運(yùn)營(yíng)管理案例集

運(yùn)營(yíng)管理案例集篇一:運(yùn)營(yíng)管理案例朗鄉(xiāng)林業(yè)局醫(yī)院的診室布局王心泉摘要：本案例描述了朗鄉(xiāng)林業(yè)局醫(yī)院的診室布局問題關(guān)鍵詞:診室，布局案例正文概況朗鄉(xiāng)林業(yè)局位于黑龍江省伊春市，地處東北，夏天是避暑登山盛地，冬天又是滑雪的好去處.近年來(lái)到此旅游者逐年增多.朗鄉(xiāng)林業(yè)局醫(yī)院是該旅游區(qū)的一個(gè)局級(jí)(二級(jí)甲等)醫(yī)院.最近，醫(yī)院的楊院長(zhǎng)參加了管理方面的短期培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)，他準(zhǔn)備把''生產(chǎn)管理〃課程中學(xué)習(xí)到的生產(chǎn)布局知識(shí)用于實(shí)際.將醫(yī)院門診部各診室位置重新布置.以方便病人，盡量減少他們就診時(shí)在醫(yī)院中行走的距離.醫(yī)院各診室(部門)現(xiàn)在的平面布置如圖l所示.圖1對(duì)于更改原有的平面布置，楊院長(zhǎng)考慮唯一的限制因素是，應(yīng)保持掛號(hào)與初診室在其原有的位置.其余診室(或部門)位置都可以變動(dòng)，完全服從對(duì)整個(gè)系統(tǒng)布置有利的原則，確定它們的位置.對(duì)原有診室布置的分析楊院長(zhǎng)第一步工作是分析以往醫(yī)院病人就診記錄，得出每天病人在各診室(部門)間平均走動(dòng)次數(shù)的數(shù)據(jù).根據(jù)這些數(shù)據(jù)，繪制出現(xiàn)在病員平均每日在診室間走動(dòng)次數(shù)圖，如圖2(a)(b)所示.圖2病人在診室間每日走動(dòng)次數(shù)診室布置的改進(jìn)方案由診室平面圖2—3—1可見.診室總面積TS為TS=(40__)+(40__)=8_m2每間診室的面積為1_m2.在考慮診室重新布置時(shí)，楊院長(zhǎng)查看了原建筑結(jié)構(gòu)，了解到各診室間的分隔墻均為承重墻，所以，各診室面積大小難以改變.在改進(jìn)后，每個(gè)診室面積仍保持為1_m2.新布置方案的目標(biāo)是，要使病員進(jìn)入醫(yī)院后在就診區(qū)總的走動(dòng)距離最短.楊院長(zhǎng)將這一目標(biāo)用數(shù)學(xué)公式表示如下:二Lmin=i?1??_ijCijj?_8式中Lmin 病員走動(dòng)距離最短的布局；_ij 每日病員從i部門到j(luò)部門的移動(dòng)次數(shù)；Yij 部門i到部門j的距離（以m計(jì)）在本案例中，病員在部門i至部門j的移動(dòng)距離Cij等同于在生產(chǎn)性企業(yè)物品在部門i,j之間的移動(dòng)成本.在本案例中，若一個(gè)診室與另一診室相鄰，如掛號(hào)初診與門診一室相鄰，它們之間的步行距離假設(shè)為_m;掛號(hào)初診與化驗(yàn)B超室也考慮為相鄰部門，距離也為_m.不相鄰部門中間相隔一診室的，如掛號(hào)初診與門診二室或掛號(hào)初診與手術(shù)后休息室，距離設(shè)為_m.不相鄰診室且中間相隔二診室的，如—光室與掛號(hào)初診室，則距離為30m.按照生產(chǎn)性企業(yè)移動(dòng)成本計(jì)量方式，以上三種情況分別視為—成本單元，（_’）代表l0m距離;_成本單元，（_’）代表_m距離;30成本單元，（30’）代表30m距離.現(xiàn)存布局的病員流圖如圖3所示.根據(jù)病員流圖，可以計(jì)算出平均每日病人走動(dòng)的總距離.總距離二（1’）+（1’）+（50__’）+（’）+（30__’）1to21to32to42to53to4+（30__’）+（__30’）+（’）+（’）+（__30’）3to54to54to85to65to8+（30__’）6to7=1_0+_+1_0+_+3_+6_+6_+_+_+3_+3_=67_圖3病員流圖改進(jìn)現(xiàn)有布局，想以數(shù)學(xué)方式求出''最優(yōu)解〃是不可能的，但是，可以通過模擬方法取得滿意方案.楊院長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)有布局作了如下改動(dòng)：1.將門診二室與化驗(yàn)B超室換位；2.—光室與手術(shù)室換位.得到新的平面布置，如圖4所示.圖4新平面布置改進(jìn)方案實(shí)施后,病員流圖如圖5所示.圖5新病員流圖根據(jù)圖5計(jì)算改進(jìn)以后，病人平均每日在醫(yī)院中走動(dòng)的總距離：總距離二(1’)+(1’)+(50__’)+(’)+(30__’)1to21to32to42to53to4+(30__’)+(―’)+(―’)+(―’)+(―’)3to54to54to85to65to8+(30__’)6to7=1_0+1_0+5_+_+3_+6_+_+4_+_+1_+3_=48_篇二:運(yùn)營(yíng)管理案例麥當(dāng)勞運(yùn)營(yíng)管理案例分析 麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)管理分析第五組梁秋月3_0_4薛順琴3_0_4宣懿家3_0_8郭季凡3_0_1麥當(dāng)勞的使命和愿景?使命一一質(zhì)量.周到的服務(wù).清潔的環(huán)境.為顧客提供更有價(jià)值的食品?愿景一一成為世界上最好的快餐廳,控制全球食品服務(wù)業(yè)選址策略麥當(dāng)勞迅速發(fā)展成為世界上最大的快餐企業(yè).其餐館遮布全球，如今已超過31_0家.它們每天為5_萬(wàn)顧客服務(wù)，年累計(jì)銷售額近6_億美元.與此同時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日愈激烈，如果占據(jù)更廣大的市場(chǎng)份額，如何合理選擇新的店址也成為其面臨的一個(gè)新的問題.而麥當(dāng)勞公司在這一點(diǎn)上的成功經(jīng)驗(yàn)是值得我們學(xué)習(xí).研究和借鑒的.確實(shí)作為世界上最大的連鎖快餐集團(tuán)，麥當(dāng)勞的店鋪選址非常有特色.經(jīng)常吃麥當(dāng)勞的人會(huì)有印象:幾乎每一個(gè)麥當(dāng)勞店生意都是很興隆的.究其原因，除了品牌的因素外，店址的選擇也是其中至關(guān)重要的條件.選到了合適的地點(diǎn)，等于生意成功了一半.選址方案分析程序化在選址問題上，麥當(dāng)勞有一本厚達(dá)千頁(yè)的規(guī)范手冊(cè)作為指導(dǎo)，一切都程序化.廣泛而詳盡的店址決策系統(tǒng)，包括了人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)和以人口統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)的專業(yè)營(yíng)銷研究機(jī)構(gòu)的決策支持.麥當(dāng)勞借助此系統(tǒng)能將目標(biāo)店址方圓五至七里范圍內(nèi)的消費(fèi)群和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出透徹分析，充分保證了麥當(dāng)勞商鋪選址上的萬(wàn)無(wú)一失.根據(jù)選址原則仔細(xì)分析針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群.麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)定位于年輕人.兒童和家庭成員，所以選點(diǎn)必須在這些人出沒的地方或繁華鬧市人潮涌動(dòng)之所.著眼于今天和明天:麥當(dāng)勞選點(diǎn)，要求—年不變.講究醒目.設(shè)點(diǎn)一定要在一樓或二樓的臨街店堂，要有透明落地玻璃窗，讓路上行人感到麥當(dāng)勞的文化氛圍.不急于求成.黃金地段的房?jī)r(jià)往往過高，當(dāng)房主要價(jià)超過投資心理價(jià)位時(shí)，麥當(dāng)勞一般不急于求成.優(yōu)勢(shì)互動(dòng).麥當(dāng)勞往往選擇品牌知名度和信譽(yù)度較高的''家樂?！?''沃爾瑪〃等知名百貨企業(yè)來(lái)開店中店,這樣既可為百貨企業(yè)帶來(lái)客源,又吸引逛商場(chǎng)的顧客到麥當(dāng)勞就餐.方便顧客麥當(dāng)勞選址的基本原則是盡可能方便顧客的光臨.麥當(dāng)勞的選址，精確到''米〃，方法有''數(shù)燈泡〃?''步量〃等，盡量讓人們最需要時(shí)容易找到它們.麥當(dāng)勞選擇的餐廳地點(diǎn)盡可能方便顧客的光臨.麥當(dāng)勞的研究表明，顧客來(lái)麥當(dāng)勞就餐的決定，其中70%是一時(shí)沖動(dòng)麥當(dāng)勞首先在中心城市建立麥當(dāng)勞餐廳，然后再在中心城市之外輻射出網(wǎng)點(diǎn).在美國(guó)，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的區(qū)域和郊區(qū)建立餐廳之外，還在食品商場(chǎng).醫(yī)院.大學(xué).大型的購(gòu)物中心（沃爾瑪.家庭倉(cāng)儲(chǔ)）建立分店.選擇一個(gè)成熟的地區(qū).成熟的市場(chǎng).成熟的商圈進(jìn)行成熟的商鋪營(yíng)銷.謹(jǐn)慎.謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎麥當(dāng)勞選址從不片面追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張，而是經(jīng)過嚴(yán)格的調(diào)查與店址評(píng)估.麥當(dāng)勞選址建新店前期都要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)查.通常一個(gè)店是否開都要經(jīng)過三到六個(gè)月的考察，考察的問題極為細(xì)致，甚至涉及店址是否與城市規(guī)劃發(fā)展相符合，是否會(huì)出現(xiàn)市政動(dòng)遷和周邊動(dòng)遷，是否會(huì)進(jìn)入城市規(guī)劃紅線.進(jìn)入紅線堅(jiān)決不碰，老化商圈內(nèi)堅(jiān)決不設(shè)點(diǎn).產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)在選擇產(chǎn)品和服務(wù)中，麥當(dāng)勞尊重差異化，保持了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).在走本土化戰(zhàn)略中，麥當(dāng)勞眼光獨(dú)到地分析到''中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)入西式快餐店，還是希望地選擇到更多代表西方元素的食物?〃所以,麥當(dāng)勞在實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，沒有像肯德基那樣，推出很多符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，而是適當(dāng)?shù)赝瞥鲆恍┓现袊?guó)人口味的產(chǎn)品，更多的是保持了麥當(dāng)勞一貫的產(chǎn)品路線，用全球相同品質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)改變中國(guó)人的飲食習(xí)慣.而且為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實(shí)行了原料生產(chǎn).采購(gòu)上的本土化.例如北京麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu).麥當(dāng)勞向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包.炸薯?xiàng)l.冰激凌和軟飲料，但是會(huì)根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣.飲食文化等方面存在的差別稍作改變，正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說：''從一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單.〃例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當(dāng)勞就推出羊肉漢堡.服務(wù)方面，不難看出，麥當(dāng)勞里面的所有設(shè)計(jì)都是圍繞隨意.輕松.溫馨的原則靈活進(jìn)行的，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到快餐店更重要的是一個(gè)休閑與放松的場(chǎng)所.例如為了照顧到顧客們的各種閑情逸致，麥當(dāng)勞在店內(nèi)專門設(shè)有報(bào)紙欄，以供有興趣的消費(fèi)者閱讀.還有，麥當(dāng)勞的桌椅擺放大體上比較隨意，尤其是在不同的角落,也巧妙地做到了因地制宜.所以，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的服務(wù)就有如''家〃一般的感覺，讓人倍感放松.麥當(dāng)勞的QSCV經(jīng)營(yíng)理念自從_55年，克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳起，到現(xiàn)在在全球擁有超過三萬(wàn)家分店.麥當(dāng)勞的成功與去運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略不可謂密不可分.質(zhì)量上，麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，所有的環(huán)節(jié)都遵循''麥當(dāng)勞的食品標(biāo)準(zhǔn)〃，例如奶漿接貨溫度要在40度以下，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在_%至_.5%之間，肉餅必須由83%的肩肉與_%的上等五花肉混制，炸薯?xiàng)l超過7分鐘.漢堡包超過—分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等.麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮.味道最純正的食品，從而建立起高度的信用.為了確保規(guī)范落到實(shí)處，麥當(dāng)勞還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度,例如常規(guī)性月度考評(píng)，公司總部的檢查，抽查等.服務(wù)上，麥當(dāng)勞在包括店鋪建筑的舒適感.營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性和銷售人員的服務(wù)態(tài)度等方面下足功夫.快捷友善可靠的服務(wù)，是麥當(dāng)勞的標(biāo)志與原則.員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練.除了員工服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)，具體的服務(wù)細(xì)節(jié)麥當(dāng)勞也有具體的制度規(guī)定，例如顧客排隊(duì)不用超過2分鐘;在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中等.為營(yíng)造餐廳歡樂的氣氛，餐廳還提供多種服務(wù)，例如麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)準(zhǔn)備供小朋友玩耍的小角落，定期為小朋友過歡樂生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等清潔上，麥當(dāng)勞對(duì)員工行為儀容有明確規(guī)定.顧客用餐結(jié)束后會(huì)有工作人員立刻幫忙收拾桌面，打掃衛(wèi)生，即使是一般餐飲企業(yè)不太注重的廚房，麥當(dāng)勞也務(wù)求一塵不染.干凈舒適的環(huán)境不僅增進(jìn)的顧客的食欲，也提高的餐廳的格調(diào).價(jià)值上，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持''提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客〃.在提供高品質(zhì)，營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品同時(shí)，麥當(dāng)勞還推出各種優(yōu)惠套餐以及優(yōu)惠卡，力求顧客的享受到物超所值的服務(wù).例如近期推出的''超值晚餐〃，既增加了麥當(dāng)勞對(duì)晚餐市場(chǎng)的占有率，也提高了顧客的滿意度.總結(jié)綜上所述，不難看出麥當(dāng)勞在運(yùn)營(yíng)管理方面所作出的努力是細(xì)致入微且周密詳細(xì)的.麥當(dāng)勞作為一個(gè)企業(yè)立體.多方面.多層次的將其成功在時(shí)間和空間上完美地延續(xù).其中也有些許瑕疵，但總體上瑕不掩瑜，其可供借鑒和學(xué)習(xí)的地方不一而足.篇三:運(yùn)營(yíng)管理案例分析＞案例簡(jiǎn)析_3__6物流管理盧福川摘要:本文在案例的基礎(chǔ)上，對(duì)豐田在美國(guó)的生產(chǎn)系統(tǒng)闡述，以及豐田模式等介紹.重點(diǎn)來(lái)研究豐田的jidoka原則一一自動(dòng)化質(zhì)量控制系統(tǒng)，結(jié)合課外的一些材料，通過運(yùn)用圖表等工具與之前學(xué)過知識(shí)，更加清晰明了了解精益化生產(chǎn)的豐田汽車制造.關(guān)鍵詞:豐田汽車制造模式j(luò)idokaJIT質(zhì)量問題原因案例回顧案例首先介紹了豐田汽車公司在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的理念以及成功，其中提到了生產(chǎn)線上一句話''noovertimefortheshift”，沒有加時(shí)是用在轉(zhuǎn)換或輪班中，說明豐田汽車公司希望時(shí)間能盡可能多運(yùn)用起來(lái)，提高工人的工作效率.之后還介紹了豐田公司_92年出現(xiàn)的座椅問題,身為美國(guó)豐田公司總經(jīng)理當(dāng)前所面對(duì)的問題.接著分別介紹豐田汽車公司進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)的背景，其中包括生產(chǎn)模式，當(dāng)時(shí)的喬治敦的生產(chǎn)情況等，現(xiàn)在用圖表來(lái)描述豐田從_85年在美國(guó)建廠到_92年的迅速發(fā)展與豐田生產(chǎn)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)主要模式.圖表1豐田在美國(guó)發(fā)展圖表2豐田生產(chǎn)遵循原則案例最后寫了關(guān)鍵的座椅問題.所有座椅都是由同一家供應(yīng)商KFS提供的.而座椅是一個(gè)柔軟易損部件.后座的一處剛剛由金屬材料變更為塑料材料的掛鉤容易折斷，導(dǎo)致了這次嚴(yán)重的問題一一生產(chǎn)線的直行率由95%降到了85%,并且影響了正常的出貨.在美國(guó)豐田汽車公司通過多處尋找原因，最終將原因基本確定.案例分析案例中關(guān)鍵問題是座椅的掛鉤出現(xiàn)容易折斷的問題，直接影響了汽車的生產(chǎn)速率.我們先用之前學(xué)過的魚骨圖來(lái)分析這個(gè)問題.氣候等問題圖表3魚骨圖分析豐田的高層也是通過這樣逐個(gè)尋找原因，首先對(duì)原材料供應(yīng)問題來(lái)解決，原材料是不存在問題，然后在設(shè)計(jì)方面，根據(jù)日本豐田公司也是運(yùn)用同樣的設(shè)計(jì)來(lái)制作的，但是卻沒有出現(xiàn)問題，最后基本確定了是生產(chǎn)線的問題，然后再根據(jù)生產(chǎn)線了解，那么確定了是員工的操作問題.但是案例中并沒有考慮有沒有可能是自然環(huán)境造成的，比如濕度，氣候抑或是生產(chǎn)線上的溫度，在這方面出現(xiàn)問題的概率比較低，可能高層通過了調(diào)查,基本確定是人為問題，排除了自然問題.圖表4原因篩選以及最終確定通過最終確定下來(lái)的是原因使生產(chǎn)線上員工的操作問題.這對(duì)于豐田是一個(gè)挺致命的問題.要闡述問題的嚴(yán)重性，先大致了解一下豐田公司的jidoka原則——人工智能自動(dòng)化質(zhì)量控制.一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法.它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)，并且把人和機(jī)器分開，以利于更有效的工作.jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái).通過消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量.如果操作員工遵循了jidoka原則，那么掛鉤質(zhì)量問題是可以避免的.換一句話說，美國(guó)豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)偏離了日本總公司的要求，這才是問題的關(guān)鍵.在操作中，員工發(fā)現(xiàn)了這個(gè)質(zhì)量問題，卻沒有及時(shí)停止生產(chǎn),反而繼續(xù)生產(chǎn).后續(xù)的生產(chǎn)并不知道之前的問題，繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致問題到了成品的時(shí)候才解決.這時(shí)所耗損的成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于及時(shí)停止生產(chǎn)的成本，在下面一部分，我們著重來(lái)研究jidoka原則.Jidoka原則分析Jidoka原則在上文中已經(jīng)介紹過，是幫助人自動(dòng)化控制質(zhì)量，將質(zhì)量與生產(chǎn)有機(jī)融合一起，在生產(chǎn)每個(gè)環(huán)節(jié)中改進(jìn)質(zhì)量.這個(gè)原則在生產(chǎn)中不單單能提高生產(chǎn)線的質(zhì)量，而且還能消除浪費(fèi)，減少成本.豐田的兩大生產(chǎn)原則JIT與jidoka，都是為了消除浪費(fèi)，降低成本，改進(jìn)質(zhì)量可以說是帶來(lái)的附屬品.尤其是JIT跟質(zhì)量的關(guān)系就不明顯，單純是為了降低庫(kù)存成本，用來(lái)消除不必要的浪費(fèi).我們接著用定量的分析法來(lái)分析jidoka原則所帶來(lái)的收益.假如一家制作公司的制作工序流程如下.圖表5某公司生產(chǎn)流程圖現(xiàn)在我們繼續(xù)假設(shè)工序ABC之間都可能出現(xiàn)質(zhì)量問題.如果某工序停止生產(chǎn),就會(huì)影響當(dāng)天的產(chǎn)能，從而帶來(lái)當(dāng)天的損失.如果某工序出現(xiàn)了質(zhì)量問題，到了成品中也會(huì)被檢查出來(lái)，最終當(dāng)做不合格品處理,也是存在損失.如果這個(gè)工序停止生產(chǎn)，解決了質(zhì)量問題，那么質(zhì)量問題就會(huì)排除.現(xiàn)在給定一個(gè)初始數(shù)據(jù)，如下表.表格1原工序表這個(gè)數(shù)據(jù)中的制作公司是存在很大的質(zhì)量問題.現(xiàn)在假如都不處理質(zhì)量問題,拼命生產(chǎn)的話，每天產(chǎn)能為—個(gè).此時(shí)每天的損失金額=__1__0.326=652.假如我們采用把jidoka原則先解決了工序A的問題.表格2改進(jìn)后工序表當(dāng)天產(chǎn)能只剩下了—個(gè).但是成品的合格率得到了很大提高.當(dāng)天損失金額=5_1__0.674+__1__0._5=551.5.這個(gè)值顯然小于之前不處理的值，相差的值約1_,相當(dāng)于一個(gè)成品的價(jià)格.要知道，這只是第一天的損失，到了第二天以后損失是不考慮那產(chǎn)能流失的損失，那么損失又得到了一個(gè)大幅度的降低.經(jīng)過這一番計(jì)算與分析，如果你是這家公司的老板，你會(huì)怎么抉擇呢？這個(gè)定量分析，只是為了說明jidoka原則就是為了避免到了終端再來(lái)解決質(zhì)量問題，造成更大資源浪費(fèi).這個(gè)資源浪費(fèi)會(huì)讓企業(yè)蒙受很大的損失，還可能承受到聲譽(yù)等的問題.這就是豐田公司能在美國(guó)的福特等強(qiáng)大汽車巨頭面前能有一席之地的重要原因之一.強(qiáng)大的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這對(duì)于中國(guó)當(dāng)期企業(yè)來(lái)說，無(wú)疑是一個(gè)很好的借鑒.但是jidoka原則有時(shí)候也是存在不完善地方.比如例子中的定量問題，當(dāng)天的產(chǎn)能本來(lái)是_.74個(gè),如果處理工序A的質(zhì)量問題，導(dǎo)致產(chǎn)能降低到了_.84個(gè).假如當(dāng)天正好有很大需求，那么就可能造成客戶的流失等問題，所面臨的長(zhǎng)期損失更多.當(dāng)然，你可以先滿足生產(chǎn)后，采取加班改進(jìn)質(zhì)量等其他辦法來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)能不足問題.最后,用豐田的一個(gè)小故事來(lái)闡述jidoka原則對(duì)于豐田的重要性.曾經(jīng)有一個(gè)分公司的經(jīng)理向上一層匯報(bào)時(shí)，很驕傲說自己的生產(chǎn)線三個(gè)月內(nèi)都在不停工作.這并沒有得到高層贊賞，反而被訓(xùn)斥了一頓，三個(gè)月沒有停止生產(chǎn)過一次，那么說明分公司并沒有完全采用jidoka原則，反而睜一只眼閉一只眼，讓質(zhì)量問題在成品的時(shí)候解決.這個(gè)故事告訴我們，有時(shí)候事情表面很好，深層卻是很壞的.Jidoka原則貫穿整個(gè)豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)，同時(shí)也在每一個(gè)高層的腦子里.因此要很好運(yùn)用jidoka原則，就必須把其植入每一個(gè)員工的腦子里.質(zhì)量問題解決辦法回到