集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險管理

集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險管理章從大

個人簡介

中國人民大學(xué)MBA、注冊會計師、注冊稅務(wù)師

實戰(zhàn)派管理專家與著名培訓(xùn)師（世界華人講師500強）

中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)、中華培訓(xùn)網(wǎng)、成功在線網(wǎng)、聚成華企在線商學(xué)院、阿里巴巴直播室、國家發(fā)展與改革委員會“暢講中國”組委會、中國管理科學(xué)學(xué)會、中國企業(yè)聯(lián)合會、中華講師網(wǎng)、影響力特聘講師

國富經(jīng)濟研究院特聘教授

浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)總裁班特聘講師陳發(fā)樹與唐駿培訓(xùn)的三種方式Education（教育）Training（訓(xùn)練）Learning（學(xué)習(xí)）知識技能態(tài)度做企業(yè)的心態(tài)與理念

萬科要把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷，同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處?！跏翣柕细艣r

美國房地產(chǎn)冠軍企業(yè)，市場占有率4%，連續(xù)60年盈利，每年收入復(fù)合增長率28.18%，凈利潤年均增長51.24%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為一般同行的3倍以上帕爾迪成功五要素

細(xì)分客戶擴大市場（11類細(xì)分客戶）

卓越運營（流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化運作、供應(yīng)鏈的有效管理、降低成本、第一家獲得美國住宅房屋質(zhì)量金獎）

人力資源發(fā)展（員工人數(shù)達到13400人）

財務(wù)紀(jì)律（長期以來資產(chǎn)負(fù)債率不超過40%）

不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位（最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、最高質(zhì)量的產(chǎn)品、老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到47%）萬科概況

目標(biāo)：行業(yè)領(lǐng)跑者，20年進入26個城市

2010年中國第一個收入突破1000億元的房地產(chǎn)企業(yè)

從1991年至今，經(jīng)營收入的年復(fù)合增長率為25%，利潤的年復(fù)合增長率達30%以上，連續(xù)20年盈利，同時運作超過100個項目萬科成功的三架馬車

穩(wěn)健的財務(wù)體系（利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力）——結(jié)果

系統(tǒng)的運營管理體系——過去與未來

相關(guān)主體的和諧共贏（追求社會、股東、客戶、員工相關(guān)方面的滿意）——內(nèi)部與外部反省我們的公司

人均效能？（人力投入產(chǎn)出比）——關(guān)于HR

客戶滿意度或忠誠度？——關(guān)于客戶

驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)？——關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量

目標(biāo)成本變動率？——關(guān)于成本

設(shè)計差錯造成的每平米成本增加？——關(guān)于設(shè)計優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)成功的基因——3PK

產(chǎn)品（P）關(guān)注核心能力

客戶研究（基于客戶細(xì)分的需求分析）

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化）

流程（P）

流程體系優(yōu)化、精細(xì)化（產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化）

效率提升（開發(fā)效率、流程效率）

關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)成功的基因——3PK

人才（P）

人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)的提升

學(xué)習(xí)與知識管理（K）

選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)

知識管理收益指標(biāo)開發(fā)效率的提升從拿地到開發(fā)的周期運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設(shè)計變更效率回款效率提升回款周期縮短計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設(shè)計面積設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值—有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值—有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)收益指標(biāo)工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率（客戶評價）月均返修費集中交付缺陷交付頭四個月月均缺陷銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動率客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度員工滿意度提升集團員工整體滿意度

集團財務(wù)體制

資金集中管理

內(nèi)部控制概論

內(nèi)部控制與風(fēng)險防范實務(wù)主要內(nèi)容1、集團財務(wù)體制集團財務(wù)體制①集團財務(wù)體制建立的原則②集團財務(wù)體制的組成要素③財務(wù)體制的三種模式與案例分析集團財務(wù)體制的涵義

集團財務(wù)體制的核心問題是財務(wù)管理權(quán)限的分割，以及與此相對應(yīng)的責(zé)任劃分和利益分配

集團財務(wù)體制涵蓋集團內(nèi)部的各個財務(wù)管理層級，而不局限于集團總部

集團財務(wù)體制是一系列的制度安排，它是對集團公司及其成員企業(yè)的財務(wù)行為確定的原則性方向性的規(guī)范

財務(wù)體制與集團層次

核心層的集團分支機構(gòu)（事業(yè)部、分公司）

緊密層的集團子公司

半緊密層的參股企業(yè)

分散層的協(xié)作企業(yè)集團財務(wù)體制建立的原則

以法律為準(zhǔn)繩（獨立責(zé)任原則與有限責(zé)任原則）

以集團戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)

實現(xiàn)財務(wù)分層管理（不同人員的財務(wù)管理目標(biāo)、內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限）

注意權(quán)力的適度分配

與集團組織架構(gòu)相適應(yīng)

集團財務(wù)體制的組成要素

財務(wù)管理的層級

財務(wù)權(quán)限的分配

財務(wù)控制的體系

財務(wù)管理的層級

集團公司董事會：最高領(lǐng)導(dǎo)決策核心

集團公司財務(wù)總部：集團日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者

財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司：財務(wù)融通機構(gòu)，目的是實現(xiàn)財務(wù)資源的整合效應(yīng)，強化集團的財務(wù)控制

財務(wù)結(jié)算中心：在集團財務(wù)總部下設(shè)置的、專司集團公司及其分、子公司以及集團其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)，包括有內(nèi)部信貸職能的內(nèi)部銀行

財務(wù)公司：具有獨立的法人地位，具有在法律框架內(nèi)對外投融資的能力，在集團公司控股的情況下，財務(wù)公司也是集團公司的子公司

財務(wù)管理的層級

子公司財務(wù)部：考慮集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及空間跨度

對于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)相對簡單、空間跨度不大的企業(yè)集團，子公司財務(wù)部通常不單獨設(shè)置

集團規(guī)模大、子公司業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或者母子公司空間跨度較大的，則可能需要單獨設(shè)置子公司財務(wù)部

事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)：集團財務(wù)總部的派出機構(gòu)

財務(wù)權(quán)限的分配

集團公司董事會：財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實施權(quán)；財務(wù)管理體制的選擇權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；集團總部與子公司財務(wù)管理人員的聘任權(quán)、委派權(quán)和解職權(quán)；非常例外事項的處置權(quán)

集團公司財務(wù)總部：為集團公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大投融資及分配方案的制定與決策提供信息支持，或在集團公司董事會授權(quán)下直接參與

財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司：具有結(jié)算、信貸、調(diào)節(jié)、監(jiān)控、考核、反饋職能

子公司財務(wù)部：子公司享有財務(wù)方面的合法權(quán)益，納入集團財務(wù)一體化范疇

事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)：強化事業(yè)部管理與控制的核心部門

財務(wù)權(quán)限的分配

集團公司董事會：財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實施權(quán)；財務(wù)管理體制的選擇權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；集團總部與子公司財務(wù)管理人員的聘任權(quán)、委派權(quán)和解職權(quán)；非常例外事項的處置權(quán)

財務(wù)權(quán)限的分配

集團公司財務(wù)總部：為集團公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大投融資及分配方案的制定與決策提供信息支持，或在集團公司董事會授權(quán)下直接參與

財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的執(zhí)行權(quán)：在集團公司董事會監(jiān)督下，負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施，并對組織實施的效果負(fù)責(zé)

預(yù)算的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)：作為預(yù)算控制體系的樞紐，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施和監(jiān)控

檢查監(jiān)督權(quán)：檢查、監(jiān)督集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況

業(yè)績評價的制定權(quán)和執(zhí)行權(quán)：建立業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核

集團資金結(jié)構(gòu)的決策權(quán)

加強內(nèi)部控制，進行風(fēng)險管理

協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的關(guān)系

財務(wù)權(quán)限的分配

財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司：具有結(jié)算、信貸、調(diào)節(jié)、監(jiān)控、考核、反饋職能

通過結(jié)算管理和信貸管理實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的集中收付和相互融通，提高資金的配置和使用效率

通過內(nèi)部存、貸款利率與額度等政策的調(diào)整，控制和規(guī)范各成員企業(yè)的資金行為

通過對成員企業(yè)的資金變動進行監(jiān)控、效果考核與信息反饋，防范風(fēng)險

財務(wù)權(quán)限的分配

子公司財務(wù)部：子公司享有財務(wù)方面的合法權(quán)益，納入集團財務(wù)一體化范疇

集團需要保證子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益

子公司必須遵循集團的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度

財務(wù)權(quán)限的分配

事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)：強化事業(yè)部管理與控制的核心部門

預(yù)算編制權(quán)與執(zhí)行權(quán)：負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施

擁有集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的執(zhí)行權(quán)

對事業(yè)部下屬子公司或工廠的財務(wù)運作過程具有控制權(quán)

對事業(yè)部下屬子公司或工廠的管理績效考核具有執(zhí)行權(quán)

擁有事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金進行配置和調(diào)控的權(quán)力

財務(wù)控制的體系

激勵與約束制度

財務(wù)信息報告制度

財務(wù)人事監(jiān)控制度

財務(wù)控制的體系

激勵與約束制度

集團公司對成員企業(yè)的吸引力

集團公司對成員企業(yè)的控制力

將經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、預(yù)算約束等與成員企業(yè)及其經(jīng)營者利益相聯(lián)系，建立責(zé)任預(yù)算制度。責(zé)任預(yù)算是包括預(yù)算目標(biāo)的規(guī)劃擬訂與預(yù)算的編制、責(zé)任的落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責(zé)任認(rèn)定、獎懲兌現(xiàn)與總結(jié)改進的系統(tǒng)化過程

財務(wù)控制的體系

財務(wù)信息報告制度

財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：考慮決策有效性、重要性、成員企業(yè)的特征

財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)：遵循重要性原則和成本效益原則

財務(wù)信息報告內(nèi)容：按照業(yè)務(wù)類型（核心與否、相關(guān)程度）劃分

財務(wù)體制的基本內(nèi)容

總則：明確內(nèi)部財務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實施方式

內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)責(zé)：明確集團公司各法人主體和各有關(guān)利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)

內(nèi)部財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作

內(nèi)部財務(wù)管理基本制度：包括籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、對外投資管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度、財務(wù)分析和財務(wù)評價制度

內(nèi)部財務(wù)管理單項制度：包括經(jīng)濟合同、對外擔(dān)保、內(nèi)部銀行、電算化等單項財務(wù)管理辦法財務(wù)體制的三種模式與案例分析

集權(quán)模式

分權(quán)模式

融合模式集權(quán)模式

集權(quán)模式案例分享

指導(dǎo)思想：以財務(wù)管理為中心，以資金管理為重點，以成本管理為核心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以電算化為手段，以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)

財務(wù)體制以“十統(tǒng)一”為其主要內(nèi)容：①統(tǒng)一資產(chǎn)管理②統(tǒng)一資金管理③統(tǒng)一銀行賬戶管理④統(tǒng)一信貸管理⑤統(tǒng)一稅費征納管理集權(quán)模式

集權(quán)模式案例分享

財務(wù)體制以“十統(tǒng)一”為其主要內(nèi)容：⑥統(tǒng)一物資采購管理⑦統(tǒng)一收入管理⑧統(tǒng)一發(fā)票管理⑨統(tǒng)一會計核算管理⑩統(tǒng)一財會人員管理集權(quán)模式

集權(quán)模式的利弊分析

集權(quán)模式的優(yōu)勢①有利于集團財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策及制度的貫徹和執(zhí)行②有利于集團集中財權(quán)、充分利用財力，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)③有利于發(fā)揮集團資金整體的規(guī)模效益，提高資金使用效率，降低資金使用成本④有利于集團對下屬企業(yè)財務(wù)狀況及資金流動的控制與監(jiān)督、業(yè)績的考核⑤有利于統(tǒng)一規(guī)劃集團的稅收戰(zhàn)略，降低集團稅負(fù)水平⑥有利于發(fā)揮集團總部財務(wù)專家的作用，提高財務(wù)管理水平，降低風(fēng)險

集權(quán)模式的缺陷①容易挫傷成員企業(yè)的積極性，降低其靈活性，抑制其創(chuàng)造力②集團總部管理負(fù)擔(dān)過重，決策壓力巨大分權(quán)模式

分權(quán)模式案例分享

分權(quán)模式的利弊分析

分權(quán)模式的優(yōu)勢①成員企業(yè)的積極性提高②決策迅速，方便捕捉商機，增加盈利③降低了總部的管理壓力④方便成員企業(yè)協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)劂y行的關(guān)系

分權(quán)模式的缺陷①無法實現(xiàn)規(guī)模效益，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢，甚至?xí)?dǎo)致內(nèi)部資源配置的重復(fù)和浪費②成員企業(yè)追求自身利益，忽視集團整體利益③弱化了集團總部對成員企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控功能，難以及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)面臨的風(fēng)險或潛在的問題④缺少對子公司經(jīng)營者的約束，容易出現(xiàn)“母公司空心化、子公司諸侯化”的現(xiàn)象融合模式

融合模式案例分享

指導(dǎo)思想：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

思考：集權(quán)分權(quán)的選擇2、資金集中管理

資金集中管理①資金集中管理的必然性②資金集中管理的優(yōu)越性③資金集中管理的條件④資金集中管理的模式資金集中管理的必然性

規(guī)章制度不完善

管理力度不夠

資金分散，效率低下資金分散，效率低下

資金無法內(nèi)部融通

融資能力較弱

投資隨意性大

技術(shù)手段落后且管理信息失真

資金集中管理的優(yōu)越性

從集團整體分析

通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務(wù)控制力度

從企業(yè)集團的高度融資，發(fā)揮集團資源調(diào)配優(yōu)勢

加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

提高集團在銀行的信譽，打造良性債權(quán)融資平臺

通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務(wù)控制力度

節(jié)約財務(wù)費用，提高集團整體盈利能力

資金集中管理的優(yōu)越性

從成員企業(yè)分析

結(jié)算方便，提高資金使用效率

貸款方便，降低資金使用成本

資金集中管理的條件

集團內(nèi)部具有緊密型的組織結(jié)構(gòu)

管理層的推動與成員企業(yè)的配合

制定以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度

統(tǒng)一集團的財務(wù)會計制度并規(guī)范集團的財務(wù)報告制度

建立集團資金風(fēng)險防范與控制的管理措施

互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用

資金集中管理的模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

撥付備用金模式

結(jié)算中心模式

內(nèi)部銀行模式

財務(wù)公司模式3、內(nèi)部控制概論內(nèi)部控制概論①內(nèi)部控制的概念②內(nèi)部控制的屬性③內(nèi)部控制的種類④內(nèi)部控制的設(shè)計原則內(nèi)部控制的一般概念與COSO報告的定義注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會——發(fā)起機構(gòu)委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會。

內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項政策與程序

COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成內(nèi)部控制的要素

控制環(huán)境：

經(jīng)濟性質(zhì)和經(jīng)營類型

管理層的經(jīng)營理念

管理層倡導(dǎo)的組織文化

法人治理結(jié)構(gòu)

各項職責(zé)的分工及相應(yīng)人員的勝任能力

人力資源政策及其執(zhí)行內(nèi)部控制的要素

風(fēng)險管理：

識別影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的各類風(fēng)險

建立風(fēng)險管理機制

控制活動：

所有經(jīng)營活動應(yīng)有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離

有效控制憑證和記錄的真實性

資產(chǎn)和記錄的接近限制

獨立的業(yè)務(wù)審核不同層面的風(fēng)險

組織（公司）整體層面的風(fēng)險

消費者個性化需求時代的來臨

生產(chǎn)經(jīng)營方式的重大變革——從大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)到多批次、小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)的柔性需要增強

知識管理

技術(shù)進步陳發(fā)樹希望唐駿留下什么不同層面的風(fēng)險

職能部門層面的風(fēng)險

財務(wù)部面臨的主要風(fēng)險

采購部面臨的主要風(fēng)險

人力資源部面臨的主要風(fēng)險高風(fēng)險行業(yè)中風(fēng)險行業(yè)低風(fēng)險行業(yè)醫(yī)藥和化學(xué)制品制造商銀行、金融機構(gòu)航空、鐵路、公交和地鐵系統(tǒng)賓館、飯店旅游公司核電廠食品制造和分銷企業(yè)夜總會、娛樂休閑場所軟飲料和果汁生產(chǎn)商建筑、房地產(chǎn)公司煤氣站公共設(shè)施及私人設(shè)施、機場水泥供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)工程公司大學(xué)、醫(yī)院、非贏利性機構(gòu)、教堂、博物館零售連鎖店生物技術(shù)公司石油生產(chǎn)商和分銷商電信公司家庭用品制造商包裝公司網(wǎng)絡(luò)中心計算機制造商和分銷商發(fā)動機和重金屬制造商電梯制造商醫(yī)藥、衛(wèi)生所超市和購物中心煙酒公司健康俱樂部、日常護理中心保險代理軟件公司慈善機構(gòu)廣播電視財務(wù)會計公司服飾生產(chǎn)商地方性商務(wù)企業(yè)旅行社法律公司咨詢公司汽車出租公司郵購和目錄服務(wù)公司國際組織（如世界銀行等）不同職業(yè)的風(fēng)險分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)決策風(fēng)險員工道德風(fēng)險社會風(fēng)險政治風(fēng)險市場風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險法律風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險風(fēng)險評估矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險較大的風(fēng)險最大的風(fēng)險較小的風(fēng)險較小的風(fēng)險較小的風(fēng)險較大的風(fēng)險

概率影響程度低中低中高高分析每個風(fēng)險因素并落位內(nèi)部控制的要素

信息與溝通：

及時、準(zhǔn)確、完整地記錄所有信息

保證管理信息系統(tǒng)的有序運行

保證管理信息系統(tǒng)的安全可靠

監(jiān)督：

內(nèi)部審計機構(gòu)實施的獨立監(jiān)督

管理層對內(nèi)部控制的自我評估內(nèi)部控制的屬性

職責(zé)分工

實物接觸控制

內(nèi)部核查

充分的書面記錄

恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)內(nèi)部控制的種類

按控制內(nèi)容分一般控制應(yīng)用控制

按控制地位分主導(dǎo)性控制補償性控制

按控制功能分預(yù)防式控制偵察式控制

按控制時序分原因控制過程控制結(jié)果控制下列內(nèi)部控制措施中，屬于察覺式控制的為：

A．授權(quán)審批控制

B．原材料消耗定額控制

C．職責(zé)分工控制

D．固定資產(chǎn)盤點控制

不同民族的思維差異不同民族的思維差異內(nèi)部控制的設(shè)計原則

相互牽制原則

協(xié)調(diào)配合原則

崗位匹配原則

成本效益原則

整體優(yōu)化原則相互牽制原則

橫向的牽制

縱向的牽制

橫向的牽制與縱向的牽制共同構(gòu)成立體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（內(nèi)部控制系統(tǒng)）協(xié)調(diào)配合原則

組織應(yīng)該如何提高協(xié)調(diào)配合度

明確職責(zé)，特別是溝通形式、溝通方法、溝通要求等

形成良好的溝通文化，營造良好的溝通氛圍

從人員