管理理論的形成與發(fā)展

第二章管理理論的形成與發(fā)展本章要掌握的問題：一、行為科學(xué)理論二、現(xiàn)代管理理論一、歷史背景在經(jīng)濟學(xué)的課程中經(jīng)常提到亞當(dāng)斯密的名字,這是因時古典經(jīng)濟學(xué)說作出了主要貢獻(xiàn)。在他1776年發(fā)表的［論］一書中，他作出了對組織和社會將從勞動分工中巨大經(jīng)濟利益的光輝論斷。所謂勞動分工,即將工作分一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。他以制針行業(yè)為例,得出：勞動分工可以提高生產(chǎn)效率。斯密認(rèn)為,勞動分工之能夠提高勞動生產(chǎn)效率,是因為它提高了每個工人的技熟練程度,節(jié)約了由于變換工作浪費的時間,以及有利器的發(fā)明和應(yīng)用。今天廣泛普及的工作專業(yè)化,無疑是斯密在200多年前就提出的勞動分工所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。而20世紀(jì)前對管理最重要的影響還是產(chǎn)業(yè)革命,它開18世紀(jì)的英國,在美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后又傳到了美國。在革命中,機械力迅速取代了人力,并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟。以紡織業(yè)來說,在有100個人的毛毯廠中,有些工人專門紡線,有些專門染色,這樣工廠就能制造大量的毛毯,而成本比原來低得多。但是,在這種工廠之中需要管理技能：管理者需要預(yù)測需求,保證手頭有足夠的羊毛用于紡線,向每個工人分派任務(wù),指揮每天的生產(chǎn)活動,協(xié)調(diào)各種活動等。當(dāng)在每個家庭中制作毛毯時,人們很少關(guān)心效?率,但有100個人時,如何使工人滿負(fù)荷工作就變得非常重要了。于是,計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制就成為必不可少了。機械力的出現(xiàn),大規(guī)模生產(chǎn),隨著迅速擴展的鐵路系統(tǒng)。而帶來的運輸成本的降低,以及幾乎沒有任何政府法令的限制,這一切促進(jìn)了大公司的發(fā)展。像標(biāo)準(zhǔn)石油公司這樣的大企業(yè)建立起來了。這些大企業(yè)需要規(guī)范化的管理。因此,規(guī)范化的管理理論在20世紀(jì)初葉也逐漸建立起來了。二、古典管理理論1、泰羅的科學(xué)管理理論（1）泰羅（1856?1915）簡介：美國人，普通工人一工程技術(shù)人員一管理人員、“車床前的工人”主要著作：《計件工資制度》（1895年）、《車間管理》（1903年）、《科學(xué)管理原理》（1911年）（2）科學(xué)管理理論的指導(dǎo)思想、四條原則和三大實驗指導(dǎo)思想：科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方衽重大的精神變革。第一，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率?！梆W餅理論”把生產(chǎn)率看作是取得較高工資和較高利潤的保證?？茖W(xué)管理的思想：合作。第二，用科學(xué)代替經(jīng)驗。四條原則：一是對工人操作的每個動作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替老的單憑經(jīng)驗的辦法；二是科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長，而改變過去由工人任意挑選自己的工作并根據(jù)各自可能進(jìn)行自我培訓(xùn)的情況；三是與工人們親密合作，以保證一切工作都按憶發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦；四是資方和工人們之間在工作職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來，改變過去幾乎把所有工作和職責(zé)都推到工人身上的情況。三大實驗：搬運生鐵試驗，通過搬運生鐵試驗，摸索出工人的日合理工作量，從而顯實行定額管理奠定了基礎(chǔ)。通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)。金屬切削試驗前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就過80萬鎊，最后取得了豐富資料，為制定各種機床進(jìn)行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。（3）主要內(nèi)容（管理措施和管理方法）：制訂科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實行有差別的計件工資制；將計劃職能和執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；在管理上實行例外原則。（4）泰羅兵團：普及和推廣。亨利?甘特（時間和成本在計劃和控制的重要性一一甘特圖、弗蘭克?吉爾布雷思和莉蓮?吉爾布雷思夫婦2、法約爾的一般管理理論（1）法約爾（1841~1925）：法國人、“辦公桌前的總經(jīng)理”曾長期擔(dān)任大企業(yè)的總經(jīng)理。主要著作：《工業(yè)管理和一般管理》、被稱為經(jīng)營管理之父。（2）充實和明確了管理的概念：他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的職能，管理只是其中之一項。這六項職能是技術(shù)職能（指生產(chǎn)、制造、加工）；商業(yè)職能（指購買、銷售、交換）；財務(wù)職能（指資金的籌集和運用）；安全職能（指維護設(shè)備與保護職工安全）；會計職能（包括存貨盤點，資產(chǎn)負(fù)債表的制作、核算、統(tǒng)計等；管理職能（包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。管理處于核心地位。（3）法約爾的14條原則。分工。b.權(quán)力與責(zé)任。c.紀(jì)律。d.統(tǒng)一指揮。e.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。f.個人利益服從整體利益。g.人員報酬。h.集中。i.等級鏈。j.秩序。k.公平。l?人員的穩(wěn)定。m.首創(chuàng)精神。n.集體精神。組織管理理論”以企業(yè)整體為研究對象，著重研究管理的職能作用、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、探求管理組織結(jié)構(gòu)的合理化、管理人員職責(zé)分工的合理化等問題。也適用于企業(yè)以外的其他組織。3、韋伯的行政組織理論馬克斯?韋伯：(1864~1920)德國社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和德國古典管理理論的代表人物。代表作：《社會組織與經(jīng)濟組織理論》被稱為“組織理論之父”。理想行政組織體系的特點：所謂理想的行政組織體系理論，是指通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理他所講的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。認(rèn)為任何組織都必須有某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。只有權(quán)力，才能變混亂為秩序。存在三種純粹形式的權(quán)力：理性-合法的權(quán)力、傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力。特點：a.明確的分工；b.自上而下的等級系統(tǒng)；c.人員的使用；d.職業(yè)管理人員；e.遵守規(guī)則和紀(jì)律；f.組織中人與人之間的關(guān)系。三、行為科學(xué)理論行為科學(xué)作為一種管理理論，開始于20世紀(jì)20年代末30年代初的霍桑實驗，而真正發(fā)展卻在20世紀(jì)50年代。1、梅奧及霍桑實驗：八年霍桑試驗得出人非“經(jīng)濟人”而是“社會人”20世紀(jì)20年代至30年代間(1924年~1932年)，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。試驗的四個階段：a.工廠照明試驗；b.繼電器裝配試驗；c.談話研究；d.觀察試驗。發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象：工人們之間似乎有一個“合理的日工作量”；在工人中形成的一些非正式團體，得出三條結(jié)論：人是社會人；企業(yè)中不但存在著正式組織，而且存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，在于通過提高職工的滿足度來鼓舞職工的士氣。這三條結(jié)論構(gòu)成了早期人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容，也是后期行為科學(xué)的基本理論基礎(chǔ)。2．人際關(guān)系學(xué)說：在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。主要內(nèi)容是：a.職工是“社會人”b.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。c.企業(yè)存在著“非正式組織”“正式組織”與“非正式組織”有重大的區(qū)別，在“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組織”中則以情感的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。相互依存，對生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不中。同時，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3．行為科學(xué)理論行為科學(xué)的研究，基本上可以分為兩個時期。前期以人際關(guān)系學(xué)說（或人群關(guān)系學(xué)說）為主要內(nèi)容，從20世紀(jì)30年代梅奧的堆桑試驗開始，到1949年在美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學(xué)的概念止。在1953年美國福特基金會召開的各大學(xué)科學(xué)家參加的仁義上，正式定名為行為科學(xué)，是為行為科學(xué)研究時期。行為科學(xué)的含義有廣義和狹義兩種。廣義的行為科學(xué)是指包括類似運用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會學(xué)、社會人類學(xué)等等。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。進(jìn)入60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對象和小涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。（1）個體行為理論主要包括兩大方面的內(nèi)容：有關(guān)人的需要、動機和激勵方面的理論，可分為三類：內(nèi)容型激勵理論，包括需要層次論、雙因素理論、成就激勵理論等。過程型激勵理論，包括期望理論、公平理論等。行為改造型激勵理論，包括強化理論、歸因理論等。有關(guān)企業(yè)中的人性理論。主要包括X――Y理論、不成熟一一成熟理論。（2）團體行為理論正式團體和非正式團體，松散團體、合作團體和集體團體等。主要是研究團體發(fā)展動向的各種的因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關(guān)系。如：團體的目標(biāo)、團體的結(jié)構(gòu)、團體的規(guī)模、團體的規(guī)范心臟信息溝通和團體意見沖突理論等。3）組織行為理論主要包括領(lǐng)導(dǎo)理論和組織變革、組織發(fā)展理論。領(lǐng)導(dǎo)理論又包括三大類，即領(lǐng)導(dǎo)性格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等。四、現(xiàn)代管理理論1、管理過程學(xué)派：創(chuàng)始人：亨利?法約爾。該學(xué)派的主要特點是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。2、經(jīng)驗學(xué)派：代表人物：德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實際工作的管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。3、系統(tǒng)管理學(xué)派：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組織。必須以整個組織系統(tǒng)為研究管理的出發(fā)點，綜合運用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。4、決策理論學(xué)派：主要代表人物：赫伯特?西蒙。決策理論學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點放在非程序性化決策方面，提倡用電子計算機模擬人類思考和解決決策問題。5、管理科學(xué)學(xué)派：管理科學(xué)學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。權(quán)變理論學(xué)派：該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對的有效，也不見得絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。五、管理理論新發(fā)展1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是20世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn)的，是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。70年代是企業(yè)戰(zhàn)略盛行時期。80年代，企業(yè)戰(zhàn)略得到了進(jìn)一步的完善，企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時期。2、企業(yè)文化企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代以來企業(yè)管理科學(xué)理論叢林中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化理論發(fā)源于美國，而企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。它是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是反企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。3、學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，轟動管理界。提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。一要系統(tǒng)的觀點；二要動態(tài)的觀點。（2）超越自我。（3）改變心智模式。（4）建立共同愿景。（5）團隊學(xué)習(xí)。4、企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR。是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。1993年，邁克爾?海默與杰姆斯?錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書。該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡述了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)決勝于市場競爭中的決定作用，提出了應(yīng)對市場變化的新方法——企業(yè)流程再造成。目的：是增強企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。實施方法：以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長期需要為目標(biāo)，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。案例討論：福特：幾度輪回在美國工業(yè)由手工作坊向工廠制造生產(chǎn)的過渡中，享利?福特首創(chuàng)世界上第一條大規(guī)模流水作業(yè)生產(chǎn)線，為現(xiàn)代發(fā)達(dá)的工業(yè)生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。他發(fā)明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業(yè)市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻(xiàn)。為此，在美聯(lián)社所做的美國獨立200年20件大事的民意測驗中，享利?福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。一、一個不安分的農(nóng)民后代享利?福特1863年出生于密執(zhí)安州臺奔鎮(zhèn)附近的一個農(nóng)場，父親是個比較富裕的農(nóng)民。他的祖父是從愛爾蘭來美國定居的早期移民，母親為賓夕法尼亞州的荷蘭移民。從小時候起，福特就逃避農(nóng)場中無休止的瑣事和長時間單調(diào)繁重的體力勞動。他是個天生的修理工，念初中時就掌握了修理父親農(nóng)機的要領(lǐng)，16歲那年，他不顧父親的反對，獨自離開農(nóng)場，到附近的底特律市去了。1879年的底特律是個繁忙的湖港和擁有10萬人口的新興工業(yè)中心。凡是干勁十足，手腳靈活的年輕人都可以在這里找到工作。福特立刻被一家專門制造湖上貿(mào)易用的船舶發(fā)動機的工廠雇作技工學(xué)徒。他在工作臺前顯示出了他的天賦，但他從不“拼命工作”，一有空隙，他就在車間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，觀看別的工人都在做什么。幾年后，福特已成為獨擋一面的熟練技工，被一位制造商雇去，在湖邊及各大農(nóng)場幫助安裝、修理蒸汽機和汽油和。這樣，他觀察“旁人”都在干些什么的機會就更多了。24歲的福特已經(jīng)在自己選定的職業(yè)上干了8年。但不知是他的意愿還是秉承父親之志，他突然返回父親的農(nóng)場，像是準(zhǔn)備長期務(wù)農(nóng)似的，毫不猶豫地接受了父親送給他的脫粒機和40畝土地，定居下來。一年后，他與鄰居一一一位富裕農(nóng)民的女兒一一克萊拉?布賴恩特結(jié)了婚。對于福特來說，在農(nóng)場的逗留，只是重溫一下幼年做農(nóng)工時就學(xué)會了的一切，所以，他再次發(fā)覺農(nóng)場并沒有值得自己留戀的地方，只是秋天才給他帶來幾分愉快。因為可以拉著脫粒機四處干活賺錢，但在多數(shù)情況下，這位修理工與農(nóng)民的行當(dāng)總是格格不入。當(dāng)鄰家農(nóng)戶扶犁耕作時，福特卻將大部分時間用于試驗他“不用馬”的犁。他還將廢農(nóng)機部件拼湊起來，妄想造出一臺能替換馬匹的蒸汽機。福特腳下是農(nóng)田，心里卻是車間，經(jīng)過不到兩年的磨難，他終于在1888年帶著年輕的妻子，永遠(yuǎn)離開了農(nóng)場，決心在底特律尋找更合自己心愿的生活。初露鋒芒的美國汽車業(yè)既有朋友，又有敵人。對于已經(jīng)習(xí)慣馬車時代靜溢安恬的人們來說，汽車速度太快、噪音太大。汽車激怒了農(nóng)民，因為呼嘯而過的汽車往往會驚恐他們的馬匹，農(nóng)民都咒罵汽車為“魔鬼車”，而且，憑手工制出的首批汽車造價昂貴，致使一般居民不敢問津。10年里，汽車未能取代馬車。而那些敢想敢干的“汽車家們”不得不強打精神忍受旁觀者和過路人的奚落。大約到1905年左右，美國公眾對汽車的偏見才完全消除，多數(shù)人都接受了托馬斯?A?愛迪生10年前“馬車的末日已經(jīng)來臨”的預(yù)見。1896年春，福特已經(jīng)準(zhǔn)備好試驗自己制造的“不用馬的車輛”。他花了近兩天兩夜的時間將各部件檢修完畢，凌晨兩點就上街試車。屋外下著雨，他的妻子蜷縮在雨傘下給他送行。福特常年累月的努力終于獲得了成功，汽車震顫著、爆響著啟動了。疲憊不堪、欣喜若狂的發(fā)明家憑著車前搖晃著的煤油燈的微光，穿過漆黑的杉林間的人行道，向黑夜駛?cè)?。盡管福特的這輛車并無創(chuàng)新之處，它與當(dāng)時多數(shù)汽車類型雷同。在原理上亦沒有脫離金?杜里埃以及戴姆勒10年前在巴黎的發(fā)明。但福特1896年成功的意義就在于該車能夠運行，促使福特繼續(xù)干下去。到了1899年，因為福特已成功地制造了三輛汽車，便被公認(rèn)為這一領(lǐng)域的先驅(qū)。他的成績也受到了偉大的發(fā)明家愛迪生的私人祝賀。福特和愛迪生是在東部舉行的一次愛迪生公司的會議上見面的。愛迪生對這位來自底特律的年輕客人給予了熱情的鼓勵。就在福特的地位日漸提高的時候，他得到了第一次良機。當(dāng)?shù)匾换镔Y本家準(zhǔn)備投資汽車制造及銷售業(yè)，邀請福特入伙。他在過去的7年里幾乎一直是充當(dāng)業(yè)余試驗家的角色，當(dāng)然巴不得要試試當(dāng)制造商的味道，于是欣然應(yīng)允，成為該集團的部分股東及“總工程師”。這就是1899年成立的底特律汽車公司。與此同時，幾乎在同樣條件下，蘭賽姆?沃爾茲也辦起了沃爾茲汽車廠。沃爾茲很快打響了第一炮，而福特卻沒有成功，不到一年時間就被解除了職務(wù)。此后福特又成為重新組織起來的卡迪拉克汽車公司創(chuàng)建人之一，而他以前所在公司的董事長們則又尋找了一名代替福特的生產(chǎn)經(jīng)理一一亨利?M?利蘭。此后，福特仍然追求在汽車業(yè)上發(fā)跡，甚至比以往更加努力。這一時期占據(jù)他思想的不再是熱衷于汽車競賽，而是希望自己的工藝成就以及在土路上的精彩表演能引起社會的注意，以使自己有機會重進(jìn)生產(chǎn)領(lǐng)域。他曾親自駕駛自己制造的汽車進(jìn)行表演。在不斷的改進(jìn)中，這些車的馬力越造越大，速度越來越快，于是福特創(chuàng)造了出色的紀(jì)錄。發(fā)行量很大的商業(yè)雜志《無馬時代》刊載文章，稱福特為“速度之魔”。1902年夏天，福特邀請前自行車冠軍奧爾德?菲爾德駕駛自己制造的“九九九”賽車參加了比賽，結(jié)果是把第二名甩下了半英里之遙。奧爾德?菲爾德作為美國汽車競賽“膽大妄為”的先驅(qū)之一而開始自己的事業(yè),同時也幫助福特恢復(fù)了榮譽。熱心于“九九九”競賽車成績的人中，有一位叫亞歷克斯?Y?馬爾科姆遜的人，他是當(dāng)?shù)匾幻熅b的煤商，正打算拿出一筆錢投資汽車業(yè)。經(jīng)過調(diào)查，他覺得福特正合自己要求——在汽車界已有名氣，又是精明能干的技工，無其它生意牽連，他的周圍還有一批才華橫溢的同事。所以，在奧爾德?菲爾德的精彩表演后不到一個月，馬爾科姆遜就找到了福特。兩個人的談判促成了福特汽車公司的成立。二、像生產(chǎn)“別針”一樣生產(chǎn)T型車經(jīng)過幾次磋商，馬爾科姆遜和福特決定長期合作。福特的責(zé)任是造出一臺合適的樣車，這種車必須能和當(dāng)時受歡迎的卡迪拉克、沃爾茲等汽車競爭，同時也便于公司根據(jù)樣車估量出大規(guī)模生產(chǎn)中的各種問題。福特又一次與朋友C?H?威利斯工程師合作，而馬爾科姆遜則忙于公司的財務(wù)和組織工作。福特和馬爾科姆遜愿意在收益方面平分，每人各持該公司25%的股權(quán)，同在董事會任職。經(jīng)過協(xié)商，兩人作了行政分工。掌管錢財?shù)鸟R爾科姆遜任司庫，福特任副總裁兼總經(jīng)理，年薪300美元。從此，福特汽車公司開始推銷他和威利斯設(shè)計的第一批產(chǎn)品。這種汽車不同于福特昔日熱衷的那類賽車，而是既實用，又便宜，僅850元一輛。按照計劃，第一批福特汽車的實際生產(chǎn)由零件商道奇兄弟負(fù)責(zé)。發(fā)動機大多數(shù)零件都在他們的車間里制造，然后裝在拉草的大車上，運往麥克大街的福特工廠。實際上這一段時間，福特公司只須安配輪胎和最后的車體組裝。福特效法沃爾茲的經(jīng)營方式，竭盡全力縮短總體安裝工序。他們充分利用供應(yīng)商放寬的30到60天的賒款期，沒有多久，就可以用顧客和汽車商預(yù)付的款項抵付全部工資和其它費用。他們能夠做到這一點的有利條件是：市場對汽車的需求量，特別是對福特汽車的需求量越來越大，以至汽車商紛紛云集到福特公司訂貨，常常是不等發(fā)貨就預(yù)先將現(xiàn)金儲蓄在公司里。由于福特汽車公司經(jīng)營有方，定價合理，又確保質(zhì)量，因此買賣一開始就非常興旺。前15個月竟售出1700輛，扣除稅收及擴大生產(chǎn)積金以后，凈剩紅利達(dá)10萬美元之多，等于原股值的100％強。1906年，公司的權(quán)力發(fā)生了一次轉(zhuǎn)移，馬爾科姆遜退出了福特公司，福特升任總裁。與日俱增的需求量擴大了公司的業(yè)務(wù)范圍，它一季就能銷出5000輛汽車，成了同行業(yè)中的佼佼者。至此，福特汽車公司的巨大成功僅僅是初露端倪，究竟什么類型的汽車最合市場的需要，仍是懸而未決的問題。福特對于現(xiàn)代極為重大的貢獻(xiàn)就是從這時開始的，并從此財運亨通。在選定汽車類型的過程中，公司決策人員必須考慮到社會上的慣例，擇善而從。當(dāng)時汽車業(yè)傳統(tǒng)的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，因此，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種“奢華型”產(chǎn)品，車體笨重，且多為定制，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標(biāo)示，設(shè)計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1000美元，最高的為2000美元。這一變革帶來了災(zāi)難性的結(jié)果，銷售數(shù)量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的三分之一。滯銷震驚了公司官員，他不得不再易其轍，轉(zhuǎn)為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術(shù)般地回升了。盡管當(dāng)時全國性經(jīng)濟蕭條已經(jīng)露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特車的顧客之多是前所未有的。其它生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功于福特本人。對這一經(jīng)濟蕭條時期的繁榮，公司董事們十分滿意。為此1907年12月，他們投票決定將公司總裁、總經(jīng)理——福特的月薪從300美元升到3000美元。次年初，福特制定了一個劃時代的決策。公司宣布從此致力于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，只制造較低廉的單一品種。實際上這項方案在福特腦子里已醞釀了數(shù)月，甚至可以說數(shù)年之久。舉其一，這種生產(chǎn)方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產(chǎn)無疑地證明，產(chǎn)品價格越低，利潤越大。因此，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、價錢低廉，能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結(jié)合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。福特捷足先登，較其同僚更早地認(rèn)識到這種生產(chǎn)策略的意義，說明他不僅是一位精明的商人，也表現(xiàn)出了他技工、農(nóng)民出身的氣質(zhì)，生產(chǎn)一種設(shè)計較簡單的標(biāo)準(zhǔn)化汽車這一設(shè)想，乃是福特多年致力于解決生產(chǎn)混亂過程中的自然產(chǎn)物。早在1908年以前，福特就曾談過，公司的產(chǎn)品若不制成像“別針或火柴”那樣的統(tǒng)一規(guī)格，大規(guī)模生產(chǎn)的實現(xiàn)就遙遙無期。再者，福特在考慮產(chǎn)品時，不是著眼于那些腰纏萬貫和以開汽車為體育運動的主顧，而是著重考慮和他一樣的國民。1908年以前，他曾透露，他自己十分希望制造一種農(nóng)民們能買得起，帶有活動引擎，可拆可裝的通用汽車。福特設(shè)想的是一種萬能汽車，即能使農(nóng)民們乘它去集市，又可以拆開用來鋸木、汲水、驅(qū)動農(nóng)機和攪乳。由此福特開發(fā)了他夢寐以求的，并能使他的公司征服市場的親產(chǎn)品一一型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，的確像“別針或火柴”一樣。T型車一投產(chǎn)就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當(dāng)時各類汽車之首是因為農(nóng)民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當(dāng)時的車輛包括T型車在內(nèi)，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經(jīng)受不了危險的小路和平原各州土路復(fù)雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設(shè)計制造的。與當(dāng)時其他類型汽車相比，T型車具有經(jīng)久耐用、構(gòu)造精巧和輕盈便利的優(yōu)點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優(yōu)良性能。福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關(guān)于生產(chǎn)廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車制造商。三、現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式的革命T型汽車出現(xiàn)后，福特汽車公司的經(jīng)理們很快發(fā)現(xiàn)他們的設(shè)備不足以滿足這種暢銷產(chǎn)品的要求。實際上公司1908年推出T型車時的組裝技術(shù)與五年前公司剛成立時毫無二致。福特廠當(dāng)時和其它汽車制造廠一樣，依靠全能技工組裝汽車。組裝工都是多面手，當(dāng)崗位上的汽車部件一旦要變?yōu)槌善窌r，他們就得走向下一道工序。后來程度有所改進(jìn)。到1908年，工廠設(shè)了傳遞工，組裝工無須再離開崗位去取工具或零件。同時，組裝分工越來越細(xì)，原來是一名技工“包干”，現(xiàn)在是由幾名技工各負(fù)責(zé)特定的幾項工序，同時組裝同一輛汽車。福特意識到公司的生產(chǎn)方式亟待改革，于是，1908年底，他決定請當(dāng)時公認(rèn)的工廠專家沃爾特E?弗蘭德斯進(jìn)廠協(xié)助。弗蘭德斯被任命為福特汽車公司的生產(chǎn)經(jīng)理。在工資條件方面，福特提出，如果弗蘭德斯能在12個月內(nèi)生產(chǎn)出1萬輛車，那么保證給他2萬美元獎金，這種做法尚無先例。弗蘭德斯熱衷于此種工作，并以自己的名譽擔(dān)保。他日以繼夜地干，為福特的技術(shù)管理立下了汗馬功勞。他徹底改造了福特廠，將設(shè)備加以改裝，又添了新設(shè)備，同時簡化了公司的工資程序，最后，l萬輛車的年度指標(biāo)終于提前兩天完成。由于他的努力，福特公司已基本具備了現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)的條件。接著，福特公司在底特律市郊高原公園購買了大片廉價地皮，同時雇用了建筑師設(shè)計新辦公樓和工廠區(qū)。這個新廠是于1910年開工生產(chǎn)。福特廠組裝方式的革命即是在這里進(jìn)行。福特及其工程師們作出的第一步重大改革，是在新建的部件中反復(fù)改組各部門的工序。技術(shù)人員在部件車間的布局上拋棄了老一套的作法，吸收了弗雷德里克?W?泰勒數(shù)年前在美國鋼鐵業(yè)提出的流水線生產(chǎn)理論，創(chuàng)造了新的汽車生產(chǎn)方式。福特的原則是：任何布局都必須能使工件盡可能不受阻礙地從一臺機床“流”向另一臺機床，盡量減少不必要的動作和礙手礙腳的隔機搬運。到了1910年，福特廠在流水線生產(chǎn)方面已走到了同行業(yè)的最前列。到1913年末，福特又進(jìn)行了幾次反復(fù)的技術(shù)革新，終于取得了重大的突破，先是在部件生產(chǎn)中采用了傳送帶供應(yīng)的方式，接著他們又將這種方式移植到車體組裝中，將汽車組裝工序從頭到尾都置于“運動之中”，這種方法一舉將組裝T型車的時耗縮短了50%強，創(chuàng)造了汽車生產(chǎn)的新紀(jì)錄。1914年1月，福特又進(jìn)行了另一項重大革新，在高原公園廠安裝了第一條全過程鏈?zhǔn)娇傃b傳送帶，其效果如同施展魔法。3個月后，福特公司宣布了一項新的世界紀(jì)錄，它能在93分鐘內(nèi)從無到有地裝成一輛汽車。至此，福特的自動化流水作業(yè)線全部完成。這在工業(yè)史上寫下了光輝的一篇，為其后汽車工業(yè)的技術(shù)發(fā)展規(guī)定了模式。其后，福特繼續(xù)致力于流水線的改進(jìn)。在1920年，他實現(xiàn)了每分鐘生產(chǎn)一輛汽車的愿望，1925年，他創(chuàng)造了每10秒鐘制造一輛汽車的紀(jì)錄，在全世界同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。到本世紀(jì)20年代，福特汽車公司成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司，日產(chǎn)汽車9000輛，年銷售汽車90萬輛。福特的名字也和他的T型車一起傳遍全世界。評點：福特的創(chuàng)業(yè)精神令人欽佩，但其戰(zhàn)略眼光尤值稱道：首先是福特的創(chuàng)造性和劃時代的發(fā)展策略——設(shè)計一種簡單實用、價格便宜、能大規(guī)模生產(chǎn)的汽車，這是一項了不起的符合當(dāng)時實際情況的策略。這一明智之舉，一舉奠定了福特公司在汽車制造業(yè)的強者地位。其次是福特掀起的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式的革命——流水線生產(chǎn)。極大的提高了生產(chǎn)效率，使之成為制造業(yè)生產(chǎn)方式的光輝典范。最后要強調(diào)的是福特的戰(zhàn)略思想是成就整個福特汽車制造帝國的靈魂，其審時度勢的決策和前瞻性的眼光將是企業(yè)家們學(xué)習(xí)的榜樣。思考題：福特公司發(fā)展過程中如何應(yīng)用科學(xué)管理理論？課后自測作業(yè)：一、單項選擇1、西方早期的管理思想中，（）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。亞當(dāng)?斯密B.查爾斯?巴比奇C.泰羅D.大衛(wèi)?李嘉圖2、19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，一些西方國家產(chǎn)生了科學(xué)管理，形成了各有特色的古典管理理論，美國泰羅的（）就是其中之一。A、科學(xué)管理理論B、一般管理理論C、行政管理理論D.行政組織理論3、泰羅的管理理論對以后