5第五章人員招聘與面試

第五章員工選聘與面試招聘方案書實例招聘方案〔一〕招聘目標〔人員需求〕〔二〕信息發(fā)布的時間和渠道1.XX日報1月18日2.XX招聘網(wǎng)站1月18日〔三〕招聘小組成員名單組長：王剛成〔人力資源部經(jīng)理〕對招聘工作全面負責成員：趙剛〔人力資源部薪酬專員〕負責具體應聘人員接待、資料整理劉英〔人力資源部招聘專員〕具體負責招聘信息發(fā)布，面試、筆試安排〔四〕選拔方案及時間安排1.軟件工程師資料篩選開發(fā)部經(jīng)理截止1月25日初試〔面試〕開發(fā)部經(jīng)理1月27日復試〔筆試〕開發(fā)部命題小組1月29日2.銷售代表資料篩選銷售部經(jīng)理截止1月25日初試〔面試〕銷售部經(jīng)理1月27日復試〔筆試〕銷售副總29日3.行政文員資料篩選行政部經(jīng)理截止1月25日面試行政部經(jīng)理1月27日〔五〕新員工的上崗時間：預計在2月1日左右〔六〕招聘費用預算1.XX日報廣告刊登費4000元2.XX招聘網(wǎng)站信息刊登費800元合計：4800元〔七〕招聘工作時間表1月11日：起草招聘廣告1月12日—1月13日：進行招聘廣告版面設計1月14日：與報社網(wǎng)站進行聯(lián)系1月18日：報社、網(wǎng)站刊登廣告1月19日—1月25日：接待應聘者，整理資料，根據(jù)資料初步篩選1月26日：通知應聘者面試1月27日：進行面試1月29日：進行軟件工程師筆試〔復試〕、銷售代外表試〔復試〕1月30日：向錄用人員發(fā)放通知2月1日：新員工上班人力資源部2007年1月5日案例：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析我所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。作為一家全國知名公司，我們的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職信。經(jīng)過對幾十個人的初篩后，我選定了一些人來面試。經(jīng)過層層考核，其中幾個人實力相當，難以取舍。在最終抉擇中，是筆跡分析讓我迅速作出了判斷。我讓每個應聘者寫一篇800字以內(nèi)的中文作文，一方面考察她們的文字表達能力，更重要的是我要通過分析筆跡來判斷誰最適宜這個崗位。案例：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析〔續(xù)〕A小姐：有光鮮的在加拿大留學經(jīng)歷，我們面試中發(fā)現(xiàn)她的英語口語和寫作都非常出色。但由于部門文員需要做大量日常瑣碎的工作，所以除了英語水平外，日常工作的嚴謹、上進和辦事細膩程度也是我考察的重點內(nèi)容。我仔細看了她的作文，發(fā)現(xiàn)她的字歪斜懈怠，橫倒豎斜，沒有任何棱角，通篇很不整潔，很多地方有大團涂抹的污跡。整個字體給人的感覺是，懶惰、不思進取、散漫和得過且過的。這也可以從她說話極慢的語速和不是很靈活的眼神得到印證。

我知道她不是一個適宜的文員人選。案例：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析〔續(xù)〕

B小姐：英語水平和中文表達能力都極其出色，而且由于她看過很多書，談吐非常得體。我面試時對她的印象很好，已經(jīng)把她作為第一考慮人選。但我仔細研究她的筆跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體非常大、棱角過于突出，經(jīng)常有一些豎筆劃劃到下一行的現(xiàn)象。通篇有一種不可一勢、壓倒一切的霸氣。經(jīng)過分析，我知道這是個很有才氣同時又很有野心的女孩，她不會安心于終日做一些瑣碎日常的工作。而且由于她自信心極強，她字體里反映出的不可一世，讓她也不可能很隨和地與部門里的人相處。而且作為經(jīng)理，會非常難領導這樣的下屬。有這樣字體的女孩子更適合做營銷、業(yè)務等能帶來高度挑戰(zhàn)感的工作。

所以我選擇了放棄她。案例四：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析C小姐：人長得非常漂亮，口齒伶俐，在面試時的一問一答都反響機靈而敏捷。她的英語口語非常出色。但我在研究她的筆跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體非常小而粘連，弱弱嬌嬌，字沒有一點骨架，有很強的討好別人的諂媚之相。研究后我強烈地感覺這是個心胸很小、嬌滴滴的、吃不了一點苦的而且還有極強虛榮心的人。我聯(lián)想起她反復問我進了公司后是不是經(jīng)常有機會出國，我判斷這是個極愛出風頭的花瓶一類擺在那里看的女孩，所以我不予考慮。案例：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析〔續(xù)〕D小姐：外表看她沒有任何優(yōu)勢，她是通過英語自學考試拿到的英語本科文憑，無法與其他人光鮮的大學背景相比。雖然通過考試發(fā)現(xiàn)她英語口語和寫作都不錯，但由于人長得非常不起眼，而且說話很少、聲音很輕，剛面試時她沒給我留下什么印象。恰恰是她的字讓我立刻注意了她：經(jīng)過仔細研究，我知道部門文員就是她了。她的字寫得娟秀清爽整齊，筆壓很輕，通篇干干凈凈，字的大小非常均勻，而且字體中適度的棱角讓字體很有個性，但這種棱角又沒有咄咄逼人的壓迫之氣。從她的字可以判斷出來她做事非常認真仔細，自律意識很強且安心做日?，嵥榈墓ぷ?。她有自己獨立的見解但又不致于沒有團隊精神。她的問題是筆壓非常輕，從中可以看出自信心缺乏，但我完全可以在今后的工作中慢慢培養(yǎng)她的自信。案例：字跡分析識英才--某人力資源部的案例分析〔續(xù)〕在筆跡分析的幫助下，我選擇了D小姐作我的部門文員。半年過去了，事實證實她的性格走向完全與我當初的判斷相符：她敬業(yè)且高效，嚴謹且認真，她將我們部門的日常工作處理得非常好。你從中有什么體會呢？

本章重點人員招聘的準備和招聘程序人員招聘的面試與測試人員的錄用了解測評中心的測評方法招聘概念招聘概念：組織用以尋找或吸引求職者來填補一個崗位的過程。有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進行競爭，為使競爭優(yōu)勢最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟地挑選出最正確候選人的招聘方法人員招聘前的準備人力資源方案工作描述和工作分析招聘對象確實定招聘程序識別招聘需求準備工作職責和任職資格描述獲得招聘批準選擇招聘方法和對象獲得應聘者對應聘者進行選拔初步錄用入職準備及正式錄用人力凈需求工作分析計劃審批正式錄用招聘計劃應聘者申請發(fā)布招聘信息預審、發(fā)面試通知體檢、資料核實面試考試甄選評估試用安排招募選拔錄用評估

招聘的程序劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，鼓勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低

來源廣，余地大，利于召到一流人才

帶來新思想、新方法

可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾

人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖〞可能造成內(nèi)部矛盾

進入角色慢

了解少

可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢招聘方法招聘方法內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報人才儲藏

來源

方法

招聘方法外部招聘推薦未經(jīng)預約而來的人就業(yè)機構行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會學校其他公司廣告〔媒體選擇與設計〕AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動獵頭公司網(wǎng)絡電子化招聘來源

方法

類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙標題短小精練。廣告大小可靈活選擇。發(fā)行集中于某一特定的地域。各種欄目分類編排，便于積極的求職者查找容易被未來可能的求職者所忽視。集中的招募廣告容易導致招募競爭的出現(xiàn)。發(fā)行對象無特定性，企業(yè)不得不為大量無用的讀者付費。廣告的印刷質(zhì)量一般也較差當你想將招募限定于某一地區(qū)時。當可能的求職者大量集中于某一地區(qū)時。當有大量的求職者在翻看報紙，并且希望被雇傭時雜志專業(yè)雜志會到達特定的職業(yè)群體手中。廣告大小富有靈活性。廣告的印刷質(zhì)量較高。有較高的編輯聲譽。時限較長，求職者可能會將雜志保存起來再次翻看發(fā)行的地域太廣，故在希望將招募限定在某一特定區(qū)域時通常不能使用。廣告的預約期較長當所招募的工作承擔者較為專業(yè)時。當時間和地區(qū)限制不是最重要的時候。當與正在進行的其他招募計劃有關聯(lián)時廣播電視不容易被觀眾忽略。能夠比報紙和雜志更好地讓那些不是很積極地求職者了解到招募信息?？梢詫⑶舐氄邅碓聪薅ㄔ谀骋惶囟▍^(qū)域。極富靈活性。比印刷廣告能更有效地渲染雇傭氣氛。較少因廣告集中而引起招募競爭只能傳遞簡短的、不是很復雜的信息。缺乏持久性；求職者不能回頭再了解（需求不斷地重復播出才能給人留下印象）。商業(yè)設計和制作（尤其是電視）不僅耗時而且成本很高；缺乏特定的興趣選擇；為無用的廣告接受者付費當處于競爭的情況下，沒有足夠的求職者看你的印刷廣告時。當職位空缺有許多種，而在某一特定地區(qū)又有足夠求職者的時候。當需要迅速擴大影響的時候。當在兩周或更短的時間內(nèi)足以對某一地區(qū)展開“閃電式轟炸”的時候。當用于引起求職者對印刷廣告注意的時候現(xiàn)場購買（招募現(xiàn)場底宣傳資料）在求職者可能采取某種立即行動的時候，引起他們對企業(yè)雇傭的興趣。極富靈活性作用有限。要使此種措施見效，首先必須保證求職者能到招募現(xiàn)場來在一些特殊場合，如為勞動者提供就業(yè)服務的就業(yè)交流會、公開招聘會、定期舉行的就業(yè)服務會上布置的海報、標語、旗幟、視聽設備等。或者當求職者訪問組織的某一工作地時，向他們散發(fā)招募宣傳材料面試的結(jié)構化程度：非結(jié)構化面試結(jié)構化面試面試的目的：選擇性面談〔壓力式面談〕評估性面談離職面談面試的內(nèi)容：情景面談與工作相關的面談〔Job-relatedinterview〕對面試的控制：一對一面試〔單獨面試〕/多對一面試〔集體面試〕連續(xù)性面試/一次性面試計算機面試/人工面試招聘方法－－－面試如何使面試有效僅限于與工作有關的內(nèi)容面試者經(jīng)過訓練，能夠客觀地評價行為按一套具體規(guī)那么進行使面試標準化通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識、技術、能力和其他特點〔Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,Kasson〕。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關鍵詞；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數(shù)量詞；在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉(zhuǎn)換的難易程嚴格根據(jù)工作分析的結(jié)果設計面試問在輕松的氣氛下進行面試。編制KSAOs的表格，根據(jù)KSAOs來評價申請者招聘方法－－－面試面試的影響因素第一印象〔首因效應，倉促結(jié)論〕比照效應暈輪效應負面效應面試者缺乏工作的相關知識雇傭的壓力非言語行為的影響招聘方法－－－面試求職面試中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧〞，結(jié)果，面試中展示的可能只是一個人的面試技巧，而不是他〔她〕的真實自我。鑒別真?zhèn)危O法了解求職者的真實表現(xiàn)，成為面試考官的重要任務。要做到這一點，途徑很多，方法之一就是提出一些讓求職者意想不到的或者很難事先準備“最正確答案〞的問題。這些問題可能是一些棘手的、古怪的、狡猾的、刻薄的問題。棘手問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？〞“你所得到的最有意義的批評是什么？〞“你能指出一些你需要改正的缺點嗎？〞“在什么情況下，你會試圖去說謊？〞“你的上級主管做的哪些事情是你不喜歡的？〞“請談一談一個你事先沒有取得老板的同意而采取行動的例子。〞“保守的思想有什么積極的地方嗎？〞“給我講一個故事。〞“我真的認為你不適合做這個工作，你為什么不另謀高就呢？〞提出棘手問題的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解求職者的真實情況。一般來說，面試考官力求從三個方面來衡量求職候選人勝任能力—你能不能勝任工作？工作動機—你是否愿意盡心盡力把工作做好？合作精神—你是否一個容易管理的人？此外，面試考官還可能提出一些試探性問題，測試你是否自信、是否冷靜等等。提出棘手問題的目的何在？在棘手問題的背后，可能是想了解下面的內(nèi)容：第一，能力與適應性。主要是特定工作所需要的專業(yè)業(yè)務能力和從事該行業(yè)所需要的相關能力，尤其是對于該行業(yè)的靈敏度，即了解該行業(yè)的行事方式。例如，你可能要答復：“你如何對付工作中那些最沒有意思或者最令人不快的事情？〞第二，對領導的服從性。服從不等于單純的“聽話〞，對領導言聽計從，甚至低三下四，而是指理解、接納領導的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意為了工作團隊的利益而準備干任何艱苦的工作。實例：“在辦公室中，你愿意為你的主管準備咖啡嗎？〞提出棘手問題的目的何在？第三，獨立工作能力與團隊精神。這一條包括兩個方面：既能獨當一面，又不是獨立不羈，我行我素；既能與他人很好地共事，對別人的觀點、信念和行為方式持寬容的態(tài)度，又不是缺乏主見，依賴他人。對領導來說，這樣的員工是最好管理的。實例：“請談談你對于合作的理解〞；“談談你與團隊的其他成員發(fā)生沖突的經(jīng)歷〞。第四，職業(yè)作風。即為人處世的行為特點。面試考官不僅關心你具備什么樣的能力，更關心你是如何使用這些能力的，也就是說，他們想了解你的與工作有關的行為特點。近年來，行為分析類面試問題受到越來越多的重視，這種問題試圖了解求職者過去的某些具體經(jīng)歷，由此來預測其未來的表現(xiàn)。實例：“有時，在老板不在的情況下，你不得不作出一個重要的決策，你是如何做的？請舉出一個事例來說明。〞提出棘手問題的目的何在？第五，處理困難問題的能力。例如，應對壓力的能力，應對突發(fā)事件的能力，情緒控制力，自信心等等。有一種類型的面試被稱為“壓力面試〞，其目的是了解求職者在緊張和不舒適的環(huán)境下，會有什么反響。其方式包括長時間的沉默、帶有敵意的問題、考官聲色俱厲的提問等。這種面試方法是否有效，存在爭論，所以它的使用并不是很普遍。但是，壓力型的面試問題卻經(jīng)常被采用。申請的工作職位競爭性越強、風險越高、所面臨的環(huán)境的不確定性越大，求職者被提問壓力型問題的可能性就越高。實例：“事后看來，你可以如何改進你在上一個職位上的表現(xiàn)？〞“你在哪些方面最難與老板達成一致？請回想一下，上一次你們意見不一致時，你是怎么辦的？〞如何應答棘手問題從根本上來說，應對棘手問題需要一個人的真功夫。因此，應對效果的好壞最終取決于一個人綜合素質(zhì)的上下，是長期積累的結(jié)果。但是，有真功夫的人并不一定能夠很好地應答棘手問題。一些人遇到難題偏題怪題時，往往摸不著頭腦，無法發(fā)揮正常水平；一些人卻可以化“危〞為“機〞，機智靈活，表現(xiàn)自己的過人之處。如何應答棘手問題第一，在面試前，要充分準備，設想各種可能的問題和情境，準備你的應對策略。你可以列一個問題清單來考自己：你申請的工作通常需要解決的問題有哪些？最難解決的問題有哪些？你如何來解決這些問題？注意要將解決問題的過程具體化、形象化，用實際事例來說明。第二，在面試時，盡量將單純的技能考核變成兩個專業(yè)人士之間的交流。不要總是抱著與面試考官對陣的心態(tài)，而是要盡可能建立、維持與考官正面的情緒互動。如何應答棘手問題第三，遇到棘手問題時，不要驚慌失措，先穩(wěn)定情緒，可以通過詢問面試考官來贏得時間去調(diào)整心態(tài)、思考答案。例如，你可以問：“您能不能再說一遍？〞“我不知道自己是否完全了解了您的問題，請您把問題再解釋一下，好嗎？〞第四，答復要以工作為中心，盡量不涉及與工作無關的內(nèi)容。例如，如果問你“最擔憂的事情是什么，〞你不妨談論工作中的一些困難，如完成任務的期限、機器設備出現(xiàn)故障等，你沒有必要也沒有義務去談你的家庭問題。人員的錄用程序不能入職人員簽訂錄用合同業(yè)務部報道財務部報道人力資源部報道按預先約定的時間到公司任職人力資源部將新員工的信息輸入各部門到人力資源部門領取入職介紹信錄用前到原單位辦理離職證明錄用前體檢不能入職不合格不合格合格合格

重視應聘者的綜合能力重視應聘者的工作經(jīng)歷后招聘階段的出現(xiàn)無履歷招聘新的招聘趨勢

招聘的評估招聘評估的作用:有利于為組織節(jié)省開支可以檢驗招聘工作的有效性還可以檢查招聘質(zhì)量本錢收益評估本錢收益評估主要是對招聘本錢、本錢效用、招聘收益—本錢比等進行評估。招聘本錢是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。分為招聘總本錢和招聘單位本錢。招聘總本錢由直接本錢〔招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用、招聘人員的旅差費、應聘人員的招待費等〕和間接費用〔內(nèi)部提升費用和流動費用〕。招聘單位本錢是招聘總本錢與錄用人數(shù)的比。本錢效用評估是對招聘本錢所產(chǎn)生的效果進行的分析，主要包括招聘總本錢效用分析，招募本錢效用分析，人員選拔本錢效用分析和人員錄用本錢效用分析等。計算方法是：總本錢效用=錄用人數(shù)/招聘總本錢招募總效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔本錢效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用招聘收益—本錢比既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益—本錢越高說明招聘工作越有效。招聘收益—本錢比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總本錢

錄用人員數(shù)量評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)x100%招聘完成比=錄用人數(shù)/方案招聘人數(shù)x100%應聘比=應聘人數(shù)/方案招聘人數(shù)x100%錄用比越小，那么說明錄用者的素質(zhì)越高；當招聘完成比>100%時，那么說明在數(shù)量上全面完成招聘任務；應聘比說明招募的效果，該比例越大，那么招聘信息發(fā)布的效果越好。招聘人員的質(zhì)量評估錄用人員的質(zhì)量評估實際上是在人員錄用后，通過對錄用者實際工作的考核，進一步評估其能力、潛力和素質(zhì)的過程。招聘方法的成效評估—信度評估

信度是通過某種測試所得的結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性，即可考性程度。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)和內(nèi)在一致性。穩(wěn)定系數(shù)是指一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結(jié)果的一致性；等值系數(shù)是指對同一應聘者使用兩種對等的內(nèi)容相當?shù)臏y試結(jié)果之間的一致性。內(nèi)在一致性系數(shù)是指同一應聘者進行的同一測試分為假設干局部加以考察，各局部所得結(jié)果之間的一致性。招聘方法的成效評估—效度評估效度指的是有效性，即用人單位對應聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測的品質(zhì)、特點的符合程度。一個測試只有能測出想要測定的功能才算有效。效度可分為三種：預測效度、內(nèi)容效度和同測效度。預測效度是指預測將來行為的有效性。一般是將選拔中得到的分數(shù)與被錄用后的績效分數(shù)相比較來確定。內(nèi)容效度是指測試的各個局部對測量某種特性或作出某種估計有多大效用。同測效度是指對現(xiàn)有員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進行比較