論戰(zhàn)略審計中的風(fēng)險識別與控制方案調(diào)整

論戰(zhàn)略審計中的風(fēng)險識別與控制方案調(diào)整

一、彭浦機(jī)器廠上市,后產(chǎn)業(yè)升級彭浦機(jī)器廠有限公司是1959年3月成立的彭浦機(jī)器廠。它是一家大型國有企業(yè)、一家主要國有企業(yè)和一家上海大型企業(yè)。2004年1月8日彭浦機(jī)器廠完成現(xiàn)代企業(yè)改造,掛牌成立上海彭浦機(jī)器廠有限公司。2003年國有權(quán)益變更,正式成為上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司的子公司。上汽股份公司對彭浦提出:“要繼續(xù)加快改革步伐,提升質(zhì)量水平和贏利能力,在加強(qiáng)對標(biāo)分析和市場調(diào)研基礎(chǔ)上,進(jìn)一步明確重點(diǎn)培育的核心業(yè)務(wù)以及相應(yīng)的核心競爭力”。因此公司在對市場、對手、自身進(jìn)行充分分析后確定公司整體戰(zhàn)略目標(biāo):立足工程機(jī)械、發(fā)展工程機(jī)械、超越工程機(jī)械。二、企業(yè)福利的相關(guān)研究戰(zhàn)略是將軍的藝術(shù),“求全責(zé)備”是很難做出一個戰(zhàn)略的,因此企業(yè)決策者在戰(zhàn)略制定過程中,往往需要在有限的決策支撐信息下,通過預(yù)判來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此可以說戰(zhàn)略是主客觀結(jié)合的智力成果,一旦假設(shè)條件發(fā)生變化,戰(zhàn)略就需要進(jìn)行調(diào)整。因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略審計,戰(zhàn)略審計并非財務(wù)審計。國外具有代表性的戰(zhàn)略審計概念有三個。一種觀點(diǎn)認(rèn)為:戰(zhàn)略審計是對一個公司經(jīng)濟(jì)福利有重大影響的因素所做出的整體評價;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為:戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具,是公司制定戰(zhàn)略之前必須實施的準(zhǔn)備工作,包括對于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等等。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具,可以用于評估公司的管理績效。本文的戰(zhàn)略審計更接近于第二種觀點(diǎn),指根據(jù)特定程序?qū)?nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行盡可能地量化分析和評估。在戰(zhàn)略審計中,很重要的審計內(nèi)容就是戰(zhàn)略風(fēng)險,而戰(zhàn)略風(fēng)險是一系列風(fēng)險組合成的綜合性風(fēng)險。因此需要從多角度進(jìn)行風(fēng)險的界定。結(jié)合彭浦機(jī)器廠有限公司的實際運(yùn)行情況,我們可以大致將風(fēng)險分解為外部環(huán)境風(fēng)險、內(nèi)部資源和能力風(fēng)險,過程控制風(fēng)險等。外部環(huán)境風(fēng)險主要是指外部經(jīng)濟(jì)、社會、法律環(huán)境的變化與預(yù)期的差異而可能導(dǎo)致的風(fēng)險。外部環(huán)境風(fēng)險對企業(yè)來說完全是不可控的,因此更多是預(yù)判和關(guān)注。內(nèi)部資源和能力的風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)部資源和能力的變化與預(yù)期的差異而可能導(dǎo)致的風(fēng)險。內(nèi)部資源和能力風(fēng)險盡管企業(yè)有一定的控制主動權(quán),但因為牽扯的面很廣,即使發(fā)現(xiàn)風(fēng)險也很難一步調(diào)整到位。過程控制的風(fēng)險是指企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中,由于制度缺失或不適應(yīng)或未被貫徹而可能導(dǎo)致的風(fēng)險。過程控制風(fēng)險是企業(yè)最可控制的風(fēng)險,及時識別就顯得異常重要。三、戰(zhàn)略審計中的風(fēng)險控制(一)風(fēng)險識別1.工程機(jī)械行業(yè)“穩(wěn)增長”東南角下的主要投資方向“十二五”以來,國家已經(jīng)主動調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu),經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成為未來中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。2012年3月5日政府工作會議上,中國政府8年來首次將國內(nèi)生產(chǎn)總值增長預(yù)期目標(biāo)從8%下調(diào)至7.5%,伴隨著GDP持續(xù)下降,自2012年5月開始,中國政府又吹響了“穩(wěn)增長”號角,連續(xù)下調(diào)存款準(zhǔn)備金率和利率,并快速批復(fù)若干重大投資項目。2012年9月發(fā)改委集中公示6-8月份批復(fù)的城市軌道及公路等基建項目,利好工程機(jī)械及軌道交通裝備。在這種背景下我國工程機(jī)械行業(yè)呈現(xiàn)出以下幾個重要特征:(1)總量上升,馬太效應(yīng)凸顯。2012年全國20大類工程機(jī)械產(chǎn)品的銷售收入突破5000億元,同比增長17%以上,全行業(yè)產(chǎn)銷數(shù)額雙雙排名世界第一?！笆晃濉币詠?工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)國內(nèi)重組聯(lián)合加劇,生產(chǎn)集中度不斷提高,產(chǎn)業(yè)規(guī)模效益不斷顯現(xiàn)。(2)技術(shù)進(jìn)步推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。2011年,我國工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)科技投入持續(xù)增長,科研力量不斷加強(qiáng)。以高質(zhì)量、高技術(shù)為特征的高端裝備層出不窮,重大裝備技術(shù)又取得新的突破。就在這種背景下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化,相關(guān)企業(yè)長期看好工程機(jī)械市場需求,因此投資和重組熱度不減。同時零部件企業(yè)紛紛圍繞主機(jī)企業(yè)的需要,加大投資力度。2.企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)能力處于較低的階段(1)財務(wù)資源和運(yùn)營能力。財務(wù)資源相對不足,運(yùn)營能力欠缺。到2012年10月末公司流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的65%左右,存貨占流動資產(chǎn)的50%左右,應(yīng)收帳款占總資產(chǎn)的30%左右。同時整機(jī)庫存方面,產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年末的基礎(chǔ)上翻了一翻。公司成本控制體系還處于最基礎(chǔ)的成本核算階段,沒有建立動態(tài)的量、本、利分析模型,也沒有考慮不同地區(qū)/國家價格差異、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致固定成本攤銷等問題,目前財務(wù)成本是基于國內(nèi)銷售價格和銷售成本測算產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu),存在風(fēng)險和不合理性。(2)人力資源和開發(fā)能力。公司人力資源存在直接勞力占比較小、干部和技術(shù)人員普遍存在學(xué)歷和職能等級低、年齡結(jié)構(gòu)老化、年輕工程師比例偏小和流失比例較大等結(jié)構(gòu)性問題。目前公司在人力資源開發(fā)和利用上仍存在著“因人設(shè)崗”現(xiàn)象,基于公司干部和工程師技術(shù)等級結(jié)構(gòu),總監(jiān)和工程師崗位任職要求是大專以上、助理工程師職稱,任職資格與工作職責(zé)不匹配。中高級干部缺少有關(guān)財務(wù)管理、人力資源、物流管理等方面培訓(xùn),普遍缺乏財務(wù)知識和風(fēng)險管理知識,對資金和物資流動性問題的嚴(yán)重性缺乏認(rèn)識。員工轉(zhuǎn)崗的技能認(rèn)可不清晰,沒有具體認(rèn)可內(nèi)容。培訓(xùn)要求并不是該崗位關(guān)鍵技能。3.缺少對服務(wù)商融資能力評估,缺少有效的風(fēng)險控制體系(1)制度缺失風(fēng)險。公司市場營銷主要基于渠道代理商進(jìn)行,代理商控制最終用戶,但公司目前信用評估制度只針對代理商,而無法針對終端用戶。由于對終端用戶信用評價真空,導(dǎo)致面臨終端用戶按揭逾期回購風(fēng)險。(2)制度不適應(yīng)風(fēng)險。公司已有代理商/客戶信用評估及銷售風(fēng)險管理辦法,但入網(wǎng)代理商KPI審查表存在評估項目較多,每一項目占比都很小,即使個別項目為零分也對總分影響很小;評估項目缺少對代理商信貸機(jī)構(gòu)/信貸合約、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)部融資能力、以往付款狀況等涉及代理商融資能力方面評估,尤其沒有針對最終用戶的信用評價標(biāo)準(zhǔn)。金融危機(jī)后,銀行金融業(yè)“去杠桿化”已成常態(tài),但隨之而來的投資驟降,逼迫工程機(jī)械行業(yè)放大杠桿率,以鼓勵開工,追求業(yè)績。這種信用銷售的關(guān)鍵是企業(yè)的風(fēng)險控制能力,而目前彭浦廠在沒有建立有效的風(fēng)險控制體系前,高比例采用分期付款、按揭、賒銷等信用銷售,導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的應(yīng)收款問題,企業(yè)流動性出現(xiàn)很大的危機(jī)。(3)過程控制風(fēng)險。技術(shù)管理方面,從2010年開始,產(chǎn)品及零件圖紙及規(guī)范已建立電子存檔及掃描圖紙,而產(chǎn)品有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)亦可以在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上查閱。現(xiàn)時產(chǎn)品及工藝標(biāo)準(zhǔn)很多部分與實際脫節(jié),加上缺乏適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品及工藝驗證手段,以致產(chǎn)品及工藝偏差造成產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重投訴不斷發(fā)生。(二)制度化風(fēng)險控制1.推行成本系統(tǒng)集成,以尋求企業(yè)發(fā)展的機(jī)制化管理。在企業(yè)(1)基于目前市場特點(diǎn),調(diào)整公司管控體系,強(qiáng)化經(jīng)營計劃、市場、銷售、售后、財務(wù)風(fēng)控等方面的制度建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)作流程,從市場到售后建立跨部門功能小組展開同步工程,改變部門各自為戰(zhàn)的局面。(2)需要建立有效的風(fēng)險控制體系,不僅僅針對代理商,還要進(jìn)一步評估最終用戶信用度。(3)財務(wù)管理上需建立動態(tài)成本分析模型,分析每一機(jī)型的“量本利”狀態(tài),指導(dǎo)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)。并特別關(guān)注資產(chǎn)流動性危機(jī),保證現(xiàn)金流。(4)人力資源管理上需要基于目前組織機(jī)構(gòu)變化,考慮相應(yīng)干部的崗位任職要求,以及基于干部目前能力水平制訂有效培訓(xùn)計劃,提高干部適用現(xiàn)代企業(yè)管理需求。(5)產(chǎn)品設(shè)計要服務(wù)于經(jīng)營活動,尤其是針對市場容量大的PD165產(chǎn)品,考慮是否可以通過成本優(yōu)化和性能升級,扭轉(zhuǎn)目前毛利率為負(fù)的局面。產(chǎn)品設(shè)計人員需要更多、更深入?yún)⑴c市場的調(diào)研,基于客戶和競爭對手的情況開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品。2.上汽公司管理制度方面(1)明確風(fēng)險控制責(zé)任人。綜合管理部門首先會同人力資源部對組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后各部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)研、匯總、反復(fù)討論,并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批通過后發(fā)布實施。同時依據(jù)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后的各部門職責(zé),結(jié)合內(nèi)控手冊編制要求,并將上汽先進(jìn)企業(yè)管理制度融入到公司管理制度中,使管理制度更具適宜性和有效性。(2)培訓(xùn)到位,監(jiān)督實施。綜合管理部制訂了管理制度編制完善計劃