第三講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

★如何解釋同一行業(yè)中有的企業(yè)發(fā)展了?有的企業(yè)失敗了?

★行業(yè)與企業(yè)機(jī)會(huì)和威脅分析的啟示★德魯克：企業(yè)的唯一使命是創(chuàng)造顧客

視頻案例:秦池酒廠為何失利?引導(dǎo)案例：為什么索尼公司不要大訂單？

本章要點(diǎn)：★概論★企業(yè)資源分析★企業(yè)能力分析★企業(yè)核心能力★內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析工具

目標(biāo)：通過本講學(xué)習(xí)應(yīng)能夠：敘述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境含義、基本目的、理論基礎(chǔ)討論企業(yè)資源、能力以及核心能力會(huì)解釋競(jìng)爭(zhēng)性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)敘述價(jià)值鏈分析模式會(huì)定義核心能力及其識(shí)別特征和方法會(huì)定義企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵成功因素會(huì)解釋完全產(chǎn)品與企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)系第一節(jié)概論企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：指企業(yè)能夠加以控制的因素。分析理論基礎(chǔ)與主要內(nèi)容：理論基礎(chǔ)：企業(yè)資源論資源、能力與核心能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義：決定企業(yè)能夠做什么；實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源、能力與收益的良性循環(huán)識(shí)別、分析納入戰(zhàn)略管理的要素——企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇關(guān)系企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇關(guān)系企業(yè)環(huán)境分析重點(diǎn)在于通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（信息）的剖析，闡明企業(yè)可做（機(jī)會(huì)）、該做（約束）、能做（實(shí)力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，并通過綜合分析，從中找到最終戰(zhàn)略出路，就是下圖所示的“擬做什么”對(duì)策。在界定什么是可做、該做、能做、想做、敢做時(shí)，企業(yè)常常陷入什么不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做的困惑。只有真正清楚了這些問題，企業(yè)才有可能更加明確戰(zhàn)略上的別無選擇和相機(jī)而動(dòng)。內(nèi)外互動(dòng)的整合效應(yīng)，有可能擴(kuò)大圖中的交集，即“擬做：戰(zhàn)略”的范圍，也代表著可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略的覆蓋面的增加。美國MIT的一項(xiàng)研究表明，“不管是哪個(gè)領(lǐng)域，80％的必要信息都存在于企業(yè)內(nèi)部”。因特網(wǎng)發(fā)展豐富了信息獲取的手段，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部可以獲得的信息已占到信息需要量的90％。重視加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境信息溝通，促進(jìn)信息與知識(shí)共享，是戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)。案例：“擬做戰(zhàn)略”：你的選擇如何？小王是所高校的大學(xué)生，今年即將畢業(yè)?？吹綆熜謳熃銈兊木蜆I(yè)形勢(shì)，心中不免陣陣凄涼。究競(jìng)自己應(yīng)該選擇什么樣的人生道路呢?這一問題困擾了小王很久。一天在戰(zhàn)略管理的課上，老師講到了利用該做、可做、能做、想做和敢做這五個(gè)因素來制定戰(zhàn)略的過程。小于突然靈機(jī)一動(dòng)的人生也需要進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理，為什么不用這種方法來選擇條最適合自己的戰(zhàn)略呢?于是小王便有了以下的思考：該做：自己家庭條件不是很好，所以出國深造不太現(xiàn)實(shí)，而自己又沒有什么耐心和能力繼續(xù)學(xué)習(xí)，所以考研也應(yīng)該不太適合。加上父母年事已高，身體不好，自己現(xiàn)在最應(yīng)該做的就是賺錢來回報(bào)父母?？勺觯嚎勺鍪峭獠凯h(huán)境當(dāng)中的機(jī)會(huì)，依我看，現(xiàn)在最大的機(jī)會(huì)就是網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展?？纯粗車耐瑢W(xué)，幾乎人手一臺(tái)電腦，再看看外面的網(wǎng)吧，生意好的不得了。能做：自己是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，平時(shí)在學(xué)校也參加了很多活動(dòng)的策劃和推廣，所以表現(xiàn)力和說服力都比較強(qiáng)，策劃能力也很有自信。自己最能夠做的就是從事一些策劃推廣方面的工作。想做：在學(xué)校時(shí)對(duì)服裝情有獨(dú)鐘，每次看到流行的時(shí)尚服裝雜志時(shí)便興奮不已。如果能做服裝行業(yè)就太好了。敢做：自己是一個(gè)敢想敢做的人，也敢于季擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。敢于自己創(chuàng)業(yè)，從中磨煉自己。經(jīng)過了這些思考，小王得出了他自己的戰(zhàn)略選擇：擬做：利用信息網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)刨辦一個(gè)網(wǎng)上商店，用自己專業(yè)的策劃能力和知識(shí)來從事一些服裝生意的買賣。想到這里，小王不禁舒心地笑了。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析理論基礎(chǔ)企業(yè)資源——能力論的提出：——經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織（環(huán)境決定論）理論分析模式的不足：（1）基本假設(shè)缺陷。（2）對(duì)差異性解釋的乏力。（3）對(duì)尚不存在的潛在行業(yè)缺乏關(guān)注與方法?！髽I(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源？（1）企業(yè)家的創(chuàng)新；（3）企業(yè)特質(zhì)來源。企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)循環(huán)模式超額收益難以模仿資源核心能力資本投入活動(dòng)產(chǎn)品增值活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)性資源增值活動(dòng)資源能力創(chuàng)意企業(yè)環(huán)境第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源的含義定義：指企業(yè)所能控制或擁有的有效要素（資產(chǎn)）的總合。關(guān)鍵詞：控制或擁有、有效（用）、資源與能力的差異資源本身不等于能力，能力是在整合資源的活動(dòng)中形成的資源的分類：按辯識(shí)和評(píng)估的容易性分（P79表3-1）：有形資源：可見、能量化的資產(chǎn)；包括：財(cái)務(wù)、組織、實(shí)物、人力等資源。無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期積累的、不容易辯識(shí)和量化的資產(chǎn)；包括：技術(shù)、商譽(yù)、文化性等。無形資源的作用：企業(yè)能力與核心能力優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)表3-1企業(yè)資源的分類與特征資源

主要特征主要的評(píng)估內(nèi)容財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級(jí)實(shí)體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的其他用途人力資源員工的專業(yè)知識(shí)、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級(jí)、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平有形資源組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制

技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力無形資源商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式按維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性分：資源的周期性：資源的柔性：可調(diào)整的及時(shí)性存量資源：需要通過長(zhǎng)時(shí)間積累的資源（如：品牌）流量資源：暫時(shí)性、可以及時(shí)調(diào)整的資源存量資源有利于形成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)小結(jié)：無形、標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)周期、存量資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源討論：高交易性資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑如何?企業(yè)有形資源評(píng)估的三個(gè)主要方面

使用效率:有沒有機(jī)會(huì)可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。使用效能:有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤(rùn)的地方被利用。戰(zhàn)略缺口:評(píng)估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。如何評(píng)估無形資源？二、資源的分析過程企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)或缺口。步驟：分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織、企業(yè)員工、市場(chǎng)和營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備和設(shè)施、組織、企業(yè)形象分析資源利用情況：資源的投入產(chǎn)出比率分析資源的應(yīng)變力：對(duì)環(huán)境變化的敏感資源資源平衡分析：業(yè)務(wù)、現(xiàn)金、高級(jí)管理者資源、戰(zhàn)略平衡與缺口。資源強(qiáng)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)資源劣勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債分析的關(guān)鍵：明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的形成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源附：資源平衡分析資源平衡分析的兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立資源余量，例如設(shè)置一定水準(zhǔn)的保險(xiǎn)庫存量，以防止物流供應(yīng)上的意外；保持一定的備件數(shù)量以防止廢次品；保持一定的富裕生產(chǎn)能力以應(yīng)付訂貨量的突然增加等。另一種觀點(diǎn)卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會(huì)在企業(yè)內(nèi)助長(zhǎng)容忍差錯(cuò)和低效率的管理，日本企業(yè)采取的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制就是基于這一觀點(diǎn)。問題：你同意那種觀點(diǎn)？提示其實(shí)兩種觀點(diǎn)都有道理，應(yīng)樹立權(quán)變戰(zhàn)略管理觀念。對(duì)于可控性高、重置容易的資源，應(yīng)通過加強(qiáng)管理降低甚至取消資源余量；對(duì)于受企業(yè)不可控因素影響較大，受外部環(huán)境影響大、重置困難資源應(yīng)保持合理資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變化。目標(biāo)：以最優(yōu)資源成本獲取最佳的資源戰(zhàn)略價(jià)值。高安全冗余論庫存零冗余論影響因素：獲得性風(fēng)險(xiǎn)、成本、競(jìng)爭(zhēng)性、市場(chǎng)敏感性、可控性資源均衡決策點(diǎn)資源均衡決策的ABC分析法亦稱ABC分類法、重點(diǎn)管理法、巴雷特分析法等.是根據(jù)分析對(duì)象的特征，分清重點(diǎn)與一般并分別加以管理的一種方法.某企業(yè)耗材的ABC分類法:企業(yè)所用材料名稱、全年耗量、單價(jià)、耗用金額如資料，如何確定該企業(yè)耗材資源的均衡管理模式？

資源平衡分析的四個(gè)主要方面(1)業(yè)務(wù)平衡分析：對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，確定企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上的資源分配是否合理。(2)現(xiàn)金平衡分析：企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲(chǔ)備或擁有應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。(3)高級(jí)管理者資源平衡分析：企業(yè)高級(jí)管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格、管理模式等與制定、實(shí)施戰(zhàn)略所需人力資源的適應(yīng)程度。(4)戰(zhàn)略平衡分析：主要分析企業(yè)現(xiàn)時(shí)擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的保證程度.資源分析小結(jié)企業(yè)資源分析關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)。資源強(qiáng)勢(shì)指企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源：——重要的專門技能(低成本制造訣竅、獨(dú)特的廣告和促銷訣竅)——寶貴的有形資產(chǎn)(現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠和設(shè)備、遍布全球的分銷網(wǎng)絡(luò))——寶貴的人力資源(經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的勞動(dòng)力；積極上進(jìn)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍；關(guān)鍵領(lǐng)域中的特殊人才)——寶貴的組織資源(高質(zhì)量的計(jì)劃體系和控制體系)——寶貴的無形資源(品牌形象、企業(yè)聲譽(yù)、職員忠誠度、積極的工作環(huán)境和強(qiáng)大的企業(yè)文化)——寶貴的技術(shù)資源(短周期的新產(chǎn)品開發(fā)和上市、大量的專利和專有技術(shù))。資源強(qiáng)勢(shì)是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。作業(yè)：試闡述如何應(yīng)用ABC分析法的思想和方法選擇企業(yè)關(guān)鍵人力資源管理模式？資源分析小結(jié)（續(xù)）資源弱勢(shì)：是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的資源，往往表現(xiàn)為：缺乏有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)；缺乏有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)、人力資源、組織資源、無形資源。資源弱勢(shì)制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，而資源弱勢(shì)則是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。理想的狀況是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)大大超過企業(yè)的資源弱勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。企業(yè)資源分析的主要目的:分析和判定相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。第三節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力（第二版，83-88）指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。關(guān)鍵詞：資源增值、技能。關(guān)系：資源能力核心能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略能力：指向客戶提供他們認(rèn)為有價(jià)值或在未來將會(huì)有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。（ＧerryJohnson,2002）基于企業(yè)資源論的企業(yè)戰(zhàn)略能力分析框架（P84）分析視角：從企業(yè)各類資源的功能形成企業(yè)基本能力，包括：財(cái)務(wù)能力營銷能力企業(yè)產(chǎn)品能力生產(chǎn)管理能力組織效能企業(yè)文化圖3-2以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析（P84）識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)

認(rèn)識(shí)企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力第五步第四步第三步第二步第一步第六步企業(yè)資源與能力關(guān)系圖

戰(zhàn)

略

產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)團(tuán)簇

企業(yè)能力（直接方式）核心能力（潛在、主導(dǎo)方式）企業(yè)資源（整合）有形資源：●財(cái)務(wù)資源●物資資源無形資源：

●技術(shù)資源●商譽(yù)資源●文化資源人力資源：●專業(yè)技能與知識(shí)溝通與活動(dòng)能力●動(dòng)力機(jī)制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)能力競(jìng)爭(zhēng)性（經(jīng)濟(jì)效益）財(cái)務(wù)指標(biāo)（P84-87）：A收益性指標(biāo)、B安全性指標(biāo)、C流動(dòng)性指標(biāo)、D成長(zhǎng)性指標(biāo)、E生產(chǎn)性指標(biāo)財(cái)務(wù)視角的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)能力問題：為什么財(cái)務(wù)能力廣泛采用財(cái)務(wù)比率法？注：1、2、3……分別為“五性”中各個(gè)具體指標(biāo)的代號(hào)

圖3-3雷達(dá)圖（P87）企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖（較理想狀態(tài)）例子：某公司競(jìng)爭(zhēng)性財(cái)務(wù)比率匯總第四節(jié)企業(yè)的核心能力(能力體系)核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品理解要點(diǎn)核心能力提出的背景核心能力的內(nèi)涵及其本質(zhì)特征核心競(jìng)爭(zhēng)力辨析核心能力的兩個(gè)類別企業(yè)核心能力的評(píng)估與培育核心能力的管理

核心能力提出的背景

1990年，美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《論公司核心能力》（OntheCorporateCoreCompetence）關(guān)鍵詞：——傳統(tǒng)（工業(yè)經(jīng)濟(jì)）市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)的退化——?dú)w核化、主營業(yè)務(wù)、虛擬市場(chǎng)份額——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層次

圖3-4核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)

整合核心能力之爭(zhēng)

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭(zhēng)第四層次第三層次第二層次第一層次核心能力的內(nèi)涵及其本質(zhì)特征

“核心能力是組織中的集體性學(xué)識(shí)（collectivelearning），特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！保–.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。”（歐高敦，麥肯錫中國首席代表）“所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司既使沒有整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。”（同上）核心能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的，更有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得超平均水平利潤(rùn)的一種復(fù)合性、整合性的能力。（D.?？思{；C.鮑曼）五個(gè)基本特點(diǎn):(1)是有價(jià)值的。(2)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿(最關(guān)鍵特征)。(3)獨(dú)特性。(4)內(nèi)生性。(5)延展性。三個(gè)根本要點(diǎn):

給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余”核心價(jià)值觀系統(tǒng)整合案例：微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動(dòng)力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計(jì)算機(jī)知識(shí)與技術(shù)理解以及對(duì)其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)特征

▲核心競(jìng)爭(zhēng)力特征判斷示例識(shí)別項(xiàng)目?jī)r(jià)值效用特質(zhì)性難以模仿非替代性競(jìng)爭(zhēng)屬性一般勞動(dòng)力、有形資產(chǎn)等√共有前提性必要生產(chǎn)條件專利等√√短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)訣竅、專用資產(chǎn)等√√√行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織文化、創(chuàng)新體系√√√√核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心能力界定—核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個(gè)部門或行業(yè)領(lǐng)域；核心能力是從企業(yè)過去的成長(zhǎng)歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。附：核心競(jìng)爭(zhēng)力辨析核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上；不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個(gè)人或某小組掌握。核心競(jìng)爭(zhēng)力辨析2核心能力的兩個(gè)類別可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來源于洞察力本身。洞察/預(yù)見能力洞察/預(yù)見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如美國聯(lián)合汽車保會(huì)的客戶保險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫;城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評(píng)級(jí)知識(shí)等.源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大市場(chǎng)份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息;聯(lián)合汽車保會(huì)的客戶資源等.在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領(lǐng)導(dǎo)的全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn)根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個(gè)類別：洞察/預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力核心能力的兩個(gè)類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動(dòng)不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時(shí)，這時(shí)就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。洞察/預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時(shí)存在