設(shè)備管理人員績效考核及考核指標(biāo)

行業(yè)績效考核指標(biāo)庫大全之

設(shè)備管理人員績效考核目錄第1章績效指標(biāo)設(shè)計與績效考核1.1績效指標(biāo)設(shè)計1.2績效考核方法3績效考核實用文案第2章設(shè)備管理人員績效考核設(shè)備動力部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)備能源部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)備維修部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表設(shè)備采購部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表設(shè)備采購人員績效評估方案第1章績效指標(biāo)設(shè)計與績效考核1.1績效指標(biāo)設(shè)計績效考核概述1.績效考核績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，從而改進并提高企業(yè)的績效水平?？冃е笜?biāo)設(shè)計1.績效指標(biāo)績效指標(biāo)是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。2.績效指標(biāo)設(shè)計的原則(1)具體的(Specific)績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。(2)可度量的(Measurable)績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。(3)可實現(xiàn)的(Attainable)績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。(4)現(xiàn)實的(Realistic)績效指標(biāo)是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而并不是假設(shè)的。（5）有時限的（Time-bound）績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。績效指標(biāo)設(shè)計的方法（1） 基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計方法基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。（2） 基于工作分析的設(shè)計方法通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應(yīng)該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。（3） 基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標(biāo)的一種設(shè)計方法。1.2績效考核方法1.2.1目標(biāo)管理績效考核法目標(biāo)管理概述管理大師彼得?德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”（ManagementByObjectives,MBO）的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的,進而達到改善企業(yè)績效的效果。目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。建立員工工作目標(biāo)列表員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。明確業(yè)績衡量方法一旦某項目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績,并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。實施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。1.2.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators，KPI)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在5~12個之間。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖1-2所示。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)。內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計,將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進行內(nèi)部流程整合與分析。部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行修正與補充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。1.2.3平衡記分卡績效考核法平衡記分卡概述平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo),以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充說明財務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT)分析、目標(biāo)市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù),使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。（3）確定量化考核指標(biāo)為上述四個方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈?、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。（5）績效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。（6）績效考核的實施為切實保障平衡記分卡的順利實施，應(yīng)當(dāng)不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。（7）績效考核指標(biāo)調(diào)整考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2.4全方位績效考核法1.全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。2.全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。圖1-4全方位績效考核法的操作流程上級考評上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。下級考評下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動,它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。1.3績效考核實用文案1.3.1績效考核實施工作計劃文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編 號一、 目標(biāo)概述本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、 具體實施計劃XXXX年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。自XXXX年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。具體設(shè)想建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面,保證績效考核工作的良性運行。建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。本年度績效考核工作的起止時間為XXXX年1月1日到XXXX年12月31日。人力資源部完成此項工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、 注意事項績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的?？冃гu價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法?？冃Э己斯ぷ鞅旧砑仁且豁棞贤ǖ墓ぷ?，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。四、 需支持與配合的事項和部門修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員編制日期相關(guān)說明編制人員編制日期審核人員

審核日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期1.3.2績效考核實施總結(jié)報告文本名稱 績效考核實施總結(jié)報告 編號一、 總體運行說明XXXX年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。二、 本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達成情況做出說明。（一） 公司級KPI指標(biāo)公司級KPI指標(biāo)一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。（二） 部門級KPI指標(biāo)XXXX年度各部門KPI完成情況如下表所示。XXXX年度各部門KPI完成情況表部門設(shè)定量完成量綜合得分指標(biāo)項數(shù)權(quán)重指標(biāo)項數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財務(wù)部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85XXXX年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。40 50 60 70 80 90 100分?jǐn)?shù)員工KPI考核成績分布圖三、 考核體系運行中存在的問題（一） 考核本身設(shè)計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計不夠全面。（二） 溝通問題考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標(biāo)時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。（三） 認(rèn)識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識上還不十分到位，他們認(rèn)為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認(rèn)為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四） 推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持也是不可缺少的。四、 應(yīng)對策略（一） 優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標(biāo)。（二） 加強績效考核培訓(xùn)通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習(xí)慣。（三） 加強溝通人力資源部應(yīng)加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導(dǎo)作用。（四） 強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五） 與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

第2章設(shè)備管理人員績效考核2.1設(shè)備動力部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1萬元產(chǎn)值維修費用率季/年度維修費用總額 100%總產(chǎn)值（以萬元計）％10O%設(shè)備動力部2動力設(shè)備系統(tǒng)故障停機率季/年度動力設(shè)備系統(tǒng)故障停機臺時〔Mbx100%實際開動臺時+停機臺時設(shè)備動力部3動力設(shè)備檢修作業(yè)計劃完成率季/年度動力設(shè)備檢修作業(yè)完成量「門一.x100%檢修作業(yè)計劃量設(shè)備動力部4動力系統(tǒng)維護及時率季/年度動力系統(tǒng)維護及時的次數(shù)[Mbx100%動力系統(tǒng)應(yīng)維護的總次數(shù)設(shè)備動力部5設(shè)備保養(yǎng)計劃按時完成率季/年度規(guī)定時間內(nèi)完成保養(yǎng)數(shù)〔Mbx100%設(shè)備保養(yǎng)計劃完成數(shù)設(shè)備動力部6設(shè)備購置計劃編制及時率季/年度設(shè)備購置計劃編制及時的次數(shù)“nbx100%設(shè)備購置計劃編制的總次數(shù)設(shè)備動力部7主設(shè)備完好率季/年度主設(shè)備完好臺數(shù)100%x100%主設(shè)備總臺數(shù)設(shè)備動力部8設(shè)備檔案歸檔率季/年度設(shè)備檔案歸檔數(shù)〔Mbx100%設(shè)備檔案總數(shù)設(shè)備動力部設(shè)備能源部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1設(shè)備故障停機率季/年度設(shè)備故障停機臺時 [Mbx100%實際開動臺時+停機臺時設(shè)備能源部2萬元產(chǎn)值維修費用率季/年度維修費用總額總產(chǎn)值（以萬元計）X1°財務(wù)部3設(shè)備檢修作業(yè)計劃完成率季/年度設(shè)備檢修作業(yè)完成量“nux100%檢修作業(yè)計劃量設(shè)備能源部4能源供應(yīng)計劃按時完成率季/年度能源供應(yīng)按時完成量x100%能源供應(yīng)計劃完成量設(shè)備能源部5能源消耗定額標(biāo)準(zhǔn)編制準(zhǔn)確率季/年度標(biāo)準(zhǔn)編制準(zhǔn)確的次數(shù)〔Mbx100%標(biāo)準(zhǔn)編制的總次數(shù)設(shè)備能源部6設(shè)備保養(yǎng)計劃按時完成率季/年度規(guī)定時間內(nèi)完成保養(yǎng)數(shù)m一.x100%設(shè)備保養(yǎng)計劃完成數(shù)設(shè)備能源部7設(shè)備購置計劃編制及時率季/年度設(shè)備購置計劃編制及時的次數(shù)x100%設(shè)備購置計劃編制的總次數(shù)設(shè)備能源部8設(shè)備檔案歸檔率季/年度設(shè)備檔案歸檔數(shù)x100%設(shè)備檔案總數(shù)設(shè)備能源部

設(shè)備維修部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位設(shè)備維修部經(jīng)理部門設(shè)備維修考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1部門工作計劃完成率20%考核期內(nèi)部門工作計劃完成率達到100%2部門管理費用控制15%考核期內(nèi)管理費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)3單位產(chǎn)量維修費用10%考核期內(nèi)單位產(chǎn)量維修費用控制在 元以下4外委維修費用控制10%年度外委維修費用控制在 萬元以內(nèi)5設(shè)備檢修計劃完成率10%考核期內(nèi)設(shè)備檢修計劃完成率在 ％以上6設(shè)備保養(yǎng)計劃按時完成率10%考核期內(nèi)設(shè)備保養(yǎng)計劃按時完成率達到 %7設(shè)備購置計劃編制及時率10%考核期內(nèi)設(shè)備購置計劃編制及時率達到100%8設(shè)備故障停機率5%考核期內(nèi)設(shè)備故障停機率控制在 「%以下9設(shè)備故障修復(fù)率5%考核期內(nèi)設(shè)備故障修復(fù)率在 ％以上10員工管理5%考核期內(nèi)部門員工績效考核得分平均在 分以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明單位產(chǎn)量維修費用單位產(chǎn)量維修費用=總維修費用100%總產(chǎn)量（總維修費用=故障維修費用+主動預(yù)防維修費用）外委維修費用外委維修指將已過保修期的設(shè)備委托第三方專業(yè)維修機構(gòu)進行修理所發(fā)生的費用被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：

設(shè)備采購部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位設(shè)備采購部經(jīng)理部門設(shè)備采購部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1采購計劃完成率20%考核期內(nèi)采購計劃完成率達到100%2采購資金節(jié)約率15%考核期內(nèi)采購資金節(jié)約率達到 %3部門管理費用控制10%考核期內(nèi)部門管理費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)4設(shè)備質(zhì)量檢驗合格率10%考核期內(nèi)設(shè)備采購質(zhì)量檢驗合格率達到100%5設(shè)備采購及時率10%考核期內(nèi)設(shè)備采購及時率達到 %6大宗設(shè)備成本節(jié)約率10%考核期內(nèi)大宗設(shè)備采購成本節(jié)約率達到 %7采購招標(biāo)計劃完成率10%考核期內(nèi)采購招標(biāo)計劃完成率達到 %8供應(yīng)商評價合格率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商評價合格率達到100%9供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達到100%10員工管理5%考核期內(nèi)部門員工績效考核得分平均在 分以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明大宗設(shè)備成本節(jié)約率大宀設(shè)備成十節(jié)約率 采購大宗設(shè)備節(jié)約資金金額大宗設(shè)備成本節(jié)約率一 亠宀、幾々p佔沖活 100%大宗設(shè)備米購總額被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：設(shè)備采購人員績效評估方案方案名稱 設(shè)備采購人員績效評估方案 — 丨編號丨一、 總則為了提高設(shè)備采購人員工作質(zhì)量，提升采購人員工作熱情，規(guī)范公司設(shè)備采購人員的工作評估，特制定本方案。二、 績效考核原則（一） 客觀性原則以公司對采購人員的工作業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本考核依據(jù)。（二） 公開、公正原則以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心開展考核工作。（三） 及時性原則及時地對設(shè)備采購人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段采購工作的績效改進做好準(zhǔn)備。三、 適用對象本方案主要是為負(fù)責(zé)公司大小設(shè)備采購人員設(shè)計（設(shè)備采購部經(jīng)理由直屬上級根據(jù)公司相關(guān)經(jīng)理考核進行考核）。但下列人員不在考核范圍內(nèi)。試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工。連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上的人員。兼職、特約人員。四、 職責(zé)（一） 設(shè)備采購部經(jīng)理負(fù)責(zé)對部門績效考核工作的執(zhí)行工作。負(fù)責(zé)月度員工績效評估的面談工作。負(fù)責(zé)月度績效考核的記錄工作。（二） 績效考核小組負(fù)責(zé)年度績效考核的領(lǐng)導(dǎo)工作。負(fù)責(zé)考核工作的具體安排。負(fù)責(zé)考核的糾偏及考核爭議的處理工作。負(fù)責(zé)下一年度績效目標(biāo)的制定工作。五、 績效考核周期設(shè)備采購人員績效考核周期為月度考核和年度考核。月度考核于每個月的XX日進行，由設(shè)備采購部經(jīng)理在三天內(nèi)完成。年度考核在XX月XX日進行考核，六、 績效考核指標(biāo)公司從采購成本、采購效率、設(shè)備質(zhì)量、個人綜合表現(xiàn)四個方面確定設(shè)備采購人員績效考核指標(biāo)，如下表所示。設(shè)備采購人員績效考核指標(biāo)一覽表績效考核內(nèi)容權(quán)重（％）考核指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核周期采購成本40%40%采購成本降低額根據(jù)市場變化而定年度30%采購成本費用不超過公司預(yù)算月度

30%大宗設(shè)備采購成本節(jié)約額比同類設(shè)備節(jié)約一萬元年度采購效率30%30%設(shè)備采購及時率達到 ％以上月度30%訂貨差錯率0年度40%按時交貨率不低于 %年度設(shè)備質(zhì)量20%設(shè)備質(zhì)量檢驗合格率不低于 %年度個人綜合表現(xiàn)10%40%工作態(tài)度工作記錄統(tǒng)計月度30%工作能力與上一年度比較年度30%日常考勤出勤記錄統(tǒng)計月/年度七、績效考核程序設(shè)備采購部經(jīng)理組織設(shè)備采購人員，將績效考評指標(biāo)以及考核周期、標(biāo)準(zhǔn)告知采購人員。在績效考核周期內(nèi)，設(shè)備采購部經(jīng)理要對設(shè)備采購人員在采購過程中給予指導(dǎo)，對出現(xiàn)的問題提出建議、督促改進。在月度考核周期結(jié)束后，設(shè)備采購人員要對此考核周期內(nèi)個人的工作情況進行自我評價，并以“自我績效評價表”的形式來體現(xiàn)（詳見下表）。自我績效評價表填表日期：年月日姓名部門職務(wù)任職時間考核期限年月 日 至 年月 日請按項列出本年度你的主要工作任務(wù)：請列出本年度你的主要工作巨業(yè)績（數(shù)量化、事實化）績效指標(biāo)目標(biāo)值完成情況未完成原因下一階段工作任務(wù)或計劃：自我評分：部門主管： 審核人:設(shè)備采購人員