老板電器的成功轉(zhuǎn)型：經(jīng)營權(quán)下放,推出“千人合伙人計(jì)劃”

老板電器的成功轉(zhuǎn)型：經(jīng)營權(quán)下放，推出“千人合伙■■■'ll人計(jì)劃”鼓勵(lì)核心雇員購買公司股份或者進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的合伙人制度開始在各大企業(yè)中悄然流行起來，在房地產(chǎn)、廣告策劃、評估、教育、電器等行業(yè)都有出現(xiàn)，其中也不乏成功的樣本。很多企業(yè)希望能夠通過合伙人制度在企業(yè)內(nèi)部建立起多層級的長效激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更多盈利。2014年6月，國內(nèi)最大的廚房電器廠商老板電器也加入了合伙人行列，在全國的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)逐步推行“千人合伙人計(jì)劃”，選派公司高管到各地分公司進(jìn)行股份制改造，公司高管通過出資購買股份的方式變身為公司的合伙人，與原公司共同擁有并經(jīng)營當(dāng)?shù)毓?。這種方式把原來由個(gè)人代理獨(dú)家經(jīng)營的代理公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞莨?，被選派的公司高管享有該公司的利潤，同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。該計(jì)劃可以分為兩個(gè)層次，如圖所示。老板電器“老板電器“千人合伙人計(jì)劃”的兩個(gè)層次首先在分公司內(nèi)部進(jìn)行股份制改造，授予該公司的核心高管一級代理分公司股權(quán)，允許高管人股經(jīng)營所在公司，變身為該公司的合伙人；如果有高管展示出了強(qiáng)悍的市場開拓能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿，就可以進(jìn)入到第二個(gè)層次，由分公司與合伙人共同持股成立子公司，共同經(jīng)營開發(fā)新的細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)渠道的迅速下沉。經(jīng)過一年多的努力，老板電器已經(jīng)在10個(gè)細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)了這種創(chuàng)新型的區(qū)域性變革，已經(jīng)有300多名高管參與了一級代理公司層面的股份改造，未來隨著這一變革向更廣闊的市場范圍推廣，將會有更多的高管參與進(jìn)來變身為企業(yè)的合伙人，如果再算上子公司高管團(tuán)隊(duì)，老板集團(tuán)現(xiàn)有的事業(yè)合伙人規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了560人，按照老板的改造計(jì)劃，未來3年內(nèi)這個(gè)數(shù)字將增長至1000人。高管變身1979年改革開放剛剛開始的時(shí)候，幾位創(chuàng)始人依靠基礎(chǔ)的勞動工具創(chuàng)辦了老板電器的前身——余杭縣紅星五金廠，到1988年注冊下“老板”商標(biāo)時(shí)，老板電器仍然是一家村辦集體企業(yè)，直到1999年老板電器經(jīng)歷了第一次體制改革，才變身為一家民營企業(yè)，并開始了二次創(chuàng)業(yè)。老板集團(tuán)的現(xiàn)任副總裁趙繼宏在這一年加入了這家公司，并且在2001年提出了職業(yè)經(jīng)理人制度，通過權(quán)力下放將職業(yè)經(jīng)理人與代理公司合二為一，建立起核銷體制下的分公司專賣店直控體制，淘汰了從前的年薪制。這一模式實(shí)施之后，老板集團(tuán)總部與散落在各地的分公司之間開始有了明確的利潤分配，高管層的工作積極性得到了有效提高。2008年，老板電器為了籌備上市開始了又一次改造，這次改造主要針對公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，當(dāng)時(shí)公司組織了一個(gè)跨部門的改造小組，通過不斷地討論和研究，終于于2010年完成了這次內(nèi)部改造，成功上市。2013年底，老板電器的內(nèi)部改造進(jìn)一步深化，推出了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，要求未來3年內(nèi)公司凈利潤的增長率逐漸增加，2014年和2015年分別達(dá)到30％和65％，到2016年，達(dá)到110％，實(shí)現(xiàn)利潤翻番。迄今為止，該計(jì)劃實(shí)施得非常順利，2014年，老板電器的營業(yè)收入同比增長35.24％，其中歸屬于母公司所有者的利潤為5.74億元，增長率高達(dá)48.95％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其30％的計(jì)劃目標(biāo)。2014年6月，隨著老板電器千人合伙人制度在全國市場范圍內(nèi)的推行，老板天津分公司增加了11個(gè)股東，這家獨(dú)資公司變成了原老板劉致群與11個(gè)新股東共同持股的股份公司。公司完成股份制改造之后，劉致群開始為張家口分公司挑選合適的合伙人。在合伙人制度下，如何找到最合適的合伙人是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。具體而言，合伙人的工作能力、經(jīng)驗(yàn)、工作技能、對公司的忠誠度等都是考量的重要標(biāo)尺。企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)的根本目的是為了留住核心團(tuán)隊(duì)，但是企業(yè)的激勵(lì)模式不應(yīng)該只停留在單純的股權(quán)分配，更需要尊重核心員工，為其提供一個(gè)發(fā)展的平臺，讓核心員工可以與企業(yè)一起發(fā)展，共享利潤，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。如果做不到對員工的尊重，即使實(shí)施了股權(quán)分配也無法避免員工的流失。像劉致群這樣的企業(yè)管理者還有很多，他們原本擁有自己的獨(dú)資公司，然而隨著公司層層深化的股份激勵(lì)改革的不斷推行，他們必須要接受新的合伙人，并且將原本屬于自己的市場重新進(jìn)行劃分，他們是否愿意買賬呢？其實(shí)，以劉致群為代表的一級代理公司所有者并不抵觸公司的股份激勵(lì)改革。他們在多年的經(jīng)營中已經(jīng)取得了豐厚的收益，對他們而言，現(xiàn)在最重要的是如何繼續(xù)做大市場蛋糕，而不是計(jì)較眼前的既有利益得失，況且新拆分出來的市老板電器選擇合伙人的老板電器選擇合伙人的3個(gè)重要指標(biāo)場仍然保留有最高49％的股份給原來的代理，所以他們與老板總公司之間不存在大的分歧。在日益激烈的市場競爭中，要想占領(lǐng)更多的市場份額，就必須迅速實(shí)現(xiàn)渠道下沉；要實(shí)現(xiàn)渠道下沉，最有效的方案就是鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；而鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就不得不依靠切實(shí)可行的激勵(lì)措施。年輕員工的流失率居高不下，已經(jīng)成為阻礙公司發(fā)展的主要問題之一，千人合伙人計(jì)劃的實(shí)施，有利于為公司留住更多的人才，建立穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。利益捆綁鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、將公司高級管理人員轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人的合伙人制度已經(jīng)在國內(nèi)的民營企業(yè)中遍地開花，成為近幾年最流行的一種企業(yè)管理模式。在具體的執(zhí)行過程中，不同的企業(yè)采取的具體措施不盡相同，比如同為房地產(chǎn)企業(yè)代表的萬科和綠地，前者推行的合伙人制度完全復(fù)制了阿里巴巴的“小股操盤”模式，而后者則采取了更為傳統(tǒng)的“大股控盤”。事業(yè)合伙人制度之所以會受到眾多企業(yè)的歡迎，是因?yàn)檫@項(xiàng)制度確實(shí)有助于加強(qiáng)管理層和投資者之間的信任，進(jìn)而激活公司內(nèi)部員工對于利潤的期待，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，從而使其創(chuàng)造出更多的價(jià)值，更好地實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)和快速成長，同時(shí)獲取更多的利益回報(bào)。但這一制度是否真的能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的效果，關(guān)鍵在于投資者和管理層之間的利益捆綁方式是否合理。關(guān)于這一點(diǎn)，老板電器的做法無疑是卓有成效的。老板電器為了將管理層和投資者之間的利益捆綁在一起，規(guī)定新建的公司必須由合伙人與原所屬公司共同投資，在老板的理念中，精神與物質(zhì)層面必須都硬，才能確保經(jīng)銷商、企業(yè)與合伙人保持穩(wěn)定的利益共同體關(guān)系。在合伙人制度下，依靠流程、績效等無法解決的部門協(xié)同問題迎刃而解，合伙人與股東的利益一致，所以才能夠同進(jìn)同退，互相信任，形成健康的組織形式。圖所示為老板電器選擇合伙人的3個(gè)重要指標(biāo)。感佶上閉感佶上閉感情上的忠誠度是合伙人必備的品質(zhì)，它比單純的利益捆綁要可靠得多，這是已被無數(shù)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)歷證明了的一條真理。阿里巴巴曾為了尋求更好的發(fā)展舍棄了原本的合伙人制度外聘職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)外聘的職業(yè)經(jīng)理人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如企業(yè)自身培養(yǎng)的人才忠誠，最終也沒能留住這些外聘的人才。出于對這個(gè)因素的考量，老板電器的合伙人全部從公司內(nèi)部選擇——必須是在老板工作3年以上的一線員工，不僅僅合伙人是老板內(nèi)部的員工，老板所有的一級代理商也全部來源于老板總部曾經(jīng)的骨干員工，他們建立新公司時(shí)的資金除了自籌部分外，剩下的也全部來源于老板總部。可以說，老板的集團(tuán)體系里沒有一個(gè)外人。除了忠誠度之外，強(qiáng)悍的工作能力和積極的工作態(tài)度也是合伙人必須具備的品質(zhì)，所以，老板將股權(quán)激勵(lì)制度與合伙人的業(yè)績密切關(guān)聯(lián)在了一起，以保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)取的狀態(tài)。關(guān)于這一點(diǎn)，騰訊是最具發(fā)言權(quán)的企業(yè)之一。1998年，馬化騰剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)總共有5個(gè)人。2005年，騰訊成長為中國最大的即時(shí)通信服務(wù)商，初始的5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)仍然保持從前的合作方式。到2015年，騰訊最初的5個(gè)創(chuàng)業(yè)者還有4個(gè)奮斗在公司的一線。騰訊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以如此穩(wěn)定，是因?yàn)轵v訊的合伙人機(jī)制將個(gè)人貢獻(xiàn)與股份分配關(guān)聯(lián)在了