新QC七大手法課件

QC小組活動培訓（工具篇）編寫：左麗春王永向主講人：王永向QC小組活動培訓編寫：左麗春王永向前言當前企業(yè)應(yīng)具備質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在品質(zhì)活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“老七種工具”和“新七種工具”。前言當前企業(yè)應(yīng)具備質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識第一章老七種工具簡介檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導因素；散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分布情況；控制圖——識別波動的來源；第一章老七種工具簡介檢查表——收集、整理資料；第一章老七種工具簡介一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；第一章老七種工具簡介一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）第一章老七種工具簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例第一章老七種工具簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例第一章老七種工具簡介二、排列圖用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列；第一章老七種工具簡介二、排列圖第一章老七種工具簡介廢品統(tǒng)計表排列圖示例第一章老七種工具簡介廢品統(tǒng)計表排列圖示例第一章老七種工具簡介三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標圖。注意幾點：收集足夠的數(shù)據(jù)，至少30對；橫坐標表示數(shù)據(jù)（原因），縱坐標表示因變量（結(jié)果）；正確判斷變量之間的關(guān)系模式；因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；第一章老七種工具簡介三、散布圖第一章老七種工具簡介YXYXYXYX0000分散圖示例強正相關(guān)弱正相關(guān)強負相關(guān)弱負相關(guān)第一章老七種工具簡介YXYXYXYX0000分散圖示例第一章老七種工具簡介四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；第一章老七種工具簡介四、因果圖第一章老七種工具簡介因果圖示例操作者問題加工困難其他設(shè)備不當不熟悉工作圖2馬達座43導板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導板隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達座脫料困難5固定梢設(shè)置不當?shù)谝徽吕掀叻N工具簡介因果圖示例操作者問題加工困難其他設(shè)第一章老七種工具簡介五、分層法按照一定的類別，把收集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法。注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的對象；設(shè)計收集數(shù)據(jù)的表格；收集和記錄數(shù)據(jù)；整理資料并繪制相應(yīng)圖表；比較分析和最終的推論；第一章老七種工具簡介五、分層法第一章老七種工具簡介分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集數(shù)據(jù)作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？第一章老七種工具簡介分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安第一章老七種工具簡介表一泄漏調(diào)查表（人員分類）

表二泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）第一章老七種工具簡介表一泄漏調(diào)查表（人員分類）第一章老七種工具簡介六、直方圖用于分析和掌握數(shù)據(jù)的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集數(shù)據(jù)，必須是計量值數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表；第一章老七種工具簡介六、直方圖第一章老七種工具簡介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例第一章老七種工具簡介20SL=130Sμ=160120第一章老七種工具簡介七、控制圖控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。第一章老七種工具簡介七、控制圖第一章老七種工具簡介控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)第一章老七種工具簡介控制圖示例上控制界限(UCL)下控第一章老七種工具簡介注意幾點：確定產(chǎn)品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。確定子組大小（4-5）、收集100個以上數(shù)據(jù)和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限X控制圖:中心線(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=第一章老七種工具簡介注意幾點：第二章新七種工具概述一、新七種工具的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。第二章新七種工具概述一、新七種工具的來源：第二章新七種工具概述二、新七種工具淺說新七種工具的使用情形，可歸納如下：關(guān)聯(lián)圖——理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC法——預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；第二章新七種工具概述二、新七種工具淺說第二章新七種工具概述新七種工具的特點：整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員了解；促使有關(guān)人員的協(xié)助；確實表達過程。第二章新七種工具概述新七種工具的特點：第二章新七種工具概述新七種工具在質(zhì)量工具中的地位：并不取代老七種工具；與老七種工具相輔相成；與老七種工具的差異。第二章新七種工具概述新七種工具在質(zhì)量工具中的地位：第二章新七種工具概述新老七種工具的區(qū)別:兩種質(zhì)量工具之間相輔相成；老七種工具新七種工具理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想第二章新七種工具概述新老七種工具的區(qū)別:老七種工具新七種工第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。60年代由日本應(yīng)慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關(guān)聯(lián)分析》。第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復(fù)雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）問題132456問題問題123456問題第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:問題132456問題問題12第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）132456問題78第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策；第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素；主要因素中間因素問題第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:主要因素中間因素問題第三章關(guān)聯(lián)圖七、實例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明第三章關(guān)聯(lián)圖七、實例照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?；第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項第三章關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。第三章關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長第三章關(guān)聯(lián)圖報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)系不夠回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回復(fù)追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第三章關(guān)聯(lián)圖報表作業(yè)作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)回復(fù)時間長第四章系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施

的一種方法。第四章系統(tǒng)圖一、定義：第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

可與因果圖結(jié)合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：結(jié)構(gòu)因素展開型方法展開型目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段成為下一級手段的行動目的)第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：目的手段目的手段目的手段目第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：第四章系統(tǒng)圖六、實例如何使QC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作第四章系統(tǒng)圖六、實例如加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書第四章系統(tǒng)圖七、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、

實現(xiàn)性、等級考慮；第四章系統(tǒng)圖七、注意事項第四章系統(tǒng)圖思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。第四章系統(tǒng)圖思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)第四章系統(tǒng)圖5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）（可以采用的對策措施）第四章系統(tǒng)圖5S素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良第五章親和圖法一、定義：把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的。第五章親和圖法一、定義：第五章親和圖二、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調(diào)查和預(yù)測;用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高;用于TQM的推行;第五章親和圖二、適用范圍第五章親和圖三、親和圖特點從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；第五章親和圖三、親和圖特點第五章親和圖四、親和圖類型個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。第五章親和圖四、親和圖類型第五章親和圖五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。第五章親和圖五、親和圖做法第五章親和圖收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法第五章親和圖收集語言資料(收集方式可從以下方面)第五章親和圖簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告第五章親和圖簡明語言卡片化第五章親和圖如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設(shè)計制造加工精細搭配藥材如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店坐堂訂餐六、實例第五章親和圖如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設(shè)出第五章親和圖七、注意事項：按各因素之間的相似性分類。應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應(yīng)與其他QC手法一起用。第五章親和圖七、注意事項：第五章親和圖思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。第五章親和圖思考題第五章親和圖交期不準品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機器故障設(shè)備老舊保養(yǎng)不周操作不當

工作效率低人員疲勞人員不足

工作環(huán)境差原料管理差物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

訂單日期太近

訂單臨時增加

通知生產(chǎn)太遲參考第五章親和圖交期不準品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重第六章矩陣圖一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。第六章矩陣圖一、定義：第六章矩陣圖二、適用范圍明確各機能與各單位間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系;明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系;第六章矩陣圖二、適用范圍第六章矩陣圖三、矩陣圖特點在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；能使因素的關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)成情形；第六章矩陣圖三、矩陣圖特點第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：L型矩陣圖

T型矩陣圖第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩陣圖Y型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c第六章矩陣圖C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖第六章矩陣圖C型矩陣圖第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：確定事項;選擇因素群;選擇矩陣圖類型;根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：第六章矩陣圖六、實例：表示有影響如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖第六章矩陣圖六、實例：表示有影響如某紡布工廠制程因第六章矩陣圖七、注意事項在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。第六章矩陣圖七、注意事項第六章矩陣圖演練各種原材料特性比較矩陣圖⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差第六章矩陣圖演練各種原第七章PDPC法一、定義：為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。第七章PDPC法一、定義：第七章PDPC法二、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。第七章PDPC法二、適用范圍第七章PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預(yù)見性與臨時應(yīng)變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；第七章PDPC法三、PDPC法的特點第七章PDPC法四、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法四、PDPC法分類：A0A1A2A3A第七章PDPC法五、PDPC法做法：確定所要解決的課題；提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；不斷修訂PDPC圖。第七章PDPC法五、PDPC法做法：第七章PDPC法六、實例:防止產(chǎn)品搬運倒置設(shè)想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第七章PDPC法六、實例:防止產(chǎn)品搬運倒置設(shè)想第七章PDPC法七、注意事項：隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。和系統(tǒng)圖區(qū)別和網(wǎng)絡(luò)圖混淆錯用關(guān)聯(lián)圖第七章PDPC法七、注意事項：第七章PDPC法演練:某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導小組工作.設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第七章PDPC法演練:某維修QCC小組制定保證減少第八章箭條圖一、定義：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。第八章箭條圖一、定義：第八章箭條圖二、適用范圍用于新品開發(fā)計劃和管理;用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理;試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理;量產(chǎn)階段計劃制訂和管理;工廠遷移計劃及管理;工程安裝，修繕計劃和管理;各種事務(wù)的統(tǒng)籌.第八章箭條圖二、適用范圍第八章箭條圖三、箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當清楚。若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。第八章箭條圖三、箭條圖的特點第八章箭條圖四、箭條圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置連接各作業(yè)點，標準日程計算作業(yè)點和日程畫出要經(jīng)線第八章箭條圖四、箭條圖做法：第八章箭條圖五、實例:

現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序完成。為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)系可以列表和繪圖如下：第八章箭條圖五、實例:加工管子加工盤體鉆孔焊接如果第八章箭條圖實例A表示加工管子B表示加工盤子C表示鉆孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線：123430第八章箭條圖實例A表示加工管子ABCD1234關(guān)鍵路線第八章箭條圖六、注意事項：有結(jié)束才有開始要考慮到平行作業(yè)，不多花時間一個作業(yè)只能用一個箭頭順序一般從左向右不得有回路第八章箭條圖六、注意事項：第八章箭條圖思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出主要路線。第八章箭條圖思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃第八章箭條圖D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房2212211第八章箭條圖DE123456897101112A第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確地整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多有益的情報。主成分分析法是一種將多個