九領(lǐng)導(dǎo)與組織行為

第九章領(lǐng)導(dǎo)與組織行為目錄第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀第六節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的有效性第七節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的選拔與培養(yǎng)附：案例分析本章學(xué)習(xí)要求掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念，理解與管理的區(qū)別掌握影響力的概念及其構(gòu)成要素了解特質(zhì)理論的基本內(nèi)容重點(diǎn)掌握我國(guó)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)了解行為理論的類型與基本內(nèi)容，掌握四分圖理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論、生命周期理論、重點(diǎn)掌握管理方格圖理論的內(nèi)容及應(yīng)用、菲德勒模式的內(nèi)容。重點(diǎn)掌握如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立權(quán)威的誤區(qū)，選拔領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)與方法。什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，指引和影響個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)就是管理嗎？管理者行為計(jì)劃組織、協(xié)調(diào)控制領(lǐng)導(dǎo)者行為遠(yuǎn)景與引導(dǎo)聯(lián)合員工激勵(lì)問(wèn)題

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一、什么領(lǐng)導(dǎo)？學(xué)者們的看法：1.馬基維利亞：領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力的使者，是那些能夠利用技巧和手段達(dá)到自己目標(biāo)的人。2.馬克思韋伯：有效的領(lǐng)導(dǎo)有一種魅力，其具有的某種精神力量和個(gè)人特征能夠?qū)υS多人施加影響。3.德魯克認(rèn)為：有效地領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能夠完成管理的職能，及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。4.斯蒂芬.羅賓斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。5.孔茨認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的管理職能的定義，是指影響人們?yōu)榻M織和集體的目標(biāo)做貢獻(xiàn)的過(guò)程。共同點(diǎn)：1.從領(lǐng)導(dǎo)的地位和作用看，領(lǐng)導(dǎo)是決定組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵角色。2.從領(lǐng)導(dǎo)的行為來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)是組織發(fā)展方向的指引著和人際行為的協(xié)調(diào)者。3.從領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特征看，領(lǐng)導(dǎo)者的行為始終受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的心理特點(diǎn)和行為特征的影響，領(lǐng)導(dǎo)就是要通過(guò)其行為的示范性，建立良好的人際關(guān)系和心理環(huán)境，激發(fā)每一位員工的積極性。我們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程.

領(lǐng)導(dǎo)具有的特征1）領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)過(guò)程，這種活動(dòng)不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的孤立行為，而是包含著領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象和客觀環(huán)境等多種因素。2）領(lǐng)導(dǎo)的基本職責(zé)，是為一定的社會(huì)組織或團(tuán)體確立目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、進(jìn)行決策、編制規(guī)劃和組織實(shí)施等。3）領(lǐng)導(dǎo)的主要職能，是率領(lǐng)、引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗。4）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成以主要領(lǐng)導(dǎo)者為核心的，團(tuán)結(jié)一致為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗的一股合力。5）領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效，不是只由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的成效如何而表現(xiàn)出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)與管理1.領(lǐng)導(dǎo)和管理的職能范圍不同2.領(lǐng)導(dǎo)和管理的對(duì)象不同3.領(lǐng)導(dǎo)和管理在組織中的作用不同4.領(lǐng)導(dǎo)和管理在組織工作中的側(cè)重點(diǎn)不同領(lǐng)導(dǎo)的影響力概念：影響力一般指人在人際交往中影響和改變他人心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，有效改變和影響他人心理和行為的一種能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成要素

構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力（或者說(shuō)權(quán)力）的基礎(chǔ)有兩大方面，一是權(quán)力性影響力；權(quán)力性影響力又稱為強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等等。二是非權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力也稱非強(qiáng)制性影響力，它主要來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的人格魅力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互感召和相互信賴。

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力性影響力的構(gòu)成1、傳統(tǒng)因素——服從感2、職位因素——敬畏感3、資歷因素——敬重感非權(quán)力性影響力的構(gòu)成1、品格因素——敬愛(ài)感2、才能因素——敬佩感3、知識(shí)因素——信賴感4、感情因素——親切感

一、東方：民本、正已、謀勢(shì)二、西方：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo):是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)－上級(jí)和組織賦予。包括決定權(quán)、指揮權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)權(quán)威－自身特殊條件和才能，由品格、才能、知識(shí)、情感四因素構(gòu)成－政治責(zé)任、工作責(zé)任、法定責(zé)任權(quán)力責(zé)任服務(wù)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為的理論框架服從領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)指揮與服從溝通與信任合作與支持評(píng)價(jià)與監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系被領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一、國(guó)外對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特性理論的研究1、個(gè)人品質(zhì)論（斯托格蒂爾）－身體特征、社會(huì)背景（受教育、社會(huì)地位）、智力、個(gè)性、與工作相關(guān)聯(lián)的特征、社交特征2、十大條件論（鮑莫爾）合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、勇于創(chuàng)新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德高尚3、鮑爾特質(zhì)論3、鮑爾特質(zhì)論值得信賴、公正、謙遜、傾聽(tīng)意見(jiàn)、心胸寬闊、對(duì)人要敏銳、對(duì)形勢(shì)要敏銳、進(jìn)取、進(jìn)取精神、卓越的判斷力、寬宏大量、靈活性和適應(yīng)性、穩(wěn)妥而及時(shí)的決策能力、激勵(lì)人的能力、緊迫感。二、我國(guó)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究（一）政治素質(zhì)政治品質(zhì)、工作作風(fēng)、生活作風(fēng)、思想作風(fēng)（二）知識(shí)素質(zhì)通曉馬克思主義理論、基本的社科和自然科學(xué)知識(shí)、管理科學(xué)、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)（三）能力素質(zhì)籌劃和決斷能力、組織指揮能力、人際交往能力、靈活應(yīng)變能力、改革創(chuàng)新能力知人善任能力（四）身心素質(zhì)心理素質(zhì)（追求、意志、感情、風(fēng)度）身體素質(zhì)我們認(rèn)為：作為領(lǐng)導(dǎo)要超越金錢的高尚追求、高屋建瓴的哲學(xué)思考、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)膽略、不斷超越的創(chuàng)新精神、求才若渴的博大胸懷、知人善任的駕馭能力、凝聚團(tuán)隊(duì)的人格力量21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么技能2管理壓力

3創(chuàng)造性解決7沖突管理5獲得權(quán)力和影響力4支持性溝通1發(fā)展自我意識(shí)6激勵(lì)他人個(gè)人技能人際間技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式理論一、三極端理論（勒溫理論）1、專制型方式2、民主式型方式3、放任式型方式二、管理系統(tǒng)理論（美倫西斯·利克特）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)、參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)啟示：管理人員必須應(yīng)用支持關(guān)系原則應(yīng)用集體決策原則要給組織樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論關(guān)心人

關(guān)心組織低高高俄亥俄州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖四、管理方格圖理論123456789

對(duì)工作的關(guān)心程度987654321

對(duì)人的關(guān)心程度五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較某企業(yè)多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的：A、貧乏型B、俱樂(lè)部型C、任務(wù)型D、中間型五、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們?cè)跊Q定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問(wèn)題時(shí)常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。七種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式

l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。2、領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬執(zhí)行決策。3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見(jiàn)意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)做決策。6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問(wèn)題范圍，下屬集體做出決策7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮管理者的特征、員工的特征、環(huán)境的要求三方面的因素。根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級(jí)較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級(jí)。

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論啟示

首先，一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識(shí)到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。其次，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識(shí)和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號(hào)施令，他便能發(fā)號(hào)施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論評(píng)價(jià)這一理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評(píng)估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對(duì)影響因素的動(dòng)力特征沒(méi)有進(jìn)行足夠的重視，同時(shí)在考慮環(huán)境因素時(shí)主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對(duì)組織外部的環(huán)境以及組織與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。第四節(jié)情境（權(quán)變）理論基本內(nèi)容：某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素除了領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為有關(guān)外，還與情境有很大的關(guān)系，如工作結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者直接主管的風(fēng)格、下屬角色的清晰度、群體規(guī)范、控制范圍、外部的威脅與壓力、組織文化等，三種重要的權(quán)變理論◆菲德勒模式◆“途徑－目標(biāo)理論◆生命周期理論三種理論一、菲德勒模式菲德勒開(kāi)發(fā)出最難共事者問(wèn)卷，用以測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，另外他還分離出三項(xiàng)情境因素。該理論認(rèn)為當(dāng)個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，其中后者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)是最重要的。結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中，個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：1、替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒模型的現(xiàn)實(shí)意義1、強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)具有什么樣的行為，為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出方向。2、不存在絕對(duì)的最好領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化。3、必須按照不同的情況來(lái)選擇領(lǐng)導(dǎo)人。4、改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。好差明確不明確明確不明確強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利情境類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型費(fèi)德勒模型一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時(shí)派秘書(shū)，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對(duì)待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種管理方式更適合：

A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。D.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。二、生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖為依據(jù)提出的，其兼顧被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度。核心：領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當(dāng)適應(yīng)組織成員的成熟度，隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個(gè)步驟推移命令型說(shuō)服型參與型授權(quán)型低成熟度高R1高工作低關(guān)系R2高工作高關(guān)系R3低工作高關(guān)系R4低工作低關(guān)系三、途徑－目標(biāo)理論提出者：加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授補(bǔ)充發(fā)展而成。核心：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)一致。通過(guò)實(shí)驗(yàn)，他認(rèn)為高任務(wù)－高關(guān)系型的組合不一定是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)該加入情境因素，因此他確定四種領(lǐng)導(dǎo)方式供同一領(lǐng)導(dǎo)在不同情境下使用。途徑－目標(biāo)理論的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、支持型領(lǐng)導(dǎo)方式－對(duì)下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不太注意通過(guò)工作使人滿意。2、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式－做決策時(shí)注意征求下屬意見(jiàn)，認(rèn)真考慮和接受下屬的建議。3、指令型領(lǐng)導(dǎo)方式－明確告知下屬期望他做什么、怎么做，以及何時(shí)完成，在完成任務(wù)的過(guò)程中給予下屬必要的指導(dǎo)，但決策完全由領(lǐng)導(dǎo)作出，下屬不參與。4、成就型領(lǐng)導(dǎo)方式－向下屬提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度發(fā)揮潛力，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。途徑－目標(biāo)理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素★支持型－執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)；組織中權(quán)力關(guān)系明確，官僚化★參與型－內(nèi)控型下屬★指導(dǎo)型－工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突，外控型下屬；任務(wù)不明，壓力過(guò)大★成就型－任務(wù)結(jié)構(gòu)不清下屬的個(gè)性特點(diǎn)具體的環(huán)境

兩個(gè)經(jīng)理正在討論如何為提高工作績(jī)效給員工設(shè)置目標(biāo)的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置總體目標(biāo)，這樣可以保持管理的靈活性。另一個(gè)經(jīng)理則認(rèn)為，只有確定具體目標(biāo)才能取得良好的效果。他們還討論了其他一些確立目標(biāo)的方法、在以下四種方法中最好的方法是：

A.由經(jīng)理給員工設(shè)置總體目標(biāo)B.由經(jīng)理給員工設(shè)置具體目標(biāo)C.由員工提出總體目標(biāo)，并獲得管理部門(mén)的同意D.由員工提出具體目標(biāo)，并獲得管理部門(mén)的同意領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿發(fā)展歸因理論考察職工表現(xiàn)考察環(huán)境因素考察線索區(qū)別性一貫性一致性歸因內(nèi)因外因領(lǐng)導(dǎo)人處理辦法花旗銀行對(duì)已經(jīng)適用的員工，不斷踴躍派專為了解全球一萬(wàn)名員工，表現(xiàn)、發(fā)展意向、想提高什么技能、公司有哪些職位適合其發(fā)展。Bass：魅力領(lǐng)導(dǎo)者具有出眾的辯論和說(shuō)服技巧，也有技術(shù)專長(zhǎng)，并且他們促進(jìn)了追隨者們?cè)趹B(tài)度、行為和情感上的變化，追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理本尼斯研究了90位美國(guó)最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們有四種共同的能力—令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)意識(shí)；能清晰地表述這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實(shí)力并以此作為資本

領(lǐng)導(dǎo)魅力理論第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀---權(quán)力的基礎(chǔ)懲罰權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)合法權(quán)模范權(quán)專長(zhǎng)權(quán)職權(quán)

權(quán)威樹(shù)立權(quán)威的誤區(qū)濫用職權(quán)、討好下級(jí)、背景襯托、拉開(kāi)距離、自吹自擂、樹(shù)立權(quán)威的誤區(qū)第六節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的有效性一、從領(lǐng)導(dǎo)者入手1明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求2加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能；3科學(xué)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)4不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者（班子）的素質(zhì)二、從被領(lǐng)導(dǎo)者入手三、從環(huán)境入手包括任務(wù)結(jié)構(gòu)與組織情境科學(xué)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)Remember…………Whatmattermostishowyouseeyourself！正確認(rèn)識(shí)權(quán)力的來(lái)源一、決策藝術(shù)1.善于借助外腦2.準(zhǔn)確地收集信息3.明智地把握決策時(shí)機(jī)4.學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤的決策

二、協(xié)調(diào)的藝術(shù)知人善任關(guān)心愛(ài)護(hù)，助人發(fā)展正確處理員工的錯(cuò)誤盡量以發(fā)問(wèn)代替命令，善于溝通1對(duì)待下級(jí)的藝術(shù)表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)表?yè)P(yáng)發(fā)現(xiàn)、欣賞不能太具體擴(kuò)散、牢記對(duì)事又對(duì)人批評(píng)允許、接受明確具體單獨(dú)、忘記對(duì)事不對(duì)人2對(duì)待同級(jí)的藝術(shù)互相尊重，平等相待積極配合不越位擅權(quán)明辨是非不斤斤計(jì)較見(jiàn)賢思齊不嫉賢妒能3對(duì)待上級(jí)的藝術(shù)找準(zhǔn)自己的角色和位置，做到出力而不越位善于將自己的意見(jiàn)變成領(lǐng)導(dǎo)者的意見(jiàn)。要掌握不同領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取意見(jiàn)的特點(diǎn)，采取相應(yīng)方法反映意見(jiàn)；要使自己意見(jiàn)有科學(xué)性、可行性，容易被領(lǐng)導(dǎo)采納；要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)和場(chǎng)合提出意見(jiàn)；建議中要有幾種方案，留給領(lǐng)導(dǎo)者選擇余地；點(diǎn)出問(wèn)題的成敗利害，使領(lǐng)導(dǎo)者有緊迫感。適應(yīng)上級(jí)的特點(diǎn)和習(xí)慣開(kāi)展工作與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的交往要適度尊重而不恭維服從而不盲從親近而不庸俗。

三、授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的類型：剛性授權(quán)：剛性授權(quán)適用于重大事項(xiàng).柔性授權(quán)：柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強(qiáng)干。授權(quán)的原則因事?lián)袢?，視能授?quán)；明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)；授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制授權(quán)要訣：信任授權(quán)誤區(qū)：授權(quán)=分派任務(wù)過(guò)多干預(yù)絕對(duì)不干預(yù)案例：三星集團(tuán)總裁李健熙總裁秘書(shū)室集團(tuán)長(zhǎng)總裁秘書(shū)室主任電子、機(jī)械、化學(xué)、金融五、講話的藝術(shù)簡(jiǎn)潔精煉，語(yǔ)言親切自然善于鼓動(dòng)，富有激情幽默風(fēng)趣，引經(jīng)據(jù)典個(gè)性鮮明六、提高工作效率的藝術(shù)善于運(yùn)籌時(shí)間；任何工作都要問(wèn)三個(gè)能不能

-能不能取消？能不能與別的工作合并？能不能授不回答下級(jí)“這事怎么辦？”，反問(wèn)“你怎么辦？”

解脫人際關(guān)系提高會(huì)議效率

-建立良好的會(huì)風(fēng)、準(zhǔn)時(shí)、簡(jiǎn)潔在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾料想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是。

A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B.炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.炮兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手第七節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的選擇與培養(yǎng)一、領(lǐng)導(dǎo)者的選擇選擇的標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力職位的要求選擇的途徑：從組織內(nèi)部選擇從組織外部選擇選擇的方法工作模擬法實(shí)績(jī)考核法分解協(xié)調(diào)法面試二、領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者接續(xù)計(jì)劃職業(yè)生涯管理培訓(xùn)案例分析《反思失誤》

新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī).展望未來(lái)的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門(mén)實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來(lái)的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過(guò)的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來(lái)的不利影響沒(méi)有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門(mén)還采取在《古井報(bào)》開(kāi)設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開(kāi)展討論活動(dòng)。全體古井人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問(wèn)題：⒈讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？分析提示1.讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：①搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；③搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；④搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。一個(gè)合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子的特征1、梯形的年齡結(jié)構(gòu)一般中年40－50％2、互補(bǔ)的知識(shí)結(jié)構(gòu)3、配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)4、疊加的智能結(jié)構(gòu)思想型領(lǐng)導(dǎo)、組織型領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)、智囊型領(lǐng)導(dǎo)5、協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)測(cè)測(cè)你的LPC分?jǐn)?shù)回想你最難共事的一個(gè)同事，請(qǐng)用下面16組截然相反的詞來(lái)描述他，并圈出你認(rèn)為最能準(zhǔn)確描述他的那個(gè)等級(jí)。（64－57）快樂(lè)－87654321－不快樂(lè)友善－87654321－不友善隨和－87654321－不隨和冷漠－12345678－熱心緊張－12345678－輕松疏遠(yuǎn)－12345678－親密冷淡－12345678－熱情合作－87654321－不合作支持－87654321－敵對(duì)無(wú)聊－12345678－有趣好爭(zhēng)－12345678－融洽自信－87654321－猶豫高效－87654321－低效郁悶－12345678－開(kāi)朗開(kāi)放－87654321－戒備令人鼓舞－87654321－令人泄氣案例分析建造“大家庭”

企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有