特價值鏈模型的一個重要貢獻(xiàn)，就在于可以通過整個公司的努力來獲取差異化優(yōu)勢。不僅是營銷部門。課后查閱ZARA的差異化優(yōu)勢。4、評估競爭者的反應(yīng)模式首先評估對手的意愿。在評估對手繼續(xù)參加競爭的可能性時，我們可以評估以下幾個關(guān)鍵要素：（1）這種產(chǎn)品對該公司的重要性有多大？（2）對該市場投入程度的可察性如何？（3）管理人員闖勁多大？——只有搞清楚對手表現(xiàn)出什么程度的迫切度，才能成功預(yù)測未來競爭對手的競爭者略，預(yù)測他們的可能性行動。競爭中常見的反應(yīng)類型

1）從容型競爭者其原因有多種：或者認(rèn)為其顧客忠于他們，不會轉(zhuǎn)移購買；或者他們實(shí)行短期收割榨取策略而不必理睬競爭者；或者由于他們?nèi)狈Y金對競爭者行動作出迅速反應(yīng)。2）選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的競爭攻擊作出反應(yīng)，而對其他競爭攻擊無動于衷。例如：競爭者經(jīng)常對削價作出反應(yīng)，而對廣告費(fèi)的增加可能不作出任何反應(yīng)，因?yàn)樗嘈糯艘蛩貙ζ渫{不大。3）兇狠型競爭者指對所有競爭者的攻擊行為作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競爭者在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。4）隨機(jī)型競爭者指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，讓人捉摸不定。許多小公司往往是隨機(jī)型的競爭者。

（三）選擇競爭對手

公司在進(jìn)行顧客價值分析后，可以選擇回避或攻擊的目標(biāo)。

企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列3類之一。

（1）強(qiáng)大對弱小。弱小者－低風(fēng)險，低回報；強(qiáng)大者－高風(fēng)險，高回報；（2）相似程度大對相似程度小。勢均者－兩敗俱傷或漁翁得利識別出相似程度小的競爭對手也很重要?？煽诳蓸沸Q自己最大的競爭對手不是百事可樂，而是自來水。（3）“良性”對“惡性”。壞”競爭者的特點(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他們打破了行業(yè)平衡。三、基本的競爭性戰(zhàn)略不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的營銷戰(zhàn)略，每個公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的目標(biāo)、資源、優(yōu)勢和機(jī)會，以及競爭對手分析的結(jié)果制訂適當(dāng)?shù)牟呗浴?0多年前，哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特MichaelE.Porter提出了公司可以遵循的4種基本的競爭性定位戰(zhàn)略。3種成功的戰(zhàn)略，一種失敗的戰(zhàn)略（中間戰(zhàn)略）。波特五力分析模型教材P49波特將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。即評估產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時主要考慮的五個關(guān)鍵要素。衡量產(chǎn)品大類吸引力。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即：1）供應(yīng)商的討價還價能力，2）購買者的討價還價能力，3）潛在進(jìn)入者的威脅，4）替代品的威脅，5）目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。

對公司所處行業(yè)的五大競爭力量進(jìn)行全面評估之后，公司應(yīng)當(dāng)指定合適的行動計劃，以便：

占據(jù)有利位置；影響力量平衡；利用行業(yè)變化。

例：蒙牛聯(lián)手利樂

利樂包裝對中國消費(fèi)者來說并不陌生。瑞典的利樂公司乃目前世界唯一可全方位提供食品包裝、制程及分銷系統(tǒng)的供應(yīng)商。我國北方大草原的優(yōu)質(zhì)牛奶，就是依靠利樂無菌包，才得以方便地送到千里之外的千家萬戶。2000年，蒙牛首次在乳業(yè)中引入利樂包裝，生產(chǎn)出中國第一包利樂枕牛奶，從此拉開了中國乳業(yè)大發(fā)展的序幕。隨著利樂技術(shù)的應(yīng)用，蒙牛實(shí)現(xiàn)了牛奶低成本、遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，并且打破了消費(fèi)地域限制，極大地推廣了牛奶的普及，讓內(nèi)蒙奶倉的奶流向全國，把奶業(yè)從孤島推向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，迎來了中國乳業(yè)發(fā)展的黃金十年。蒙?？紤]的業(yè)內(nèi)競爭、顧客、供應(yīng)商（奶源、設(shè)備等）因素。付出大的是蒙牛，獲利大的是利樂，別的奶業(yè)會向它買包裝材料。但蒙牛成為領(lǐng)先者。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的。

Porter模型的啟示企業(yè)在激烈的市場競爭中應(yīng)注意以下：遏止?jié)撛诘倪M(jìn)入者；選擇供應(yīng)商和購