管理心理學(xué)課件-沖突與談判

沖突高層和中層管理者20%的時(shí)間花費(fèi)在處理各種形式的沖突上管理人員處理沖突的技能是管理生涯成功和有效的前提1第一節(jié)沖突的基本概念沖突（conflict）P369——個(gè)人或群體的期望或目標(biāo)導(dǎo)向行為受到其他人或群體的阻撓的情形或過程2一、沖突的類型1、目標(biāo)沖突2、認(rèn)知沖突3、情感沖突4、行為沖突

3二、沖突的水平1、個(gè)人內(nèi)部沖突2、個(gè)人間沖突3、群體間沖突4、組織間沖突

4三、沖突的作用P371積極：1、導(dǎo)致組織的創(chuàng)新和變革2、激發(fā)員工斗志3、有助于員工和群體長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的穩(wěn)定和統(tǒng)一消極：1、浪費(fèi)時(shí)間和精力2、造成成員心理壓力和緊張3、影響人際關(guān)系，破壞群體的凝聚力5第二節(jié)沖突過程一、導(dǎo)致沖突的原因P3731、任務(wù)的相互依存2、地位的不相稱3、權(quán)責(zé)不清4、溝通問題5、共享資源6、缺乏共同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)7、個(gè)人差異

6二、沖突過程模型階段1惱火階段2概念化階段4結(jié)果階段3行為7三、解決沖突的程序描述詢問協(xié)商決定監(jiān)督雙贏8四、解決沖突的策略P376獨(dú)裁獨(dú)裁性

不獨(dú)裁不合作合作合作性競(jìng)爭(zhēng)（competing）合作（collaborating）回避（avoiding）遷就（accommodating）和解（compromising）9自我評(píng)估：下面列出的每一種做法你是否經(jīng)常使用？很少如此較少如此一般較常如此經(jīng)常如此

123451、我與同事一起討論我遇到的問題，以顯示我的意見的優(yōu)越性。2、我與同事共同協(xié)商，以找到一個(gè)折衷方案。3、我試圖滿足同事的期望。4、我與同事一起研究問題，以找到一個(gè)雙方都能接受的解決辦法。5、在任何問題上，我總堅(jiān)持自己的看法。6、我試圖回避針鋒相對(duì)，并把自己與同事之間的沖突藏在心里。7、我總堅(jiān)持自己對(duì)問題的解決方法。8、我使用相互讓步的方式獲得折衷解決的辦法。9、我與同事相互交換信息，共同解決問題。10、對(duì)于我與同事之間的差異，我回避開放的討論方式。11、我會(huì)遷就于同事的希望和要求。12、我試圖把我們關(guān)注的所有問題公開化，以便找到最佳解決辦法。13、為了打破談判僵局，我傾向于采用中庸之道。14、我常常贊同同事的意見。15、為了避免對(duì)方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同事之間的不一致意見藏在心里。

評(píng)分：處理沖突的基本意圖競(jìng)爭(zhēng)1、5、7合作4、9、12回避6、10、15忍讓3、11、14妥協(xié)2、8、13五、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點(diǎn)有害的消極的應(yīng)該避免人際關(guān)系觀點(diǎn)與生俱來的無法避免接納沖突相互作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突建設(shè)性的、功能正常的沖突破壞性的、功能失調(diào)的沖突15案例：激發(fā)功能正常的沖突惠普公司對(duì)持不同意見的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即使他們的想法沒有被管理層采納。16IBM公司有一個(gè)鼓勵(lì)提出不同意見的正式系統(tǒng)，員工們可以通過它向上司提出質(zhì)疑，而不受到任何處罰。17殼牌集團(tuán)、通用電氣公司等在決策過程中引進(jìn)了吹毛求疵的提意見者。18伊諾維斯交互技術(shù)公司總裁解聘了一個(gè)從不持異議的CEO：”這個(gè)人是一個(gè)十足的好好先生，在我們的組織中，我沒錢給那些只聽我意見的人。”19對(duì)管理者的挑戰(zhàn)——當(dāng)你聽到自己不想聽到的信息的時(shí)候感到怒發(fā)沖冠或希望破滅，或權(quán)威受到挑戰(zhàn)不發(fā)怒，不激烈指責(zé)，不諷刺挖苦，不愛理不理，不咬牙切齒

20心平氣和地問“你能詳細(xì)地談?wù)勥@個(gè)問題嗎？”“你認(rèn)為我們?cè)撛趺崔k？”真誠地表達(dá)“謝謝你讓我注意到這一點(diǎn)！”