交大孟憲忠：戰(zhàn)略管理

上海交通大學(xué)管理學(xué)院教授博士生導(dǎo)師孟憲忠Tel863113661656686Email:mengxianzhong1@班級代號：M0112092（全日制班）戰(zhàn)略管理中國企業(yè)現(xiàn)狀的一種經(jīng)驗(yàn)描述：中國企業(yè)缺方向，缺視野，缺遠(yuǎn)見，缺系統(tǒng)戰(zhàn)略，缺全面創(chuàng)新，缺真正磨勵。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)幼稚，市場幼稚的國度，以一種幼稚的方法完成創(chuàng)業(yè)期的資本積累并不困難，困難的是在今天再成功。我們迫切需要樹立戰(zhàn)略意識與提高戰(zhàn)略能力1、企業(yè)創(chuàng)新能力的差距2、企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)剩余能力的差距3、企業(yè)制造市場能力的差距4、企業(yè)全球化意識與全球化能力的差距5、企業(yè)戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略能力的差距6、企業(yè)信用意識與信用建設(shè)的差距7、企業(yè)的知識性差距8、企業(yè)文化精神的差距9、企業(yè)制度安排的差距10、企業(yè)家成就意識與素質(zhì)的差距加入WTO中國企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)無戰(zhàn)略，走一步算一步戰(zhàn)略盲從，跟風(fēng)隨大溜戰(zhàn)略短視，只看眼前不顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略視野狹隘，經(jīng)驗(yàn)主義行事戰(zhàn)略目標(biāo)片面經(jīng)濟(jì)化，缺少綜合發(fā)展取向戰(zhàn)略空泛，有標(biāo)語有口號無措施無落實(shí)戰(zhàn)略急噪不從容戰(zhàn)略無序化，想到哪里算哪里戰(zhàn)略個(gè)人化，經(jīng)營者自己說了算缺少戰(zhàn)略創(chuàng)新缺少戰(zhàn)略的危害：南轅北轍我國企業(yè)在戰(zhàn)略層面存在的問題從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化從諸侯紛爭市場向相對壟斷市場轉(zhuǎn)化從區(qū)域市場向國內(nèi)市場、國際市場轉(zhuǎn)化從機(jī)會市場、漏洞市場向素質(zhì)市場轉(zhuǎn)化從暴力市場向均利市場轉(zhuǎn)化中國市場發(fā)展新態(tài)勢企業(yè)的綜合發(fā)展目標(biāo)資產(chǎn)增值效益提升制度完善文化培育素質(zhì)提高系統(tǒng)競爭力與核心競爭力形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力資本支撐力人才支撐力文化支撐力環(huán)境支撐力企業(yè)綜合發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展新要求外國百年不敗的企業(yè)得宜于戰(zhàn)略引導(dǎo)通用汽車奔馳汽車豐田汽車沃爾瑪特宜家公司寶潔公司案例冷靜借鑒外國企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)魯能集團(tuán)的八大戰(zhàn)略：總體發(fā)展戰(zhàn)略多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略資本經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略市場營銷與社會服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中國企業(yè)成功奠基于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃特別提醒

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)平均壽命只有7—8歲、民營企業(yè)只有2.9歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲，世界500強(qiáng)的平均壽命為40—42歲，世界1000強(qiáng)的平均壽命為30歲。英國有一個(gè)300年企業(yè)俱樂部，瑞典有一個(gè)企業(yè)已700年歷史。記住著名公司的誕辰：寶潔、西門子、可口可樂、福特、通用、貝爾、奔馳，這一現(xiàn)象表明，那些因決策失誤、對市場反應(yīng)遲鈍、管理不善的企業(yè)會過早地進(jìn)入“公司恐龍博物館”。要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際要開拓全球視野要學(xué)會720°綜合思考要為探索、制定自己企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)如何研究戰(zhàn)略管理現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的經(jīng)營活動是動態(tài)的復(fù)雜的系統(tǒng)的，但每次學(xué)習(xí)只能承擔(dān)有限的任務(wù)，這決不意味著一種理論就可以解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的眾多復(fù)雜問題，必須運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)等多種理論、考慮到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的理性與非理性因素，才能認(rèn)清問題，科學(xué)決策。360°是平面的全面性720°是立體的全面性。要學(xué)會720°綜合性思考結(jié)合實(shí)際不只是與書本報(bào)刊上的案例結(jié)合，他國案例有不適國情之處，報(bào)刊上的案例有不實(shí)之處。我們要結(jié)合自己的實(shí)踐。身入不等于深入，置身自己企業(yè)的實(shí)踐，也不意味著真正的深入實(shí)際，我們要勇于面對自己真實(shí)的問題，勇于分析問題的深層原因，勇于以改革的方式解決問題。要深入結(jié)合實(shí)際

有視野才有思路，要面向世界，要了解世界經(jīng)濟(jì)的前沿問題。天下水相通，今天世界市場經(jīng)濟(jì)中的許多情況就是中國市場經(jīng)濟(jì)的明天情況。要學(xué)會了解和吸收世界知識存量。要開拓全球視野學(xué)習(xí)是一扇打開的知識之門，并不是封閉的知識結(jié)論。中國的企業(yè)戰(zhàn)略管理還很不成熟，從框架和觀點(diǎn)都帶有泊來性。從一定的意義上說，要在探索中發(fā)展還沒有真正形成中國本土化的戰(zhàn)略管理，需要大家共同探索，在探索中教學(xué)相長，在探索中發(fā)展理論。學(xué)習(xí)內(nèi)容：傳達(dá)最新理論掌握方法：提供操作借鑒形成思想：獲得思想啟發(fā)提高能力：提升戰(zhàn)略能力學(xué)習(xí)的目的第一篇

戰(zhàn)略詮釋什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素企業(yè)的戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)家本篇要探討的內(nèi)容戰(zhàn)略的語義學(xué)解釋：謀略與良策當(dāng)今世界上十大戰(zhàn)略流派：一、什么是戰(zhàn)略綜合觀點(diǎn)設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略形式是一個(gè)概念作用過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)正式的進(jìn)程戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)預(yù)測過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)心理過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)應(yīng)急過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)集體思維過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)反應(yīng)過程戰(zhàn)略形成是一個(gè)轉(zhuǎn)變過程十大流派的定義和方向企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代意義：1.戰(zhàn)略是構(gòu)成要素的整合：市場范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。邁克爾.波特認(rèn)為戰(zhàn)略是終點(diǎn)（目標(biāo)）與達(dá)到路徑（政策）的結(jié)合。2.戰(zhàn)略是決策：拜亞斯（LIOYDL.BYARS）認(rèn)為“戰(zhàn)略包括對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評價(jià)，以及最終選定想要實(shí)行的方案。”3.戰(zhàn)略是計(jì)劃：格魯克（WILLIANF.GLUECK）認(rèn)為“戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略的優(yōu)勢迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的、內(nèi)容廣泛的、一體化的計(jì)劃（PLAN）。4.戰(zhàn)略是指導(dǎo)思想：貝茨（DONALDL.BATES）、艾德雷奇（WAVIDL.ELDREDGE)：戰(zhàn)略是組織投入其資源，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的指導(dǎo)哲學(xué)，它為組織做出必要的行動決策，提供約束和限制。總之，戰(zhàn)略關(guān)乎長遠(yuǎn)全局，面對競爭，取向未來?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為贏得競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大策劃和謀略?！?、戰(zhàn)略是創(chuàng)造價(jià)值的方式：大衛(wèi).J.科利斯（David.Collis）和辛西婭.A.蒙哥馬利（CynthiaA.Montgomery）：所謂公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場上的活動來創(chuàng)造價(jià)值的方式。我們關(guān)于戰(zhàn)略本質(zhì)的看法你給戰(zhàn)略下個(gè)定義：

整合性管理理論，企業(yè)最高層次的管理理論（管理基礎(chǔ)職能管理戰(zhàn)略管理）企業(yè)高層管理人員最重要的活動與技能以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，提高企業(yè)系統(tǒng)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的，把市場機(jī)會與企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來，贏的市場，贏的發(fā)展是戰(zhàn)略的本質(zhì)時(shí)間階段（時(shí)代）特點(diǎn)管理者營銷觀念管理屬性經(jīng)營導(dǎo)向十九世紀(jì)末、二十世紀(jì)初—二十世紀(jì)四十年代中期生產(chǎn)管理時(shí)代二十世紀(jì)四十年代后期—二十世紀(jì)六十年代中期經(jīng)營管理時(shí)代二十世紀(jì)六十年代中期——至今戰(zhàn)略管理時(shí)代二、戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生公司戰(zhàn)略的各種觀點(diǎn)時(shí)間50年代—60年代初60年代—70年代初70年代—80年代初90年代初—至今主體財(cái)務(wù)控制長期戰(zhàn)略計(jì)劃行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析資源與核心能力主要概念巨額投資與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)與控制，長期財(cái)務(wù)預(yù)算環(huán)境評估、市場預(yù)算、制定長期戰(zhàn)略計(jì)劃、市場占有率分析、經(jīng)營戰(zhàn)略、環(huán)境、組織、戰(zhàn)略模式的選擇行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)定位、公司制定適應(yīng)環(huán)境的競爭戰(zhàn)略、價(jià)值鏈分析、SWOT分析競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持、競爭者分析、保持競爭優(yōu)勢的知識體系和制度能力、顧客矩陣、生產(chǎn)者矩陣組織特點(diǎn)財(cái)務(wù)、管理執(zhí)行主要技能公司設(shè)立綜合計(jì)劃室從低收入行業(yè)退出、進(jìn)入有市場潛力的新行業(yè)人力資源管理、公司文化、技術(shù)進(jìn)步、提高服務(wù)代表人物安索夫、安德魯斯波特普雷赫萊德、哈默、格蘭特、?？思{、鮑曼、巴頓戰(zhàn)略管理的重心你到底要什么：你現(xiàn)在做什么：明天你還做什么：你憑什么做好：你和別人一起怎么做：三、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素企業(yè)愿景產(chǎn)品與市場范圍成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)的愿望與可實(shí)現(xiàn)的前景企業(yè)愿景企業(yè)的使命與目標(biāo)固定形式/任務(wù)經(jīng)濟(jì)的社會的政治的1利潤最大化者利潤第一認(rèn)為是獲取利潤的障礙

積極的避免涉及政治體制

2利潤滿意者增長第一視社會壓力是對企業(yè)的侵犯

避免與政治體制打交道

3自由企業(yè)的保衛(wèi)者企業(yè)的事物就是經(jīng)營企業(yè)將社會的反應(yīng)視為公司范圍之外的

誓為自由企業(yè)而戰(zhàn)

4孤獨(dú)的狼最關(guān)注利潤自愿的單方面的承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任

除非必要否則避免參與

5從事有關(guān)社會性工作

主要關(guān)注利潤相互允諾

只參加討論競爭規(guī)則

6關(guān)注社會進(jìn)主要關(guān)注利潤相互允諾

主動地參加國家工業(yè)政策的制定

7全球行動者主要關(guān)注利潤相互允諾

承擔(dān)促進(jìn)國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策平衡的責(zé)任

8關(guān)注社會發(fā)展財(cái)務(wù)自足通過革新改變?nèi)祟惖纳?/p>

被動地參與社會基礎(chǔ)設(shè)施的有計(jì)劃的發(fā)展

9社會奉獻(xiàn)社會義務(wù)最主要提供重要的但非經(jīng)濟(jì)性的商品和服務(wù)

被動的參與強(qiáng)調(diào)社會問題的國家工業(yè)政策的制定

10就業(yè)機(jī)會提供者贊助經(jīng)營提供工作機(jī)會

由政府贊助和支持

企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域和行業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)在本行業(yè)中所處產(chǎn)品與市場的地位產(chǎn)品與市場范圍表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向企業(yè)成長的幾個(gè)方向：創(chuàng)新發(fā)展市場創(chuàng)造市場轉(zhuǎn)移新興產(chǎn)品發(fā)明多元化市場開拓相關(guān)產(chǎn)品更新產(chǎn)品發(fā)展市場滲透原有全新相關(guān)原有

產(chǎn)品服務(wù)市場成長方向表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場組合的特殊地位，與其他企業(yè)的差別邁克爾.波特企業(yè)競爭優(yōu)勢模型：成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本經(jīng)濟(jì)差異化集中化系統(tǒng)競爭力、核心競爭力對邁克爾.思想的再思考：競爭優(yōu)勢系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)不僅依靠系統(tǒng)要素還依靠系統(tǒng)要素之間的關(guān)系狀態(tài)，平衡與協(xié)調(diào)企業(yè)各要素的整合效益要大于各要素、獨(dú)自所創(chuàng)的效益的總和。沒有協(xié)同就是內(nèi)耗，因素越多，內(nèi)耗越大。協(xié)同作用公司戰(zhàn)略三角形企業(yè)是多重結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略也是區(qū)分為層次的：公司戰(zhàn)略(CORPORATESTRATEGY）：整體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略（SBUSTRATEGY：STRATEGICBUSINESSUNITS）：子戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略（FUNCTIONALSTRATEGV）：為貫徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。四、企業(yè)的戰(zhàn)略層次企業(yè)的戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)公司奧迪部捷達(dá)部生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)研發(fā)人事采購公司級戰(zhàn)略

事業(yè)部級戰(zhàn)略

職能級戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)部級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間具體可衡量程度以判斷評價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利能力大中小代價(jià)（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動態(tài)過程。五.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略管理

業(yè)務(wù)管理復(fù)雜

簡單非日常性

日常性整個(gè)組織范圍

專業(yè)操作經(jīng)營重要事情

常規(guī)事情重大變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動力

以資源為動力戰(zhàn)略分析（STRATEGICANALYSIS）：了解組織所處的環(huán)境和競爭地位；戰(zhàn)略選擇（STRATEGICCHOICE）：對可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)和選擇，制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施（STRATEGICIMPLEMENTATION）：采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)多元期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理基本過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)過程確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理的具體操作步驟1.確定企業(yè)使命（MISSION）企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，是企業(yè)對自身生存發(fā)展的定位。企業(yè)使命的意義在于：明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外矛盾和沖突；有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景。企業(yè)使命與目標(biāo)，具體目標(biāo)，計(jì)劃的關(guān)系見右圖

目標(biāo)GOAL具體目標(biāo)OBJECTIVE行為任務(wù)ACTIONTASKS控制CONTROL使命MISSION回報(bào)REWARDS2.戰(zhàn)略分析（STRATEGICAWALYSIS）對影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵影響因素形成一個(gè)概觀環(huán)境（機(jī)會與威脅）戰(zhàn)略能力（優(yōu)勢與劣勢）組織文化（信仰與習(xí)慣）所有者的期望（期望與權(quán)力）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇（STRATEGICCHOICE）

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方向、目標(biāo)設(shè)想各種戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評估適用性、可行性、可接受性戰(zhàn)略選擇及時(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施（STRATEGICIMPLENMENTATION）

戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略改革企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境分析宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策實(shí)施體系實(shí)施措施實(shí)施效果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)結(jié)果修正修正內(nèi)部環(huán)境分析無偏差有偏差ⅣⅤⅢⅡⅠ細(xì)較細(xì)較粗信息反饋測量誤差修訂ⅤⅥⅣⅢⅡ細(xì)較細(xì)較粗五年戰(zhàn)略規(guī)劃新五年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理過程小結(jié)文化與利益相關(guān)者期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案計(jì)劃和分配資源評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施虎的戰(zhàn)略是聚嘯山林貓的戰(zhàn)略是房中捕鼠你的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)，就有什么樣的戰(zhàn)略小型企業(yè)大型企業(yè)跨國集團(tuán)專業(yè)組織福利事業(yè)公共事業(yè)單位戰(zhàn)略錯(cuò)位企業(yè)的變化與戰(zhàn)略變化的關(guān)系

六、不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)企業(yè)家的戰(zhàn)略職能企業(yè)家的基本素質(zhì)企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施與公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施與公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次最高管理層的職能前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)包容性：確立企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營機(jī)制協(xié)調(diào)性：將主旨意固貫穿在任何角落企業(yè)各層次管理者職能比較高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者基層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理正式的權(quán)利和地位名義首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者人際關(guān)系的角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人信息的角色障礙排除者資源分配者談判者企業(yè)家決策的角色高層經(jīng)理的十種角色3%2%37%5%25%15%20%40%15%38%車間主任班組長基層管理者2%1%9%5%10%10%43%39%20%25%10%15%6%10%分廠廠長職能經(jīng)理中層管理者5%2%1%30%13%5%25%120%10%15%20%10%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%3%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天各層管理者的時(shí)間分配董事會參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度在建立和修改企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策上起領(lǐng)導(dǎo)作用。有一個(gè)非常積極的戰(zhàn)略委員會對企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)提出詢問，并做出最后決策。通過各種委員會進(jìn)行年度的管理審計(jì)有限參與評價(jià)企業(yè)表現(xiàn)或有選擇的審查企業(yè)管理者的決策或行動方案只是形式上對部分企業(yè)高層管理者的建議進(jìn)行審查允許企業(yè)管理者做一切決策批準(zhǔn)他們提出的全部建議從來不知道應(yīng)該做什么。沒有任何程度的參與推動者積極參與名義上參與最低程度的審查橡皮圖章傀儡低高被動、消極的主動、積極的一點(diǎn)結(jié)論：企業(yè)家應(yīng)該抓大事，戰(zhàn)略就是大事我們的企業(yè)家需要成長中外企業(yè)家比較平均法國別中國外國內(nèi)容知識結(jié)構(gòu)單一多元戰(zhàn)略視野窄近遠(yuǎn)思維方式線性，點(diǎn)性，現(xiàn)象，倡導(dǎo)全局，立體，反思，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式集權(quán)分權(quán)決策習(xí)性主觀經(jīng)驗(yàn)科學(xué)，實(shí)證決策參謀內(nèi)腦外腦管理作風(fēng)工匠性，管家婆，個(gè)人英雄戰(zhàn)略家經(jīng)營焦點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略國外經(jīng)歷很少豐富講演語言死板生動著書立說很少普遍團(tuán)隊(duì)維持情感方向能力導(dǎo)向休閑麻將，撲克高爾夫、保齡球，橋牌娛樂卡拉OK，桑拿讀書，旅游住房考究，裝潢功能，環(huán)境乘坐車型國內(nèi)突出國內(nèi)中上公文包老板包手提電腦失敗原因決策執(zhí)行下榻官館第一件事打電話給朋友上網(wǎng)收郵件失敗結(jié)局遲緩被免職迅速被免職或引咎辭職失敗后果企業(yè)滅頂之災(zāi)不是致命失敗成就動機(jī)致富欲望個(gè)人成就、社會責(zé)任戰(zhàn)略意識：從戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略責(zé)任來思考問題戰(zhàn)略思維：理性邏輯思維與感性形象思維的結(jié)合，戰(zhàn)略管理過程不僅是一個(gè)理性過程，還是創(chuàng)造性思維，藝術(shù)想象過程。戰(zhàn)略責(zé)任：企業(yè)家的主要責(zé)任是處理長遠(yuǎn)全局問題，首先是戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略能力：毛澤東不放一槍，打敗美蔣，不會劍術(shù)，戰(zhàn)略制勝。企業(yè)家的戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略能力驅(qū)動意識行為意識挑戰(zhàn)性目標(biāo)滿意性目標(biāo)適應(yīng)性目標(biāo)順應(yīng)性目標(biāo)過去性目標(biāo)目標(biāo)意識激勵人的、用成就創(chuàng)造、挑戰(zhàn)、工作意義，價(jià)值激發(fā)尊重人的、權(quán)力分享的、使人滿意而調(diào)動人的人情的、相信人和分權(quán)的、物質(zhì)和精神刺激古典的但也有著某種人情的物質(zhì)刺激的，正規(guī)的、權(quán)力的古典的、物質(zhì)刺激的、規(guī)章制度、嚴(yán)格控制的管理思想有強(qiáng)烈的變革愿望，勇冒風(fēng)險(xiǎn)，樂于在變化環(huán)境中經(jīng)營追求戰(zhàn)略選擇的廣泛、變異、新奇變革愿望強(qiáng)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略選擇廣泛，有著較強(qiáng)的外在適應(yīng)性有變革愿望，能夠接受一定的風(fēng)險(xiǎn)，對環(huán)境和新戰(zhàn)略的適應(yīng)已逐步地增強(qiáng)以求穩(wěn)為基礎(chǔ)，對環(huán)境變動做適應(yīng)性變動，不愿，對新戰(zhàn)略艱難適應(yīng)依賴于過去的戰(zhàn)略，追求戰(zhàn)略實(shí)踐的一致性，求穩(wěn)不冒風(fēng)險(xiǎn)，在穩(wěn)定環(huán)境中求生存變革意識創(chuàng)造型探求型預(yù)期型反應(yīng)型穩(wěn)定型觀念類型觀念屬性戰(zhàn)略管理者的觀念長遠(yuǎn)意識全局意識權(quán)變意識創(chuàng)新意識人本意識企業(yè)家應(yīng)具備的戰(zhàn)略意識思維的廣闊性思維的整合性思維的獨(dú)立性思維的理論性思維的深刻性思維的批判性思維的超越性思維的靈活性思維的創(chuàng)造性戰(zhàn)略思維的品質(zhì)美國學(xué)者和咨詢專家詹姆士·奎恩、喬丹·巴洛奇、卡倫·茲恩在其新著《創(chuàng)新爆炸》中指出：

智力，是創(chuàng)造知識的能力，是合理或高級運(yùn)用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力包括：（1）認(rèn)識性知識（Knowwhat），即科學(xué)的規(guī)律和事實(shí)；（2）高級技能即訣竅（Knowhow），足夠好的可進(jìn)行有效競爭完成一項(xiàng)任務(wù)的能力；（3）系統(tǒng)理解（Knowwhy），理解各個(gè)關(guān)鍵變量之間的相互關(guān)第和相互作用的程度；（4）有目標(biāo)的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)新（Cazewhy），聯(lián)系兩個(gè)或更多學(xué)科來創(chuàng)造全新功效的能力；（5）直覺與綜合（Pelceivehowandwhy），理解或預(yù)見不可直接衡量的各種關(guān)系的能力。企業(yè)家的知識層次系統(tǒng)第一個(gè)層次專業(yè)性的知識，作為企業(yè)有的專業(yè)知識就是經(jīng)濟(jì)學(xué)管理方面的知識；第二個(gè)層次高級技能，作為企業(yè)家就是能把專業(yè)知識自如運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中去的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；第三個(gè)層次系統(tǒng)理解，作為企業(yè)家就是要突破以往的傳統(tǒng)，把經(jīng)濟(jì)、政治、文化作為完整系統(tǒng)來掌握，學(xué)會在實(shí)踐中把經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會發(fā)展協(xié)調(diào)處理。企業(yè)家達(dá)到這一層次，已開始戰(zhàn)略性思考；第四個(gè)層次有目標(biāo)的創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)新，達(dá)到這一層次，已接近企業(yè)家的本質(zhì)；第五個(gè)層次是直覺與綜合，這是一種更偉大的創(chuàng)造，具有這種創(chuàng)造性的企業(yè)家，是具備藝術(shù)家氣質(zhì)的企業(yè)家。這時(shí)的思維，已超越了常規(guī)推理直覺到事實(shí)的本質(zhì)，預(yù)見到經(jīng)濟(jì)未來，這時(shí)的知識運(yùn)作常以靈感形式出現(xiàn)。這一層次，超乎尋常但并不是神秘，它是多年累積，一時(shí)爆發(fā)，長久思索，瞬間呈現(xiàn)。盛田昭夫直覺到晶體管將有更大的市場，比爾·蓋茨預(yù)見到個(gè)人電腦的價(jià)值，這都是真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。按照這5個(gè)層次劃分杰弗利·羅森史威格

認(rèn)為全球化經(jīng)理應(yīng)該具備8種能力（1）廣博的教育（2）多種文化能力與敏感性（3）整合道德與倫理價(jià)值（4）彈性、反應(yīng)與快速行動的能力（5）人個(gè)特質(zhì)（6）溝通與人際關(guān)系技巧（7）熟悉信息系統(tǒng)與技術(shù)（8）精通幾種重要語言全球化經(jīng)理人2001年世界經(jīng)濟(jì)論壇提出戰(zhàn)略經(jīng)理的6C特征失去好奇心，就失去敏銳，趨向保守。突破僵化，迭出新見。關(guān)心，關(guān)懷，從對方吸取營養(yǎng)，獲得啟迪。真誠面對，充分交流。必須有敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的能力，勇敢承認(rèn)不足，承擔(dān)責(zé)任，迅速糾正。破壞與重建。

好奇心（curiosity)創(chuàng)造力（CREATIVITY）關(guān)注他人（CARING）交流（COMUNICATION）勇敢（COURAGE）建構(gòu)（CONSTRUCTION）推薦讀幾本書，嘗試做幾件事臨高山者，有登樊之志面大海者，養(yǎng)開拓胸懷讀好書，就是與巨人對話：喬治.伊士曼：看你怎樣經(jīng)營，知道你的能力，看你怎樣休閑，知道你的品味《格調(diào)》《面向21世紀(jì)的議事綱領(lǐng)》《企業(yè)不敗》《追求卓越》《超越競爭》《你鄰家的百萬富翁》《百萬富翁的智慧》企業(yè)家戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)第二篇戰(zhàn)略分析內(nèi)容：包括四種分析1、面臨環(huán)境分析：（知彼）2、企業(yè)自身狀況分析：（知己）3、SWOT分析：（在知己知彼基礎(chǔ)上尋找機(jī)會、發(fā)揮優(yōu)勢）4、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研綜合分析本章研修目的：掌握分析方法、提高企業(yè)家分析問題能力，認(rèn)識當(dāng)前的環(huán)境、反省企業(yè)自身狀況，為制定企業(yè)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。本篇的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)及研修目的知彼知己知彼：環(huán)境中的機(jī)會和威脅知己：自己的優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是把自身的優(yōu)勢與環(huán)境中的機(jī)會相結(jié)合戰(zhàn)略分析對各自層面調(diào)研后再對三方面調(diào)整進(jìn)行綜合分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)自身狀況三者結(jié)合分析

戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略分析包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身三個(gè)方面企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系示意圖宏觀環(huán)境：政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會文化因素科技因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境：市場用戶競爭者供應(yīng)商政府機(jī)構(gòu)勞動力供應(yīng)企業(yè)自身：文化資源能力一、面臨環(huán)境分析評估環(huán)境特點(diǎn)分析環(huán)境影響通過結(jié)構(gòu)分析確認(rèn)關(guān)鍵競爭因素確認(rèn)戰(zhàn)略地位確認(rèn)機(jī)會和威脅戰(zhàn)略地位環(huán)境分析步驟宏觀環(huán)境因素可以概括為四類，Pest方法是對這四類因素進(jìn)行分析的方法。Pest(politicaleconomicsocialtechnological)即：政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境宏觀環(huán)境分析政治與法律環(huán)境壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；外員法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對于外來企業(yè)的態(tài)度。經(jīng)濟(jì)環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；事業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本水平。社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費(fèi)者習(xí)慣等。技術(shù)環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度。宏觀環(huán)境分析加入WTO國內(nèi)市場受到?jīng)_擊政府產(chǎn)業(yè)政策通貨膨脹國內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候源自國外企業(yè)的競爭國際政治及經(jīng)濟(jì)形勢的穩(wěn)定性請您考慮一下對你的企業(yè)影響最大的環(huán)境因素排序

調(diào)查顯示，當(dāng)前對國內(nèi)企業(yè)影響最大的環(huán)境因素是從產(chǎn)業(yè)（行業(yè)、部門）角度來分析影響企業(yè)的各種因素和力量。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析有三：1、從產(chǎn)業(yè)看，企業(yè)未來有哪些機(jī)會和威脅；2、考察企業(yè)的競爭地位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢、劣勢；3、注視產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景，以便重新審視企業(yè)經(jīng)營范圍。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境調(diào)研分析內(nèi)容匯總表產(chǎn)業(yè)狀況調(diào)研

市場狀況調(diào)研競爭狀況調(diào)研顧客需求情況顧客需求的性質(zhì)市場容量的發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)采用的營銷手段生產(chǎn)要素供應(yīng)情況

基本競爭力量進(jìn)入威脅替代品威脅買方議價(jià)能力供方議價(jià)能力現(xiàn)有競爭對手間的競爭政府在競爭中的作用企業(yè)的競爭地位競爭對手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力市場信號產(chǎn)業(yè)性質(zhì)產(chǎn)業(yè)所用生產(chǎn)要素的配合比例產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)的政策法令邁克爾·波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的五種力量分析新近入者的威脅潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間競爭供方買方供方侃價(jià)能力買方侃件能力替代產(chǎn)品服務(wù)威脅替代品進(jìn)入威脅進(jìn)入威脅的程度取決于產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘（barriestoentry）的高低和現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度的大小。進(jìn)入壁壘是指潛在進(jìn)入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)會遇到的障礙或承受到的壓力。產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘主要由下列客觀因素決定：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢、政府政策。潛在的對手可能是最大的威脅。對五種競爭力量的分析外資、國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入中國市場的威脅外商進(jìn)入情況國內(nèi)新企業(yè)進(jìn)入特點(diǎn)替代品替代品、代用品是指那些與本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品有相同功能或擴(kuò)展功能的可以相互代替的產(chǎn)品。在經(jīng)濟(jì)知識化、經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)倍建化前提下替代品競爭越來越突出，越來越嚴(yán)重。對五種競爭力量的分析買方議價(jià)能力

買方議價(jià)能力的大小取決于下列因素：購買量、產(chǎn)品差異性、本產(chǎn)業(yè)的集中程度、買方的轉(zhuǎn)換成本，買方的盈利狀況，買方自行組織生產(chǎn)而不再購買的可能性，買方所掌握的信息。對五種競爭力量的分析汽車消費(fèi)動態(tài)供方的議價(jià)能力

供方的議價(jià)能力取決于下列因素：供方產(chǎn)業(yè)的集中程度，供方提供產(chǎn)品對本產(chǎn)業(yè)的影響程度，產(chǎn)品差異性，供貨量，供方自行生產(chǎn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的可能性。對五種競爭力量的分析汽車生產(chǎn)廠家的議價(jià)能力汽車廠家的生產(chǎn)集中度，產(chǎn)品的差異性，供貨量，汽車廠家自己經(jīng)銷的可能性競爭對手間的競爭現(xiàn)有競爭對手的競爭現(xiàn)有對手間的競爭激烈程度主要取決于下列因素:產(chǎn)業(yè)的增長速度產(chǎn)業(yè)的分散程度產(chǎn)品差異性高固定成本或高庫存成本退出壁壘（barriertoexit）

對五種競爭力量的分析市場競爭對手間的競爭品種、品牌的競爭經(jīng)銷商之間的競爭對競爭對手的深入分析為什么？未來目標(biāo)各級管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面做什么？現(xiàn)在戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)和自我認(rèn)知

能力優(yōu)勢和劣勢競爭對手反映概貌競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？競爭對手在哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈、有效報(bào)復(fù)？能找列出誰是競爭對手能描述競爭對手狀況能分析競爭對手狀況能掌握競爭對手的方向能翻譯競爭對手的戰(zhàn)略意圖能引導(dǎo)競爭對手的行為競爭分析的層次和目標(biāo)壟斷地位統(tǒng)治地位強(qiáng)大地位有利地位防守地位瀕死地位思考一下你的公司所處的行業(yè)地位確定企業(yè)在競爭中的地位

希臘神喻，人啊，認(rèn)識你自己吧中國古言：人苦不自知，貴有自知之明我們最大弱點(diǎn)是不能清醒而尖銳地看待自己。環(huán)境的機(jī)會，產(chǎn)業(yè)的前景不等于是公司的機(jī)會，自己的前景。將環(huán)境機(jī)會與產(chǎn)業(yè)前景變成公司的機(jī)會，自身的前景，要依靠公司戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境機(jī)會的符合，要依靠公司有足夠的資源或?qū)嵙砝铆h(huán)境機(jī)會，產(chǎn)生前景。

我們來對企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略分析

二、企業(yè)自身狀況分析企業(yè)自身戰(zhàn)略能力分析框架資源評估價(jià)值鏈分析確認(rèn)關(guān)鍵問題優(yōu)勢劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力比較研究資源平衡資源大體上可被分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的惟一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等。無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利和商標(biāo)，以及日積月累的知識和經(jīng)驗(yàn)。這些資產(chǎn)在形成公司價(jià)值中發(fā)揮著重要的作用。組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。組織能力包括反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等——這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再生產(chǎn)，無處不在。何為資源企業(yè)資源狀況優(yōu)秀的企業(yè)家要在學(xué)會經(jīng)營無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)

無形資源（抑或是高級經(jīng)濟(jì)要素）金融性資源

*融資能力*企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生先進(jìn)流的能力。

技術(shù)資源

*專利、轉(zhuǎn)有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)；*應(yīng)用上述資源所需的知識。

*設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；*獲得原材料的渠道和價(jià)格。

創(chuàng)新資源

*高水平的管理人員及研發(fā)人員；*新思維、新概念、新組合。

*管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠感；*企業(yè)培訓(xùn)力量和水平

商譽(yù)

*在用戶中的聲譽(yù)；*品牌級別和名次；*市場對質(zhì)量和可靠性的印象；*在供應(yīng)商中的聲譽(yù)。有形資源實(shí)物性資源人力資源長周期資源·專利、品牌·強(qiáng)烈的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源·大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)·達(dá)到有效生產(chǎn)的過程短周期資源·容易被模仿的技術(shù)·一定的市場知名度強(qiáng)弱企業(yè)資源資源的可模仿曲線主要內(nèi)容財(cái)務(wù)狀況利潤—銷售收入比、利潤—有形資產(chǎn)凈值比、利潤—流動資本比、每股收益、流動比率、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率、存貨周轉(zhuǎn)公司結(jié)構(gòu)現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作管理者數(shù)量與素質(zhì)最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評價(jià)，最高管理者的經(jīng)營觀業(yè)務(wù)人員數(shù)量與素質(zhì)生產(chǎn)技術(shù)人員技巧與能力，員工工作動機(jī)和態(tài)度，技術(shù)開發(fā)及其他業(yè)務(wù)人員占全部員工的比率，現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員對未來的適應(yīng)性，工資政策競爭地位公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，價(jià)格政策及所處地位（價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格接受者，價(jià)格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價(jià)，市場發(fā)展趨勢（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮、轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)設(shè)備狀況生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況營銷能力營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調(diào)研、銷售、價(jià)格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展能力研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)情況R*D的成果及其意義過去的戰(zhàn)略目標(biāo)過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)控制能力）多元化公司的戰(zhàn)略控制能力強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)公司各部門或各事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力公司價(jià)值觀的定位有效激勵的能力信息管理具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)研究與開發(fā)基礎(chǔ)研究能力新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展能力新產(chǎn)品的開發(fā)速度生產(chǎn)制造規(guī)模有效的生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)過程的不斷改善能力靈活和快速的反應(yīng)能力營銷品牌管理的品牌促進(jìn)能力對市場變化的反應(yīng)能力促進(jìn)和利用企業(yè)高質(zhì)量的聲譽(yù)的能力分銷和推銷快速和有效的分辨能力有效的促銷和人員推銷能力優(yōu)勢和有效的客戶服務(wù)能力企業(yè)能力分析表分析領(lǐng)域1、財(cái)務(wù)狀況2、公司結(jié)構(gòu)3、管理者數(shù)量與素質(zhì)4、業(yè)務(wù)人員數(shù)量與素質(zhì)5、競爭地位和產(chǎn)品系列6、設(shè)備與工具狀況7、市場營銷能力8、研究與開發(fā)能力9、過去的目標(biāo)與戰(zhàn)略程序1、回答表中給出的有關(guān)各個(gè)領(lǐng)域的問題2、識別公司的長處和弱點(diǎn)1、歷史狀況2、營銷實(shí)踐和市場結(jié)構(gòu)3、財(cái)務(wù)狀況4、競爭狀況5、營業(yè)條件6、生產(chǎn)技術(shù)程序1、回答表中給出的有關(guān)各個(gè)領(lǐng)域的問題2、識別公司在行業(yè)內(nèi)部的長處和弱點(diǎn)3、識別公司在目前行業(yè)環(huán)境中面臨的威脅和機(jī)遇分析領(lǐng)域1、政治2、經(jīng)濟(jì)3、社會4、技術(shù)程序1、識別關(guān)鍵環(huán)境因素2、識別這些因素對公司的現(xiàn)實(shí)影響3、識別出這些環(huán)境因素決定的公司所面臨的威脅和機(jī)遇分析領(lǐng)域1、政治2、經(jīng)濟(jì)3、社會4、技術(shù)程序1、選擇各個(gè)因素的預(yù)測發(fā)方法2、預(yù)測各個(gè)因素的發(fā)展趨勢3、識別最高最可能影響公司的關(guān)鍵因素4、識別由這些預(yù)期因素造成的公司面臨的威脅和機(jī)遇步驟1步驟2步驟3步驟4公司內(nèi)部審計(jì)行業(yè)素描當(dāng)前環(huán)境分析未來環(huán)境因素預(yù)測價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種活動，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運(yùn)及支持性活動等的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體生產(chǎn)，它是由價(jià)值活動和利潤兩部分組成。價(jià)值鏈分析支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購基礎(chǔ)性活動進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤營銷售后服務(wù)價(jià)值鏈的實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)競爭力，是因素組合系統(tǒng)。波特提出的一般企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（財(cái)務(wù)）、計(jì)劃等人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)利潤基本活動支持性活動競爭對手價(jià)值鏈競爭對手價(jià)值鏈競爭對手價(jià)值鏈本企業(yè)價(jià)值鏈歷史分析：行業(yè)分析：最佳業(yè)務(wù)分析：比較分析（歷史比較與行業(yè)比較）企業(yè)各種不同的活動和資源互相補(bǔ)充情況企業(yè)內(nèi)人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度企業(yè)資源的柔性（靈活性）是要適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。

資源均衡狀況評估核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識?！晾瓭h爾德和哈默核心能力使企業(yè)具有進(jìn)入市場的各種潛力核心能力能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值核心能力不易被對手模仿核心能力可以疊加審視核心能力CCORECOPETENCE

洞察、重視和抓住機(jī)遇的能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力核心技術(shù)能力由技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)引市場的能力融資及理財(cái)能力市場營銷能力嫻熟的獨(dú)特運(yùn)做技巧品牌與企業(yè)形象政治及社會資源核心能力系統(tǒng)化與某一因素的突出核心能力的構(gòu)成最重要的是找準(zhǔn)企業(yè)的問題對企業(yè)問題分析的十個(gè)角度一、按問題的屬性歸類分析1.客觀環(huán)境問題：2.企業(yè)自身問題：小結(jié)：把握問題首先要把握問題的性質(zhì)。在面臨困難的形勢下，很多人容易把問題一股腦地推到國家身上、環(huán)境身上，殊不知外在環(huán)境是客觀存在的，是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，如果過分地寄希望于環(huán)境的改變，只能導(dǎo)致不思進(jìn)取、錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)！我們認(rèn)為更關(guān)鍵的還是問題的主觀方面即看清楚哪些是企業(yè)自身的問題，畢竟企業(yè)以后要成長為真正的市場主體。二、按問題所屬領(lǐng)域歸類分析1.思想意識問題：2.決策問題：3.管理問題：4.市場問題：5.人力資源問題：6.資產(chǎn)整和與資本運(yùn)營問題：7.企業(yè)文化建設(shè)問題：小結(jié)：按領(lǐng)域劃分問題實(shí)際上就是按企業(yè)經(jīng)營的不同方面觀察問題，這本身就是一種經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)和全面的觀點(diǎn)，這為問題的綜合解決提供了初步基礎(chǔ)。三、按問題的層次和地位歸類分析1.戰(zhàn)略問題：2.戰(zhàn)術(shù)問題：小結(jié)：按問題的層次和地位分類，就是提請經(jīng)營者看清楚那些問題是戰(zhàn)略性的、根本性的、核心的問題，那些是戰(zhàn)術(shù)性的、次要一些的、細(xì)節(jié)性的問題，以便在決策時(shí)能抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面。我們認(rèn)為企業(yè)目前的根本問題（也是整個(gè)中國企業(yè)的根本問題）是發(fā)展戰(zhàn)略不明晰和產(chǎn)權(quán)改革滯后，這兩條如不盡快解決也會影響戰(zhàn)術(shù)性問題的解決。四、按問題的時(shí)間性歸類分析1.歷史遺留問題：2.目前面臨的問題：3.潛在的趨勢性問題：小結(jié)：我們的老企業(yè)，好的傳統(tǒng)要繼承，壞的傳統(tǒng)就應(yīng)摒棄；隨著政策環(huán)境的改變，企業(yè)又面臨很多新出現(xiàn)的問題，經(jīng)營者對此必須高度重視，以免留下后患；此外，企業(yè)還有另一類問題，即潛在的問題，也必須引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，如市場意識與市場能力問題、決策視野與決策能力問題、政企分離與產(chǎn)權(quán)改革問題等，這些問題對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。五、按問題的復(fù)雜程度歸類分析1、非常復(fù)雜的問題：2、比較復(fù)雜的問題：小結(jié)：企業(yè)中一涉及人事問題、體制機(jī)制問題就比較復(fù)雜了，甚至于人事的約束力大于制度的約束力，這提醒我們對復(fù)雜問題的解決既要穩(wěn)妥又要堅(jiān)決，改革過程中權(quán)力和利益的調(diào)整是不可避免的。六、按問題的緊迫程度歸類分析1.急需解決的問題：2.需要創(chuàng)造條件解決的問題：3.需立足長遠(yuǎn)解決的問題：小結(jié)：解決問題要按輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓，更不可大事化小小事化了。緊急重要的問題先行處理，目前不具備解決基礎(chǔ)的問題要積極創(chuàng)造條件，涉及公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題要從長計(jì)議。七、按問題的對象性歸類分析1.上層問題：2.高層問題：3.中層問題：4.基層問題：小結(jié)：問題的對象性即問題涉及到的對象是誰，對企業(yè)來說，主要是四個(gè)層次的對象，即上層（包括省局以上）、企業(yè)內(nèi)高層、中層和基層。我們發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)行為對基層產(chǎn)生很強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向作用，高層領(lǐng)導(dǎo)既要干事，又要干凈；而中層領(lǐng)導(dǎo)則是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)建立有效的中層干部任免、獎懲、流動機(jī)制。八、按問題的成因歸類分析1.體制機(jī)制問題：2.產(chǎn)業(yè)政策問題：3.委托-代理問題：4.多元化經(jīng)營問題：5.內(nèi)部管理問題：小結(jié)：企業(yè)很多老問題的根源可能都在體制機(jī)制上面，最近幾年新出現(xiàn)的問題又與國家的產(chǎn)業(yè)政策以及企業(yè)的戰(zhàn)略失誤有關(guān)。然而，這并不意味著企業(yè)自身就無所作為，結(jié)合內(nèi)部大量管理問題的存在，我們意識到企業(yè)的問題要有綜合解決的思路，企業(yè)的發(fā)展也主要看綜合解決問題的力度。九、按問題的解決途徑和方式歸類分析1.靠制度創(chuàng)新解決的問題：體制機(jī)制類問題（見第八條）必須通過制度創(chuàng)新（改革）解決，落后的體制反而具備廣闊的制度創(chuàng)新空間，當(dāng)然上級的支持也是必要的。2.靠強(qiáng)化管理解決的問題：內(nèi)部管理類問題（見第八條）必須通過強(qiáng)化集中管理解決，但集中管理決不意味著重新集權(quán)，而是要以此為契機(jī)創(chuàng)新企業(yè)的管理思想和管理方式。管理龐大的國有資產(chǎn)和職工隊(duì)伍，的確需要強(qiáng)有力的管理手段，但是要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增殖和企業(yè)的大發(fā)展，更需要先進(jìn)的管理思想和管理理念。3.靠市場競爭解決的問題：除了上述兩種解決方式，許多問題還必須依靠市場來解決。小結(jié)：解決問題的方式取決于對問題原因的分析，企業(yè)中存在的問題原因是復(fù)雜的，不僅有經(jīng)濟(jì)原因，還有政治、社會、文化等原因，因此解決問題的方式也應(yīng)是綜合的，很難“一刀切”。十、按問題的解決主體分析小結(jié)：不落實(shí)問題是企業(yè)的三大弊端（另外兩個(gè)是激勵機(jī)制和信息問題）之一，究其原因，很重要的一個(gè)方面就是找不到實(shí)施主體。上述問題的落實(shí)主體不求全面具體，意在顯示該問題的重要性和緊迫性?？偨Y(jié)：上述從十個(gè)角度對調(diào)研問題進(jìn)行了全方位、多角度地分析，通過分析，我們充分感覺到了企業(yè)問題的復(fù)雜性、深刻性、綜合性。企業(yè)很多從事的是先進(jìn)產(chǎn)業(yè)，但卻被落后的體制束縛地沒有活力；企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，但卻不是真正獨(dú)立的市場競爭主體；企業(yè)面臨著強(qiáng)大的政策和社會壓力，但卻很少反思調(diào)整自己的戰(zhàn)略。企業(yè)新的拆分在即，企業(yè)再也不能只有情緒化的反應(yīng)，而應(yīng)該切切實(shí)實(shí)反思自己，加大體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新的力度，盡快成長為相對獨(dú)立的市場競爭主體，惟有如此，才有希望生存和發(fā)展。環(huán)境的機(jī)會與威脅、企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢SWOT的分析法就是系統(tǒng)的確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（STRONGTH）和劣勢（WEAKNESS）、機(jī)會（OPPORTUNITY）和威脅（THREAT），并據(jù)以提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。三、SWOT分析機(jī)會：“存在著一個(gè)極大的反復(fù)無常的因素……它對增長率能產(chǎn)生重大影響。這個(gè)反復(fù)無常的因素可以簡稱為機(jī)會”。顯在性的機(jī)會：是機(jī)會與否，是顯在還是潛在，還取決于經(jīng)營主體的敏感和能力。識別機(jī)會：發(fā)現(xiàn)將迅速增長的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)現(xiàn)將迅速增長的市場或細(xì)分市場研究特殊顧客的需求。尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途和新市場。采用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。開發(fā)用戶經(jīng)銷商開發(fā)供應(yīng)商走向國際市場環(huán)境發(fā)展社會政策還需要你擴(kuò)大視野感受經(jīng)濟(jì)趨勢、虛假消費(fèi)的消解系列案例：柯達(dá)、微軟、寶潔、麥當(dāng)勞、斯沃琪、3M、SONY

機(jī)會（opportunity）把握機(jī)會，是企業(yè)經(jīng)營者的重要職責(zé)占領(lǐng)今日市場，掌控明日機(jī)會分析機(jī)會的角度：1、把握趨勢，洞察機(jī)會；2、發(fā)現(xiàn)問題，分析機(jī)會；3、反彈琵琶，制造機(jī)會；1、把握趨勢，洞察機(jī)會現(xiàn)代生產(chǎn)的趨勢；需求的趨勢；世界經(jīng)濟(jì)的趨勢；社會發(fā)展的趨勢；科技與經(jīng)濟(jì)一體化生產(chǎn)文化與經(jīng)濟(jì)一體化生產(chǎn)實(shí)物經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)一體化生產(chǎn)無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一體化生產(chǎn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)與國際經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)一體化生產(chǎn)

現(xiàn)代企業(yè)的五個(gè)一體化生產(chǎn)塔克爾關(guān)于2000年的十大經(jīng)營趨勢1、生活速度在加快2、創(chuàng)造便利措施3、消費(fèi)者階層細(xì)分4、選擇豐富多樣5、生活形態(tài)改變6、提高產(chǎn)品附加值7、顧客服務(wù)至上8、技術(shù)創(chuàng)新9、高品質(zhì)要求10、綠色生活矛盾繁雜中洞察需求趨勢——費(fèi)恩.波普康提出的經(jīng)濟(jì)十大趨勢超越金錢繭式生活方式追逐年輕化自我中心主義奇幻探險(xiǎn)99條命拯救我們的社會小小的嗜好活的生動

警覺的消費(fèi)者繁榮的全球經(jīng)濟(jì)藝術(shù)復(fù)雜自由市場社會主義的出現(xiàn)全球化生活方式與文化的民族主義福利國家的私有化太平洋地區(qū)的崛起婦女領(lǐng)導(dǎo)地位的衰落生物時(shí)代宗教的復(fù)活個(gè)人主義的勝利奈斯比特預(yù)測90年代十大趨勢世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢經(jīng)濟(jì)信息化（知識化）經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)生態(tài)化中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的趨勢2、發(fā)現(xiàn)問題，分析機(jī)會綜合分析，掌握機(jī)會五大因素綜合形成的市場機(jī)會：恩格爾系數(shù)下降閑暇時(shí)間增多大眾傳媒普及教育水平提高男女平等對需求合理性的反思過度奢侈需求；虛假炫耀需求；盲目時(shí)尚需求；沉醉在低消費(fèi)結(jié)構(gòu)的需求；背離人的發(fā)展取向的需求；背離可持續(xù)發(fā)展取向需求。案例：100多位院士倡導(dǎo)科學(xué)合理消費(fèi)3、反彈琵琶，制造機(jī)會虛假的消解一時(shí)繁榮后的持久生存、享受、發(fā)展合理結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)需求在沖突中健康發(fā)展：物質(zhì)生活合理、精神生活健康、善待資源、提高消費(fèi)效益、與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)。21世紀(jì)的需求新趨勢適應(yīng)變化，合理創(chuàng)新消費(fèi)安全突出樸華無實(shí)，回歸自然綠色經(jīng)濟(jì)，綠色消費(fèi)民族性與世界性的對立統(tǒng)一科技與人性的相融在矛盾與沖突中細(xì)分市場企業(yè)要把握趨勢，引導(dǎo)需求提升洞察機(jī)會、分析機(jī)會、制造機(jī)會能力建立完善的數(shù)據(jù)庫形成合理知識結(jié)構(gòu)突破僵化思想束縛培養(yǎng)創(chuàng)新思維方式整合運(yùn)用大家智慧

產(chǎn)業(yè)內(nèi)外競爭政治法律因素宏觀經(jīng)濟(jì)原因科學(xué)技術(shù)因素社會文化因素企業(yè)自身問題偶發(fā)突發(fā)事件

威脅，就是對企業(yè)生存和發(fā)展的厲害，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)國外廠商躍躍欲試從三分天下變?yōu)槿盒壑鹇雇遣俑?、?jīng)銷商布局不合理消費(fèi)者保護(hù)意識增強(qiáng)銷價(jià)下降，利潤空間狹窄威脅的本質(zhì)：案例：汽車經(jīng)銷商面臨的威脅車名及型號降稅前價(jià)格（萬元）降稅后降格（萬元）標(biāo)志20638.533.5標(biāo)志6076050歐寶歐美佳4536雪鐵龍C54438日產(chǎn)風(fēng)度3733.5日產(chǎn)陽光2725本田思域2725本田時(shí)韻3529.5豐田吉普27004636豐田吉普34005850豐田吉普45006154豐田佳美4034三菱V73（手動檔）5044三菱V73（自動檔）5145降稅前后價(jià)格對照表2000年12月19日，武漢森林野生動物園花89萬元在北京賓士汽車銷售中心購買了一臺德國原裝進(jìn)口的SLK230型奔馳車。今年3月初，發(fā)現(xiàn)該車出現(xiàn)方向機(jī)漏油、汽車動力不足和汽車電腦程序紊亂等問題。經(jīng)過奔馳公司5次修理，問題依舊沒有得到解決。

評定優(yōu)勢、劣勢的標(biāo)準(zhǔn)：歷史的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)競爭的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢、劣勢的衡量標(biāo)準(zhǔn)定性衡量法有效性衡量法效率衡量法優(yōu)勢與劣勢互相依存、互相轉(zhuǎn)化的對立統(tǒng)一關(guān)系

企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢

SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會

WO戰(zhàn)略用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢

ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)化解外部威脅

WT戰(zhàn)略減小內(nèi)部劣勢回避外部威脅SWOT矩陣框架

WT組合：減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅方案：T2W1ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅方案：（1）T1T2S1S3（2）T2T3S1S2（3）T3S1外部威脅：T1T2T3WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會克服內(nèi)部弱點(diǎn)方案：（1）O1WO1（2）O2W2W3SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會方案：（1）O1S1S2（2）O2S1S3（3）O3S3外部機(jī)會:O1O2O3內(nèi)部弱點(diǎn)W:W1W2W3內(nèi)部優(yōu)勢S：S1S2S3企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)企業(yè)外部機(jī)會與威脅

企業(yè)戰(zhàn)略的文化背景對企業(yè)文化的幾點(diǎn)考察文化與利益相關(guān)者的期望經(jīng)濟(jì)過程的七大文化沖突：1、普遍主義（Universalism）或（Particularism）在沒有任何法令或規(guī)則可以適用某一特殊情況時(shí)，人們應(yīng)該運(yùn)用現(xiàn)有最相關(guān)的法規(guī)來規(guī)范它？還是應(yīng)該認(rèn)可它的特殊性，視為例處來處理呢？2、分析和整合有效的管理者是一個(gè)善于分析事實(shí)、論點(diǎn)、數(shù)字、精于拆解工作、細(xì)節(jié)、現(xiàn)象的人？還是擅長辨識類型、整合局部關(guān)系、綜觀大局的人？3、個(gè)人主義和集體主義確保組織成員的個(gè)人權(quán)利、能力，與尊重個(gè)人需求、偏好較為重要？還是增進(jìn)個(gè)人所屬整體組織的利益較為重要？

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響4、內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向

行動時(shí)，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部導(dǎo)向的判斷、決策或聲音？還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？5、依序處理或同時(shí)處理

依序而迅速地處理事情比較好？還是大伙兒協(xié)調(diào)而同步地處理事情比較好？6、贏得的地位或賦予的地位

組織成員的地位，應(yīng)決定于其表現(xiàn)與績效，或其他對企業(yè)有重要意義的特征，譬如年齡、資歷、性別、學(xué)位、潛在或特殊的角色？7、平等或階層平等對待員工，以便贏得他們的全力貢獻(xiàn)重要？還是強(qiáng)調(diào)管理階層的判斷與職權(quán)重要？

確認(rèn)利益相關(guān)者利益相關(guān)者的期望沖突利益主體期望的平衡與協(xié)調(diào)促使利益相關(guān)者期望統(tǒng)一與合理

利益相關(guān)者分析四、企業(yè)戰(zhàn)略綜合調(diào)研分析綜合分析企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)未來的機(jī)會和威脅產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素企業(yè)的文化背景和利益相關(guān)者的期望宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析企業(yè)狀況分析企業(yè)狀況分析企業(yè)家主要想什么？推薦幾本書。嘗試做幾件事。戰(zhàn)略分析小結(jié)第三篇戰(zhàn)略規(guī)劃1、公司整體戰(zhàn)略:2、一般競爭戰(zhàn)略：3、中國企業(yè)可優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略：4、處在不同競爭地位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：5、不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：6、職能性戰(zhàn)略：本篇的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和研修目的、戰(zhàn)略評價(jià)及選擇方法規(guī)劃是什么？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述企業(yè)生存決策戰(zhàn)略：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮行業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、創(chuàng)新制勝、集中突破部門級戰(zhàn)略：事業(yè)部、子公司戰(zhàn)略職能型戰(zhàn)略：營銷、文化、資本經(jīng)營、人力資源企業(yè)面臨的多層次戰(zhàn)略問題公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱要，今天，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切活動的指南。公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)企業(yè)使命的確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)容和步驟SBU的劃分及其戰(zhàn)略事業(yè)發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵SBU戰(zhàn)略目標(biāo)的制定公司戰(zhàn)略劃分：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略一、公司整體戰(zhàn)略發(fā)展、穩(wěn)定、收縮、公司整體戰(zhàn)略發(fā)展：繼續(xù)做大、做強(qiáng)穩(wěn)定：再投資有風(fēng)險(xiǎn)、維持現(xiàn)狀保平安收縮：外企壓境、同城斗狠、價(jià)格下降、前景暗淡、收縮退出、另覓他業(yè)

企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭力。增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略分類4、專業(yè)化集中3、復(fù)合多樣化3、水平一體化3、市場發(fā)展2、水平多樣化2、前向一體化2、產(chǎn)品發(fā)展1、同心多樣化1、后向一體化1、市場滲透多樣化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。1、市場滲透2、市場開發(fā)3、產(chǎn)品開發(fā)密集增長戰(zhàn)略產(chǎn)品市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場 市場開發(fā)全方位創(chuàng)新密集增長主要有三種形式一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性、上下游生產(chǎn)活動的問題。一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合，這些企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上應(yīng)該有一定的聯(lián)系。一體化增長戰(zhàn)略后向一體化：將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向原材料、半成品方向延伸。前向一體化：將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向最終產(chǎn)品方向延伸。一體化增長戰(zhàn)略的典型形式

零部件生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件供應(yīng)機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究開發(fā)

原材料供應(yīng)運(yùn)輸機(jī)械供應(yīng)后向一體化

競爭性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)補(bǔ)充性產(chǎn)品水平一體化

經(jīng)銷生產(chǎn)運(yùn)輸市場信息維修服務(wù)

前向一體化副產(chǎn)品一體化增長戰(zhàn)略的方向1單一經(jīng)營戰(zhàn)略：

企業(yè)生產(chǎn)的單一產(chǎn)品銷售額占銷售總額的95%以上；2主導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略：

企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以上、95%以下；3多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：

企業(yè)某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以下。多角化是個(gè)別企業(yè)供給市場不同的產(chǎn)品和勞物的增多。(1)多角化增長戰(zhàn)略的分類依據(jù)某類產(chǎn)品銷售額占銷企業(yè)類型多角化程度售總額的比重(%)>95單一產(chǎn)品（專業(yè)化）<95、>70主導(dǎo)低度<70、產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多角化中度<70、產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多角化高度

多角化戰(zhàn)略(2)多角化增長戰(zhàn)略的類型1技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略；2市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略；3非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略；1、公司內(nèi)部發(fā)展：依靠自身的人力、財(cái)力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2、并購：指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，從而控制被并購企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。公司增長型戰(zhàn)略的實(shí)施途徑排名購并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1?？松?美孚公司石油/天然氣863.552旅行者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險(xiǎn)/銀行725.583SBC通訊公司/亞美達(dá)克通訊公司電信723.574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708.745美國電報(bào)電話公司/英國電信公司電信/電視682.806國民銀行/美洲銀行銀行616.337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543.338戴姆勒·奔馳/克萊斯勒公司汽車395.139美國家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391.3510西北銀行公司銀行343.52一九九八年世界十大并購案

是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的資源總是有限的，由于企業(yè)采取了某種戰(zhàn)略進(jìn)入新的行業(yè)或擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，它可能在必要時(shí)推出某些業(yè)務(wù)：而且，企業(yè)的外部環(huán)境在不斷變化，本來有利的環(huán)境在經(jīng)過一段時(shí)間后會變得不那么有吸引力了……,所有這些情況的發(fā)生都會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營活動，甚至于退出目前的業(yè)務(wù)或?qū)嵤┕厩逅悖@就是緊縮戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略*對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s，調(diào)整和撤退策略，放棄某些市場和產(chǎn)品.*對企業(yè)資源的配置進(jìn)行嚴(yán)格控制，消減費(fèi)用開支。這一戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往伴隨企業(yè)的裁員及一些大額資產(chǎn)的暫停購買。*緊縮戰(zhàn)略具有短期性。它是一種過度戰(zhàn)略，是為今后發(fā)展積蓄力量。緊縮戰(zhàn)略的基本特征1抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略2放棄戰(zhàn)略3清算戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的類型

在競爭中，企業(yè)為了建立五種力量抗衡的有利的戰(zhàn)略地位，并超過其他競爭者，有三種“一般競爭戰(zhàn)略”可供選擇：低成本戰(zhàn)略，差異戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。---邁克爾.波特二、一般競爭戰(zhàn)略項(xiàng)目 競爭優(yōu)勢 較低成本 質(zhì)量、服務(wù)等

廣大成本領(lǐng)先差別化競爭市場范圍

狹窄成本集中化 差別集中化市場

一般競爭戰(zhàn)略關(guān)系表成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

低成本高市場占有率

高收益更新設(shè)備總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略決策科學(xué)系統(tǒng)管理從產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)降低成本從產(chǎn)品的“功能”入手降低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要途徑中國企業(yè)成本現(xiàn)狀從產(chǎn)值中心意識到創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)剩余意識從產(chǎn)權(quán)政策層次促進(jìn)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)剩余改善中國國企經(jīng)營者的經(jīng)營心態(tài)讓民企學(xué)會資本關(guān)心和資本關(guān)懷中國企業(yè)高成本低效益問題分析端正決策動機(jī)樹立現(xiàn)代決策意識：理性有限，利益偏差，綜合角度，取向未來高效率的發(fā)揮初級經(jīng)濟(jì)要素的作用更重要的是形成與發(fā)揮高級經(jīng)濟(jì)因素的作用中國企業(yè)高成本低效益分析實(shí)現(xiàn)五個(gè)一體化的生產(chǎn)促進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)文化與經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)一體化促進(jìn)實(shí)物經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)與國際經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)一體化中國企業(yè)高成本低效益分析企業(yè)成本環(huán)節(jié)控制生產(chǎn)成本環(huán)節(jié)分析：經(jīng)銷成本環(huán)節(jié)分析：管理成本環(huán)節(jié)分析：全成本分析：差別化戰(zhàn)略就是依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品牌、外觀形象、用戶服務(wù)等方面來贏得競爭優(yōu)勢，要求本單位的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，對特定的顧客具有強(qiáng)大的吸引力，而使顧客們對價(jià)格不甚敏感，甚至愿出較高的價(jià)來購買。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略并不意味著可以忽視成本，但成本并不是戰(zhàn)略的主題。差異化戰(zhàn)略形成顧客特殊認(rèn)識提升顧客的忠誠度抬高與供應(yīng)商、經(jīng)銷商談價(jià)能力獲得高利潤差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢思維差異功能差異質(zhì)量差異形式差異品牌差異實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑較高成本對手模仿消費(fèi)者降低對差異化要求差異化市場狹小與進(jìn)入廣泛市場矛盾差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)從全社會角度看：必須樹立全面的創(chuàng)新意識，技術(shù)創(chuàng)新——制度創(chuàng)新——社會創(chuàng)新三位一體創(chuàng)新從企業(yè)看：全員全面創(chuàng)新從企業(yè)家看：企業(yè)家要促進(jìn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、原材料創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。從差別化戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略意識層面的原因制度安排的原因體制束縛的原因教育文化方面的原因心理性格方面的原因我國企業(yè)缺少創(chuàng)新的原因和癥結(jié)把企業(yè)培植成新主體企業(yè)家完成自我意識歷史使命的轉(zhuǎn)變建立適應(yīng)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展要求的創(chuàng)新制度獲取知識有量，整合社會信息制定促進(jìn)文明發(fā)展的創(chuàng)新戰(zhàn)略切實(shí)實(shí)施企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略國際性歷史感生態(tài)化人的發(fā)展走向21世紀(jì)文明經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新方向與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個(gè)特定的目標(biāo)市場開展戰(zhàn)略經(jīng)營活動。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手能更有效的為較狹窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較狹窄的市場范圍內(nèi)，取得或成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略

成本集中戰(zhàn)略：企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢：差異化集中戰(zhàn)略；尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨(dú)特的差異化。集中戰(zhàn)略的形式產(chǎn)品集中戰(zhàn)略用戶集中戰(zhàn)略地區(qū)集中戰(zhàn)略市場占有率的集中戰(zhàn)略具體集中戰(zhàn)略消費(fèi)者偏好變化的風(fēng)險(xiǎn)競爭者打入市場的風(fēng)險(xiǎn)市場狹窄、產(chǎn)量減少、成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)“既成本領(lǐng)先有差別化”的戰(zhàn)略，也就是同時(shí)在產(chǎn)品成本和質(zhì)量、服務(wù)等方面贏得競爭優(yōu)勢。采用這種競爭戰(zhàn)略，其競爭能力顯然比單獨(dú)執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略更加強(qiáng)大，這是充分利用先進(jìn)科技的成果。豐田、日產(chǎn)、本田，可以說是實(shí)施既成本領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略的佐證。W.E戴明認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品優(yōu)異與低成本是可以完全相融的。既成本領(lǐng)先又差別化的戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成得到銷售渠道的高度合作在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才對創(chuàng)造型的鑒別能力重視主觀評價(jià)和激勵而不是定量指標(biāo)產(chǎn)品加工在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略低成本的分銷系統(tǒng)經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造嚴(yán)格的成本控制對工人嚴(yán)格監(jiān)督以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵工藝加工技能結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任持續(xù)的資本投資和良好的融資能力基本組織需求通常需要的基本技能和資源基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三種競爭戰(zhàn)略比較三、我國企業(yè)可優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略汽車后市場整體服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略雙品牌戰(zhàn)略全面創(chuàng)新制勝戰(zhàn)略（集貿(mào)市場、品牌專營，品牌超市）全員成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略（向內(nèi)要利潤、向市場底價(jià)靠攏）營銷系統(tǒng)競爭力戰(zhàn)略（職能效應(yīng)）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)改造傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略集中化擴(kuò)張戰(zhàn)略（擴(kuò)大規(guī)模、區(qū)域連鎖）中小企業(yè)有序發(fā)展戰(zhàn)略案例：汽車經(jīng)銷企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)汽車后市場整體開發(fā)戰(zhàn)略汽車后市場概念汽車后市場業(yè)務(wù)開拓汽車后市場的具體運(yùn)作汽車后市場是多重服務(wù)一體化的市場整體銷售服務(wù)全程維修服務(wù)備件供應(yīng)服務(wù)技術(shù)信息服務(wù)汽車?yán)碡?cái)服務(wù)高級養(yǎng)護(hù)服務(wù)專業(yè)美容服務(wù)精品裝備服務(wù)汽車保姆服務(wù)汽車綜合培訓(xùn)服務(wù)基本服務(wù)延伸支持服務(wù)廠家品牌與商家品牌的統(tǒng)一廠家品牌的充分傳達(dá)、悉心保護(hù)商家品牌內(nèi)涵的確立品牌信譽(yù)與品牌優(yōu)勢品牌行為汽車經(jīng)銷商雙品牌戰(zhàn)略全面創(chuàng)新驅(qū)動市場的內(nèi)涵汽車經(jīng)銷商創(chuàng)新方向與創(chuàng)新領(lǐng)域全面創(chuàng)新的實(shí)施全面創(chuàng)新驅(qū)動市場戰(zhàn)略差別化與創(chuàng)新中國市場模仿化中國市場量的惡無限的例證中國市場模仿化的原因怎樣走出模仿化你不能通化模仿戰(zhàn)略對手模仿是一種最壞的捷徑模仿是一種自殺是競爭對手確立了游戲規(guī)則，所以比模仿者更了解它要取勝必須改變游戲規(guī)則當(dāng)改變游戲規(guī)則時(shí)，每