項目管理及管理經(jīng)驗交流會主要內(nèi)容V4

中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院總承包項目交流

2013.08國內(nèi)當(dāng)前先進項目管理技術(shù)01廣東院總承包業(yè)務(wù)概況02廣東院總承包項目管理特色03廣州調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)工程項目管理工作開展情況04國內(nèi)當(dāng)前先進項目管理技術(shù)項目定義項目：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作（PMBOK）。解釋：項目是為達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期限內(nèi)、為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的一次性努力。臨時性有明確的起點和終點獨特性創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果漸進性需要持續(xù)性的工作、逐步推進，會產(chǎn)生一些變化項目管理概念項目管理：項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求（PMBOK）。領(lǐng)導(dǎo)技能信息溝通技能談判技能解決問題技能等管理軟件電子通信設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化工具等系統(tǒng)工程論信息論控制論等嬴得值管理技術(shù)工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等知識技能工具技術(shù)項目管理要素項目管理九大要素（PMBOK）項目管理的過程項目5個過程組（PMBOK）項目的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)（PMBOK）。贏得值管理技術(shù)贏得值評價技術(shù)是目前國際上通用的較成熟的項目監(jiān)控方法之一。贏得值（EarnedValue）的概念起源于美國，首先在海軍北極星計劃（PolarisProgram）中使用，1967年美國國防部制訂了費用/進度控制系統(tǒng)的準(zhǔn)則（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC），將贏得值評價技術(shù)作為能有效地進行費用、進度和技術(shù)業(yè)績聯(lián)合管理的工具。隨后此項技術(shù)經(jīng)過不斷實踐得以完善，尤其在全面質(zhì)量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了較大的改善和提高。隨著贏得值評價技術(shù)在應(yīng)用中不斷取得經(jīng)驗，逐步顯示了它的有效性，目前，許多國家制訂的工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)中都采用了這一原理作為項目控制的基本方法。贏得值管理技術(shù)場景：100單位的工作，要在10天內(nèi)完成，預(yù)算是10,000元，5天后發(fā)現(xiàn)完成了40單位的工作，支出了4,500元。這是什么意思？這真的代表實際工作進行的現(xiàn)狀嗎？我們到底完成了些什么？計劃vs實際差異(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了！我們低于預(yù)算5,000元(Variance)贏得值管理技術(shù)實際成本并不代表工作的進展，它只是表示工時/費用的花費。好吧，我已經(jīng)花了4500元，這是不是表示我已經(jīng)完成了4500元的工作呢？贏得值管理技術(shù)『贏得值』的預(yù)算跟蹤情況計劃值BCWS贏得值BCWP實際成本ACWP5,0004,0004,500

進度差異SV

成本差異CV(-1,000)(-500)

哇噻，到底是怎么回事，我們得想想辦法，我們還有相當(dāng)于1,000元的工作要趕，而我們已經(jīng)超支了500元了。贏得值管理技術(shù)計劃值(BudgetedCostofWorkScheduled)計劃完成工作的預(yù)算費用可以理解為“計劃要完成多少工作量”贏得值（BudgetedCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的預(yù)算費用可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”實際值（ActualCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的實際費用可以理解為“完成贏得值花費了多少錢”。項目進度計劃的概念項目進度管理一直是參與項目管理各方最經(jīng)常提到卻又最不重視的過程。運作項目必須有一個計劃，要知道到什么階段大概有什么工作要做；但隨著項目的推進、計劃執(zhí)行的偏離，慢慢就沒人關(guān)心計劃了，最后項目延期完成，計劃也形同擺設(shè)。這是國內(nèi)項目管理一個比較普遍的現(xiàn)象。進度計劃往往喜歡合在一起講，實際上計劃和進度是兩個不同概念。計劃即Planned，也做schedule，是預(yù)先設(shè)定的工作開展日程（也可以包括資源配置、費用分配等）目標(biāo)；進度應(yīng)理解為Performed，即工作實際進展（時間、資源、費用等）。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是二十世紀(jì)五十年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)。1956年杜邦·奈莫斯建筑公司與斯派里·藍德公司提出了CPM技術(shù)（關(guān)鍵路經(jīng)法）1958年美國海軍軍械局特種工程處的布茲·艾倫提出了PERT（計劃評審法）關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod,CPM）是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)椖康馁Y源需求和分配進行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(Activity-On-Arrow)，也叫箭線圖（ArrowDiagramMethod，ADM）。作業(yè)反映在箭線上，節(jié)點起到連接邏輯關(guān)系作用，僅支持結(jié)束-開始（FS）關(guān)系，為反映作業(yè)間的關(guān)系，往往要設(shè)置虛作業(yè)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)雙代號軟件繪圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)單代號網(wǎng)絡(luò)圖(Activity-On-Node)，也叫前導(dǎo)圖（PrecedenceDiagramMethod,PDM）。節(jié)點表示作業(yè)，節(jié)點間帶箭頭連線代表相互邏輯關(guān)系，支持四種邏輯關(guān)系，即完工-開工（FS）、開工-開工（SS）、完工-完工（FF）、開工-完工（SF）。P6就是采用的單代號網(wǎng)絡(luò)原理，是把單代號網(wǎng)絡(luò)變形為一種支持邏輯關(guān)系的橫道圖。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)P6軟件計劃編制及跟蹤黃色：目標(biāo)計劃，用于對比檢測。藍色：已經(jīng)完成的部分綠色或紅色：還需要執(zhí)行的部分，紅色為關(guān)鍵檢測日期執(zhí)行偏差廣東院總承包業(yè)務(wù)概況廣東院總承包業(yè)務(wù)概況韶鋼第三總降220KV輸變電工程是我院總承包事業(yè)的開端1999成立采購部、施工部、費用控制部，積極向國際型工程公司演變2005總承包隊伍壯大，正式成立總承包項目管理部，現(xiàn)代項目管理模式開始全面推廣應(yīng)用2008成立項目管理辦公室（PMO）,提高組織的項目管理成熟度和“將組織的項目與戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來”2012頒布第二版總承包體系文件20092011總承包項目執(zhí)行項目經(jīng)理負責(zé)制200720082009201020112012廣東院總承包業(yè)務(wù)概況0.4749.7525.9521.3490.1393.20近6年總承包合同額（萬元?億元）廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----業(yè)務(wù)領(lǐng)域電源項目電網(wǎng)項目：220kV儒林輸變電工程網(wǎng)信項目：廣東電網(wǎng)公司深圳供電局新調(diào)度大樓專業(yè)工程民建工程：南網(wǎng)科學(xué)城綜合辦公基地廣鋼環(huán)保遷建項目廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----網(wǎng)信項目目前正在實施及已經(jīng)完成的網(wǎng)信類總承包項目總計63項（按項目統(tǒng)計），項目規(guī)模分布情況如下：廣東院總承包業(yè)務(wù)概況-----網(wǎng)信項目按總承包合同統(tǒng)計，情況如下：廣東院總承包發(fā)展歷程-----網(wǎng)信項目類型多、規(guī)模小、工期短