華為薪酬管理實戰(zhàn)案例

華為薪酬管理實戰(zhàn)案例華為薪酬管理實戰(zhàn)案例：在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。但著名的華為公司不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續(xù)增長，并且超越了對手。其中的一個關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。那么，華為有著怎樣的獨特方法論呢?讓一個企業(yè)實現(xiàn)員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。由工資倒推任務(wù)很多企業(yè)做預算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然?？傊糇『诵膯T工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。提高人均毛利但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數(shù)基本上在30倍到100倍。華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。華為之所以一定要實現(xiàn)人均毛利100萬元的目標，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。減人，也要增效一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什么?第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資?這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單：優(yōu)秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。在華為，一個部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細越好。產(chǎn)出崗位是什么?就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。價值2000萬的華為薪酬管理體系1華為的薪酬構(gòu)成華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內(nèi)在激勵。外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬;當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬于長期激勵，即股票認購。在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、崗位級別、上年度業(yè)績表現(xiàn)、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。華為提供內(nèi)部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現(xiàn)金購買，這種內(nèi)部股還可以用獎金認購，也可從公司無息貸款，三者選其一。對于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上干得好的，年終獎（一般第二年年中發(fā)）可以達到10萬+，股票收入也能達到10萬+。近幾年的分紅能達到30%+左右。華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會實時根據(jù)“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態(tài)調(diào)整。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。2華為的薪酬定位從上圖可以看出，目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。3華為的薪酬一致性薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對待。通常市場上會按照四種評判標準來決定是否有必要采用多套：①按照運營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標準和管理方式;②按照部門來看，是否要實施不同的標準，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對待;③按照城市或者國家劃分，針對當?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對待;④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系;①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性;②對于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。4華為的薪酬公平在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競爭哪個更重要?即當雙方產(chǎn)生矛盾時，哪方面會優(yōu)先考慮?重視任何一方面都是有利有弊。華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時，會優(yōu)先考慮外部競爭。而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。華為在薪資分配上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，每個華為的員工通過努力奮斗，以及在工作中積累的經(jīng)驗和增長的才干，都有機會獲得職務(wù)或任職資格的晉升。并且同時施行職位的公開公平競爭機制，所有管理崗位晉升降職條件明確。華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬。華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配;工資分配采用基于能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當?shù)男剿?獎金的發(fā)放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動員工的積極性和主動性。5華為的薪酬支付目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在于：①通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性;②相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考;③為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉(zhuǎn)崗;④管理方式比較傳統(tǒng)。相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應用，它的優(yōu)點在于：①能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責；②需要實行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績效管理與之相匹配；③管理方式相當靈活。華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進行管理，對于公司來說不會起決定性作用的崗位會采用比較簡單的按崗定薪，對于研發(fā)崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。另外，華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級管理人員。這四個級別的薪酬項的配比是：操作人員的固定收入是占年總收入的90%，無股金;專業(yè)技術(shù)人員的固定收入占年總收入的60%,浮動收入占25%，股金控制在15%;中層管理人員的固定收入為年總收入的50%，浮動收入為30%，股金為20%;高層管理人員的固定收入占總收入的40%，浮動收入為20%，股金為40%。經(jīng)實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對于新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調(diào)動了全體員工的積極性。6華為的業(yè)績目標華為考核方式主要采用PBC方式，內(nèi)容不贅述，回復"PBC"可見相關(guān)內(nèi)容。7華為的薪酬浮動薪酬浮動主要在于看是強調(diào)固定薪酬還是強調(diào)浮動薪酬。強調(diào)固定薪酬的特點在于：①基于績效的薪酬激勵較少;②提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性;③可能成為公司長期的財務(wù)負擔。強調(diào)浮動薪酬的特點在于：①可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本;②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性;③員工在公司經(jīng)營好的時候期待很好的報酬，但在公司經(jīng)營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。8華為的薪酬時間范圍華為在薪酬時間范圍的界定上，對待不同職位進行相應的合理考量，比如在高管職位和研發(fā)人員比較注重強調(diào)未來的薪酬，對于銷售和后勤部門主要強調(diào)當前的薪酬給予。9華為的薪酬政策在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領(lǐng)先市場水平，前半年領(lǐng)先市場水平并且后半年滯后市場，全年滯后市場水平。這一點是看公司具體的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀，量力而行，華為秉承著一貫的重金聘用的原則，在調(diào)薪時完全領(lǐng)先于市場水平。任正非說：“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向華為優(yōu)秀員工傾斜。”10華為的薪酬溝通在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下操作：年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據(jù)不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種：①潛在員工：為什么他們要申請我們公司的職位?為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer?②在職員工：員工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱;③離職員工：員工離職面談。問題來了，我們能