集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理章從大

個(gè)人簡(jiǎn)介

中國(guó)人民大學(xué)MBA、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師

實(shí)戰(zhàn)派管理專家與著名培訓(xùn)師（世界華人講師500強(qiáng)）

中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)、中華培訓(xùn)網(wǎng)、成功在線網(wǎng)、聚成華企在線商學(xué)院、阿里巴巴直播室、國(guó)家發(fā)展與改革委員會(huì)“暢講中國(guó)”組委會(huì)、中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華講師網(wǎng)、影響力特聘講師

國(guó)富經(jīng)濟(jì)研究院特聘教授

浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)總裁班特聘講師陳發(fā)樹與唐駿培訓(xùn)的三種方式Education（教育）Training（訓(xùn)練）Learning（學(xué)習(xí)）知識(shí)技能態(tài)度做企業(yè)的心態(tài)與理念

萬(wàn)科要把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷，同時(shí)也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長(zhǎng)處?！跏翣柕细艣r

美國(guó)房地產(chǎn)冠軍企業(yè)，市場(chǎng)占有率4%，連續(xù)60年盈利，每年收入復(fù)合增長(zhǎng)率28.18%，凈利潤(rùn)年均增長(zhǎng)51.24%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為一般同行的3倍以上帕爾迪成功五要素

細(xì)分客戶擴(kuò)大市場(chǎng)（11類細(xì)分客戶）

卓越運(yùn)營(yíng)（流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作、供應(yīng)鏈的有效管理、降低成本、第一家獲得美國(guó)住宅房屋質(zhì)量金獎(jiǎng)）

人力資源發(fā)展（員工人數(shù)達(dá)到13400人）

財(cái)務(wù)紀(jì)律（長(zhǎng)期以來資產(chǎn)負(fù)債率不超過40%）

不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位（最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、最高質(zhì)量的產(chǎn)品、老客戶重復(fù)購(gòu)買或推薦購(gòu)買的比例達(dá)到47%）萬(wàn)科概況

目標(biāo)：行業(yè)領(lǐng)跑者，20年進(jìn)入26個(gè)城市

2010年中國(guó)第一個(gè)收入突破1000億元的房地產(chǎn)企業(yè)

從1991年至今，經(jīng)營(yíng)收入的年復(fù)合增長(zhǎng)率為25%，利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)30%以上，連續(xù)20年盈利，同時(shí)運(yùn)作超過100個(gè)項(xiàng)目萬(wàn)科成功的三架馬車

穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系（利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力）——結(jié)果

系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系——過去與未來

相關(guān)主體的和諧共贏（追求社會(huì)、股東、客戶、員工相關(guān)方面的滿意）——內(nèi)部與外部反省我們的公司

人均效能？（人力投入產(chǎn)出比）——關(guān)于HR

客戶滿意度或忠誠(chéng)度？——關(guān)于客戶

驗(yàn)房產(chǎn)品缺陷數(shù)？——關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量

目標(biāo)成本變動(dòng)率？——關(guān)于成本

設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的每平米成本增加？——關(guān)于設(shè)計(jì)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)成功的基因——3PK

產(chǎn)品（P）關(guān)注核心能力

客戶研究（基于客戶細(xì)分的需求分析）

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化）

流程（P）

流程體系優(yōu)化、精細(xì)化（產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化）

效率提升（開發(fā)效率、流程效率）

關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)成功的基因——3PK

人才（P）

人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)的提升

學(xué)習(xí)與知識(shí)管理（K）

選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)

知識(shí)管理收益指標(biāo)開發(fā)效率的提升從拿地到開發(fā)的周期運(yùn)作效率提升零星合同審批時(shí)效變更效率提升設(shè)計(jì)變更效率回款效率提升回款周期縮短計(jì)劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤(rùn)/人力總成本）人均設(shè)計(jì)面積設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高設(shè)計(jì)差錯(cuò)率從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值—有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值—有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)收益指標(biāo)工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率（客戶評(píng)價(jià)）月均返修費(fèi)集中交付缺陷交付頭四個(gè)月月均缺陷銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動(dòng)率客戶滿意度提高客戶忠誠(chéng)度客戶滿意度員工滿意度提升集團(tuán)員工整體滿意度

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制

資金集中管理

內(nèi)部控制概論

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范實(shí)務(wù)主要內(nèi)容1、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制集團(tuán)財(cái)務(wù)體制①集團(tuán)財(cái)務(wù)體制建立的原則②集團(tuán)財(cái)務(wù)體制的組成要素③財(cái)務(wù)體制的三種模式與案例分析集團(tuán)財(cái)務(wù)體制的涵義

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制的核心問題是財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分割，以及與此相對(duì)應(yīng)的責(zé)任劃分和利益分配

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制涵蓋集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)財(cái)務(wù)管理層級(jí)，而不局限于集團(tuán)總部

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是一系列的制度安排，它是對(duì)集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為確定的原則性方向性的規(guī)范

財(cái)務(wù)體制與集團(tuán)層次

核心層的集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部、分公司）

緊密層的集團(tuán)子公司

半緊密層的參股企業(yè)

分散層的協(xié)作企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制建立的原則

以法律為準(zhǔn)繩（獨(dú)立責(zé)任原則與有限責(zé)任原則）

以集團(tuán)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分層管理（不同人員的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限）

注意權(quán)力的適度分配

與集團(tuán)組織架構(gòu)相適應(yīng)

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制的組成要素

財(cái)務(wù)管理的層級(jí)

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

財(cái)務(wù)控制的體系

財(cái)務(wù)管理的層級(jí)

集團(tuán)公司董事會(huì)：最高領(lǐng)導(dǎo)決策核心

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部：集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者

財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司：財(cái)務(wù)融通機(jī)構(gòu)，目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的整合效應(yīng)，強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)結(jié)算中心：在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部下設(shè)置的、專司集團(tuán)公司及其分、子公司以及集團(tuán)其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)，包括有內(nèi)部信貸職能的內(nèi)部銀行

財(cái)務(wù)公司：具有獨(dú)立的法人地位，具有在法律框架內(nèi)對(duì)外投融資的能力，在集團(tuán)公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司也是集團(tuán)公司的子公司

財(cái)務(wù)管理的層級(jí)

子公司財(cái)務(wù)部：考慮集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及空間跨度

對(duì)于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單、空間跨度不大的企業(yè)集團(tuán)，子公司財(cái)務(wù)部通常不單獨(dú)設(shè)置

集團(tuán)規(guī)模大、子公司業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或者母子公司空間跨度較大的，則可能需要單獨(dú)設(shè)置子公司財(cái)務(wù)部

事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的派出機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

集團(tuán)公司董事會(huì)：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制的選擇權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；集團(tuán)總部與子公司財(cái)務(wù)管理人員的聘任權(quán)、委派權(quán)和解職權(quán)；非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部：為集團(tuán)公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、重大投融資及分配方案的制定與決策提供信息支持，或在集團(tuán)公司董事會(huì)授權(quán)下直接參與

財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司：具有結(jié)算、信貸、調(diào)節(jié)、監(jiān)控、考核、反饋職能

子公司財(cái)務(wù)部：子公司享有財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益，納入集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化范疇

事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

集團(tuán)公司董事會(huì)：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制的選擇權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；集團(tuán)總部與子公司財(cái)務(wù)管理人員的聘任權(quán)、委派權(quán)和解職權(quán)；非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部：為集團(tuán)公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、重大投融資及分配方案的制定與決策提供信息支持，或在集團(tuán)公司董事會(huì)授權(quán)下直接參與

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行權(quán)：在集團(tuán)公司董事會(huì)監(jiān)督下，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施，并對(duì)組織實(shí)施的效果負(fù)責(zé)

預(yù)算的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)：作為預(yù)算控制體系的樞紐，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控

檢查監(jiān)督權(quán)：檢查、監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的制定權(quán)和執(zhí)行權(quán)：建立業(yè)績(jī)衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核

集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)的決策權(quán)

加強(qiáng)內(nèi)部控制，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的關(guān)系

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司：具有結(jié)算、信貸、調(diào)節(jié)、監(jiān)控、考核、反饋職能

通過結(jié)算管理和信貸管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中收付和相互融通，提高資金的配置和使用效率

通過內(nèi)部存、貸款利率與額度等政策的調(diào)整，控制和規(guī)范各成員企業(yè)的資金行為

通過對(duì)成員企業(yè)的資金變動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控、效果考核與信息反饋，防范風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

子公司財(cái)務(wù)部：子公司享有財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益，納入集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化范疇

集團(tuán)需要保證子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益

子公司必須遵循集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度

財(cái)務(wù)權(quán)限的分配

事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門

預(yù)算編制權(quán)與執(zhí)行權(quán)：負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施

擁有集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行權(quán)

對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程具有控制權(quán)

對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠的管理績(jī)效考核具有執(zhí)行權(quán)

擁有事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金進(jìn)行配置和調(diào)控的權(quán)力

財(cái)務(wù)控制的體系

激勵(lì)與約束制度

財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

財(cái)務(wù)人事監(jiān)控制度

財(cái)務(wù)控制的體系

激勵(lì)與約束制度

集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的吸引力

集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的控制力

將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、預(yù)算約束等與成員企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)者利益相聯(lián)系，建立責(zé)任預(yù)算制度。責(zé)任預(yù)算是包括預(yù)算目標(biāo)的規(guī)劃擬訂與預(yù)算的編制、責(zé)任的落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施、業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任認(rèn)定、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)的系統(tǒng)化過程

財(cái)務(wù)控制的體系

財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：考慮決策有效性、重要性、成員企業(yè)的特征

財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)：遵循重要性原則和成本效益原則

財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容：按照業(yè)務(wù)類型（核心與否、相關(guān)程度）劃分

財(cái)務(wù)體制的基本內(nèi)容

總則：明確內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實(shí)施方式

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)：明確集團(tuán)公司各法人主體和各有關(guān)利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基本制度：包括籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、對(duì)外投資管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收益和利潤(rùn)分配制度、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理單項(xiàng)制度：包括經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外擔(dān)保、內(nèi)部銀行、電算化等單項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法財(cái)務(wù)體制的三種模式與案例分析

集權(quán)模式

分權(quán)模式

融合模式集權(quán)模式

集權(quán)模式案例分享

指導(dǎo)思想：以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為重點(diǎn)，以成本管理為核心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以電算化為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)

財(cái)務(wù)體制以“十統(tǒng)一”為其主要內(nèi)容：①統(tǒng)一資產(chǎn)管理②統(tǒng)一資金管理③統(tǒng)一銀行賬戶管理④統(tǒng)一信貸管理⑤統(tǒng)一稅費(fèi)征納管理集權(quán)模式

集權(quán)模式案例分享

財(cái)務(wù)體制以“十統(tǒng)一”為其主要內(nèi)容：⑥統(tǒng)一物資采購(gòu)管理⑦統(tǒng)一收入管理⑧統(tǒng)一發(fā)票管理⑨統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算管理⑩統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理集權(quán)模式

集權(quán)模式的利弊分析

集權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)①有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策及制度的貫徹和執(zhí)行②有利于集團(tuán)集中財(cái)權(quán)、充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)③有利于發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，提高資金使用效率，降低資金使用成本④有利于集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及資金流動(dòng)的控制與監(jiān)督、業(yè)績(jī)的考核⑤有利于統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的稅收戰(zhàn)略，降低集團(tuán)稅負(fù)水平⑥有利于發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)專家的作用，提高財(cái)務(wù)管理水平，降低風(fēng)險(xiǎn)

集權(quán)模式的缺陷①容易挫傷成員企業(yè)的積極性，降低其靈活性，抑制其創(chuàng)造力②集團(tuán)總部管理負(fù)擔(dān)過重，決策壓力巨大分權(quán)模式

分權(quán)模式案例分享

分權(quán)模式的利弊分析

分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)①成員企業(yè)的積極性提高②決策迅速，方便捕捉商機(jī)，增加盈利③降低了總部的管理壓力④方便成員企業(yè)協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)劂y行的關(guān)系

分權(quán)模式的缺陷①無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)?dǎo)致內(nèi)部資源配置的重復(fù)和浪費(fèi)②成員企業(yè)追求自身利益，忽視集團(tuán)整體利益③弱化了集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的問題④缺少對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的約束，容易出現(xiàn)“母公司空心化、子公司諸侯化”的現(xiàn)象融合模式

融合模式案例分享

指導(dǎo)思想：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

思考：集權(quán)分權(quán)的選擇2、資金集中管理

資金集中管理①資金集中管理的必然性②資金集中管理的優(yōu)越性③資金集中管理的條件④資金集中管理的模式資金集中管理的必然性

規(guī)章制度不完善

管理力度不夠

資金分散，效率低下資金分散，效率低下

資金無法內(nèi)部融通

融資能力較弱

投資隨意性大

技術(shù)手段落后且管理信息失真

資金集中管理的優(yōu)越性

從集團(tuán)整體分析

通過資金紐帶，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制力度

從企業(yè)集團(tuán)的高度融資，發(fā)揮集團(tuán)資源調(diào)配優(yōu)勢(shì)

加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

提高集團(tuán)在銀行的信譽(yù)，打造良性債權(quán)融資平臺(tái)

通過資金紐帶，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制力度

節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高集團(tuán)整體盈利能力

資金集中管理的優(yōu)越性

從成員企業(yè)分析

結(jié)算方便，提高資金使用效率

貸款方便，降低資金使用成本

資金集中管理的條件

集團(tuán)內(nèi)部具有緊密型的組織結(jié)構(gòu)

管理層的推動(dòng)與成員企業(yè)的配合

制定以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度

統(tǒng)一集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度并規(guī)范集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度

建立集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的管理措施

互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用

資金集中管理的模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式

結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式

財(cái)務(wù)公司模式3、內(nèi)部控制概論內(nèi)部控制概論①內(nèi)部控制的概念②內(nèi)部控制的屬性③內(nèi)部控制的種類④內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則內(nèi)部控制的一般概念與COSO報(bào)告的定義注：COSO是指美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)——發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡(jiǎn)稱COSO）。它包括美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。

內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序

COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成內(nèi)部控制的要素

控制環(huán)境：

經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)類型

管理層的經(jīng)營(yíng)理念

管理層倡導(dǎo)的組織文化

法人治理結(jié)構(gòu)

各項(xiàng)職責(zé)的分工及相應(yīng)人員的勝任能力

人力資源政策及其執(zhí)行內(nèi)部控制的要素

風(fēng)險(xiǎn)管理：

識(shí)別影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)

建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

控制活動(dòng)：

所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離

有效控制憑證和記錄的真實(shí)性

資產(chǎn)和記錄的接近限制

獨(dú)立的業(yè)務(wù)審核不同層面的風(fēng)險(xiǎn)

組織（公司）整體層面的風(fēng)險(xiǎn)

消費(fèi)者個(gè)性化需求時(shí)代的來臨

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的重大變革——從大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)到多批次、小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)的柔性需要增強(qiáng)

知識(shí)管理

技術(shù)進(jìn)步陳發(fā)樹希望唐駿留下什么不同層面的風(fēng)險(xiǎn)

職能部門層面的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)部面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

采購(gòu)部面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

人力資源部面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)低風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)醫(yī)藥和化學(xué)制品制造商銀行、金融機(jī)構(gòu)航空、鐵路、公交和地鐵系統(tǒng)賓館、飯店旅游公司核電廠食品制造和分銷企業(yè)夜總會(huì)、娛樂休閑場(chǎng)所軟飲料和果汁生產(chǎn)商建筑、房地產(chǎn)公司煤氣站公共設(shè)施及私人設(shè)施、機(jī)場(chǎng)水泥供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)工程公司大學(xué)、醫(yī)院、非贏利性機(jī)構(gòu)、教堂、博物館零售連鎖店生物技術(shù)公司石油生產(chǎn)商和分銷商電信公司家庭用品制造商包裝公司網(wǎng)絡(luò)中心計(jì)算機(jī)制造商和分銷商發(fā)動(dòng)機(jī)和重金屬制造商電梯制造商醫(yī)藥、衛(wèi)生所超市和購(gòu)物中心煙酒公司健康俱樂部、日常護(hù)理中心保險(xiǎn)代理軟件公司慈善機(jī)構(gòu)廣播電視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司服飾生產(chǎn)商地方性商務(wù)企業(yè)旅行社法律公司咨詢公司汽車出租公司郵購(gòu)和目錄服務(wù)公司國(guó)際組織（如世界銀行等）不同職業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)員工道德風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較小的風(fēng)險(xiǎn)較大的風(fēng)險(xiǎn)

概率影響程度低中低中高高分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位內(nèi)部控制的要素

信息與溝通：

及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地記錄所有信息

保證管理信息系統(tǒng)的有序運(yùn)行

保證管理信息系統(tǒng)的安全可靠

監(jiān)督：

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施的獨(dú)立監(jiān)督

管理層對(duì)內(nèi)部控制的自我評(píng)估內(nèi)部控制的屬性

職責(zé)分工

實(shí)物接觸控制

內(nèi)部核查

充分的書面記錄

恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)內(nèi)部控制的種類

按控制內(nèi)容分一般控制應(yīng)用控制

按控制地位分主導(dǎo)性控制補(bǔ)償性控制

按控制功能分預(yù)防式控制偵察式控制

按控制時(shí)序分原因控制過程控制結(jié)果控制下列內(nèi)部控制措施中，屬于察覺式控制的為：

A．授權(quán)審批控制

B．原材料消耗定額控制

C．職責(zé)分工控制

D．固定資產(chǎn)盤點(diǎn)控制

不同民族的思維差異不同民族的思維差異內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則

相互牽制原則

協(xié)調(diào)配合原則

崗位匹配原則

成本效益原則

整體優(yōu)化原則相互牽制原則

橫向的牽制

縱向的牽制

橫向的牽制與縱向的牽制共同構(gòu)成立體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（內(nèi)部控制系統(tǒng)）協(xié)調(diào)配合原則

組織應(yīng)該如何提高協(xié)調(diào)配合度

明確職責(zé)，特別是溝通形式、溝通方法、溝通要求等

形成良好的溝通文化，營(yíng)造良好的溝通氛圍

從人員